L’IA va-t-elle tuer les consultants ?

L’intelligence artificielle a une singularité. Contrairement aux autres grandes révolutions technologiques, elle remet davantage en cause les cols blancs que les cols bleus, à une vitesse qui dépasse l’imagination. Jusqu’à devenir une menace existentielle ? Plusieurs professions doivent rapidement se réinventer, et la consultance en représente le parfait exemple.

Le conseil est une industrie planétaire. En 2024, entreprises et pouvoirs publics ont dépensé pas moins de 350 milliards d’euros en frais de consultance. Longtemps protégée par sa réputation et son opacité, elle est aujourd’hui exposée aux turbulences de l’IA.

L’intelligence artificielle a cette particularité de ringardiser des métiers dits “intellectuels”, qui requièrent parfois de hauts diplômes. Les acteurs qui manipulent et agrègent un nombre important de données, littéraires ou chiffrées – comme les cabinets d’avocats, les comptables, les cabinets d’audit et de consultance ou même les journalistes –, sont particulièrement exposés.

En Belgique, le marché du conseil pèse environ 2 milliards d’euros, dominé par les “Big Four” (Deloitte, EY, PwC et KPMG), mais la dynamique change. En 2023, tous affichaient des croissances à deux chiffres. Un an plus tard, la progression s’est tassée pour s’établir entre 2 et 5%, bien en dessous de celle des années fastes. La division conseil a même reculé : – 3,5% chez PwC et KPMG. L’audit, en revanche, a progressé de 6 à 10%, dopé par la nouvelle directive européenne sur le reporting durable (CSRD) et le futur devoir de vigilance.

Tout en contraste, l’IA devrait produire un mouvement exactement inverse. “Elle absorbera une grande partie des activités d’audit et des métiers du chiffre, pense l’économiste Bruno Colmant, au bénéfice du conseil, qui prendra la forme d’un accompagnement opérationnel et stratégique. Tout le reste sera pris en charge par l’IA ou internalisé par les entreprises.” Et ce bouleversement s’opère déjà, en temps réel, dans les grands groupes internationaux. Avec des conséquences très concrètes.

Le cas McKinsey

Le cas McKinsey illustre la rupture. En interne, certains parlent d’un enjeu “existentiel”, selon le Wall Street Journal. L’IA est à l’ordre du jour de chaque conseil de direction. Le cabinet revoit son modèle : recrutement, types de missions, méthodes de travail. L’objectif est de rester pertinent alors que des tâches clés qui prenaient des heures peuvent être automatisées en minutes.

Au niveau de sa structure, le cabinet a déployé 12.000 agents IA. Ils rédigent des slides, prennent des notes, résument interviews et documents. Un bot vérifie la logique d’un raisonnement. Un autre applique le “ton McKinsey”. La firme vise, à terme, “un agent par employé”. Forcément, les équipes se réduisent : un chef de mission, deux ou trois consultants, et une IA.

“Celle-ci aspire la capacité analytique confiée aux jeunes”, analyse Bruno Colmant. Si bien que le modèle pyramidal du conseil, avec une large base de juniors, se fragilise. En effet, le système de carrière classique reposait sur une progression d’une dizaine d’années avant d’atteindre le rang de partner. “L’aspiration par le bas vers le haut va disparaître. Il restera la marque et la capacité des partners à parler d’égal à égal avec un CEO”, estime l’ancien patron de Degroof Petercam.

Frédéric Van Weyenbergh, ancien associé d’un prestigieux cabinet international, nuance : “La relégation des plus jeunes n’est pas une fatalité”. On peut aussi envisager les choses sous un angle différent : celui d’un apprentissage accéléré pour embarquer plus vite les juniors vers l’expertise, et les débarrasser des tâches redondantes et chronophages.

Un modèle économique en question

Il n’en reste pas moins que le modèle économique actuel est fortement challengé. Depuis des décennies, ce modèle repose sur une mécanique bien huilée. À la base, des cohortes de juniors facturés à prix fort. Au sommet, quelques partners dont la réputation justifie le tarif global. Entre les deux, un effet de levier considérable qui fait la rentabilité des grands cabinets.

Ce modèle est aujourd’hui fragilisé. PwC en a fait l’expérience. Après avoir communiqué sur ses investissements dans l’intelligence artificielle – un “ChatPwC” interne, des formations massives et l’intégration d’agents IA –, certains clients ont demandé des rabais sur leurs factures. L’argument est simple : si l’IA fait gagner du temps, pourquoi continuer à payer autant d’heures humaines ?

“Les entreprises comprendront vite si un rapport a été fait à 90% par une IA, prévient Laurent Alexandre, médecin et conférencier, qui s’est intéressé très tôt au potentiel de l’IA. Il ne faut pas vendre des œufs de lompe au prix du caviar”. Pour lui, la transparence devient cruciale : un client qui paie un million d’euros n’acceptera plus de financer des marges gigantesques si le gros du travail est automatisé.

Le problème est connu des dirigeants de PwC. Leur réponse consiste à “parler création de valeur plutôt que baisse de prix”. Autrement dit, montrer que l’IA permet d’aller plus vite, mais aussi de réduire les risques, d’augmenter la qualité et d’apporter un meilleur service global. Mais un glissement s’opère clairement d’un modèle “heures facturées” vers un modèle “valeur produite”.

Une concurrence plus rude

Une autre tension s’observe chez EY. L’ancien patron de la filiale britannique a reconnu publiquement que l’IA abaissait les barrières à l’entrée du secteur. Des cabinets plus petits, nés “IA-first”, se montrent capables de produire des analyses et des benchmarks à coûts réduits, tout en offrant une spécialisation pointue. Pour les clients, le choix est de moins en moins systématiquement en faveur des grands noms.

Bruno Colmant voit le métier évoluer vers une forme de consultance incarnée par des individus à forte légitimité personnelle, plutôt que par de grandes marques. L’économiste imagine même que certains partners quitteront les grandes structures pour se lancer seuls, en s’appuyant uniquement sur leur réputation personnelle.

Frédéric Van Weyenbergh en sait quelque chose puisque, fort d’une expérience de 25 ans dans la consultance, il est désormais à la tête de quantonomiQs, une plus petite structure qui s’est spécialisée dans la technologie quantique. Mais il estime qu’il y a de la place pour tout le monde. “On parle d’un marché potentiel qui pèse des milliers de milliards d’euros. Si un petit player capte ne serait-ce qu’un pour cent de ce gâteau, imaginez l’ampleur du potentiel.”

Selon lui, “les grandes marques garderont les programmes de transformation massifs, ceux qui exigent crédibilité et réputation. Mais à côté, une galaxie de boutiques spécialisées, plus rapides et plus agiles, s’imposera sur des missions ciblées.” Frédéric Van Weyenbergh imagine un monde d’”écosystèmes” où les grands cabinets s’allieront avec des start-up et des acteurs techs pour couvrir l’ensemble de la chaîne de valeur. Laurent Alexandre imagine une sélection darwinienne : “Les médiocres disparaîtront, les meilleurs prospéreront.”

Le danger de l’auto-consultation

L’IA générative a ouvert une brèche. Aujourd’hui, un comité de direction peut interroger ChatGPT, Claude, Grok ou Copilot à partir de ses comptes annuels, demander un benchmark sectoriel ou simuler une stratégie de prix. Le résultat peut être séduisant : produire en quelques heures un document qui aurait nécessité, hier, une équipe de juniors pendant plusieurs semaines. C’est vrai pour les entreprises qui n’ont pas les moyens de se payer des consultants, mais aussi pour les autres. Celles qui pouvaient se permettre de faire appel aux grands cabinets seront tentées de diminuer ces coûts importants, en internalisant certains process.

De grandes entreprises wallonnes ont déjà franchi le pas. L’une d’elles confie en off “ne plus avoir fait appel à des consultants depuis longtemps”, l’IA lui permettant de réaliser elle-même une partie des analyses nécessaires. De plus en plus de dirigeants testent ces usages. Bruno Colmant le constate : “Les entreprises peuvent se poser mille questions sur leurs données, leurs comptes annuels… et obtenir des réponses immédiates.” Le risque est que certaines directions estiment ne plus devoir recourir à un cabinet externe pour trancher des sujets importants.

“Elles se disent : pourquoi payer McKinsey ou BCG si nous pouvons automatiser 60 à 70% du travail ?”, explique Frédéric Van Weyenbergh. Mais l’auto-consultation a ses limites. Le consultant met en garde contre un biais majeur : l’absence de regard indépendant. “Une entreprise qui s’auto-audite finit souvent par se rassurer elle-même. L’indépendance et la rigueur d’un œil externe sont irremplaçables”, souligne-t-il. À l’heure où l’IA peut se tromper, confier sa stratégie uniquement à une machine – et à ses propres biais internes – expose à de lourdes erreurs.

Chez Thomas & Piron, l’une des plus grandes entreprises du sud du pays, on se situe plus dans un entre-deux. L’entreprise n’a pas pour habitude de faire appel aux grands cabinets. “La stratégie, c’est couvert en interne, précise Benjamin Botsoen, directeur de l’entreprise. En général, dans le monde de la construction, on aime bien faire les choses soi-même.” L’entreprise a aussi créé sa propre filiale informatique pour piloter ses besoins digitaux. Mais elle ne ferme pas la porte aux consultants pour autant. “On a l’humilité de dire que si ce n’est pas dans nos compétences, eh bien on ne le fera pas”, reconnaît-il. La cybersécurité, par exemple, reste un domaine où l’expertise externe conserve son utilité pour le groupe.

Concernant l’IA à proprement parler, l’entreprise envisage la même approche. En septembre, Thomas & Piron va désigner un responsable dédié à l’intelligence artificielle, chargé d’établir une feuille de route et d’identifier les cas d’usage pertinents. “Ce sera un rôle d’identification. Pour la réalisation, c’est un autre sujet. Si nous avons les compétences en interne pour exploiter nos données, nous le ferons. Si ce n’est pas le cas, nous ferons appel à des consultants. Nous n’avons pas vocation à construire des modèles IA exclusivement pour nous. En tout cas, pas pour le moment”, précise le directeur informatique.

Les opportunités de l’IA

L’IA ne signe pas seulement la fin d’un modèle. Elle ouvre effectivement de nouveaux champs d’activité pour les consultants. De nombreux dirigeants d’entreprise admettent qu’ils ne savent pas comment intégrer l’IA dans leurs processus, ni comment sécuriser son usage. C’est un terrain où les cabinets de conseil peuvent jouer un rôle clé.

La mise en œuvre de l’AI Act européen crée déjà un nouveau marché. Les entreprises devront cartographier leurs usages, vérifier la conformité des modèles, instaurer des systèmes de contrôle. “L’IA crée de nouveaux métiers : contrôle, sécurisation, bonne utilisation éthique”, souligne Frédéric Van Weyenbergh. Il imagine des équipes spécialisées capables de bâtir des cadres de gouvernance et de mettre en place des contrôles automatisés.

Bruno Colmant parle, lui, d’un “conseil opérationnel”. Selon lui, la valeur se déplacera vers l’accompagnement très concret : intégrer l’IA dans les processus, simplifier les organisations, réallouer les tâches libérées par les assistants IA… “Les entreprises ne veulent pas qu’on leur dise qu’il y a un problème, elles veulent qu’on le résolve”, insiste-t-il.

Pour Frédéric Van Weyenbergh, l’avenir du métier passera par des profils hybrides, capables de maîtriser à la fois la technique et la relation humaine. “On ne sera plus consultant uniquement parce qu’on a fait une école de commerce. Il faudra un double profil : expertise métier et compréhension technologique”, explique-t-il, en citant l’IA, mais aussi la cybersécurité, la blockchain ou encore le quantique comme terrains d’avenir. Mais ces hard skills ne suffiront pas. “Un robot, aussi intelligent soit-il, ne remplacera jamais les relations humaines et la confiance”, insiste-t-il. La différence se jouera donc dans les soft skills : la pédagogie, la communication, la capacité à convaincre un comité de direction et à transformer une analyse en décision. Voilà ce que l’IA pourra difficilement remplacer.

L’IA tue la complaisance, pas le conseil

En définitive, l’intelligence artificielle ne signe pas la mort du conseil, mais la fin d’une époque. Le modèle pyramidal, fondé sur des armées de juniors produisant des benchmarks et des slides, s’effrite. La concurrence s’ouvre vers des plus petits acteurs hyper spécialisés, mais aussi directement au sein des entreprises, qui pourront s’aider de l’IA. Quoi qu’il en soit, les clients ne paieront plus pour du temps, mais pour des résultats tangibles.

Les consultants les plus intelligents, à même de se remettre en question et d’apporter une réelle plus-value survivront. Les autres seront sans doute broyés dans la machine à IA. “Elle va faire sauter tout le gras du consulting, tranche Laurent Alexandre. Le conseil va devenir plus petit, mais plus pointu. La marque ne suffira plus. Il faudra prouver sa valeur au client, chaque jour. Autrement dit, la complaisance, c’est fini.”

En 1979, les Buggles chantaient Video Killed the Radio Star. La télévision allait-elle tuer la radio ? Dans les faits, la radio ne s’est pas éteinte. Elle s’est réinventée.

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