Les DRH en ces temps d’incertitude: “Suis-je en phase avec la voie que l’entreprise doit emprunter ?”

Les DRH sont depuis quelques années soumis à une forte pression. La transition écologique et l’impact de l’entreprise sur son environnement et sa communauté, le besoin d’hyper-individualisation né de la pandémie et son cortège de questionnements, puis aujourd’hui le conflit à l’Est, ont sonné la fin des discours creux ou des plans sur papier. Ils sont aujourd’hui, comme leur entreprise, jugés sur leurs actes et leur capacité à s’adapter.

“L’employeur doit s’adapter à l’employé et plus l’inverse. Les dernières années ont accéléré les tendances que l’on voyait arriver: l’humain au centre de l’entreprise, le bien-être, l’empathie et la bienveillance. Nous n’aurions jamais mis ces deux derniers termes dans un plan stratégique RH avant. Il faut parler aux gens et, surtout, les écouter. Il y a un besoin clair d’individualisation. Ils veulent tous le meilleur de leur monde. Il va falloir être costaud pour gérer cela. Notamment en termes de gestion de talents: recruter, certes, mais surtout fidéliser. Nous venons d’avoir quelques personnes qui, telles des satellites, sont sorties de l’entreprise aussi vite qu’elles y étaient entrées. En ces temps volatiles, ce qui va compter, c’est l’expérience employé et la marque de l’employeur. Rentrer des gens dans des plans? A oublier! C’est un vrai défi car, dans le même temps, il faut continuer à suivre la stratégie de l’entreprise et délivrer ses objectifs.” Cindy Dewitte, la directrice des ressources humaines (DRH) de Multipharma, qui gère quasiment 2.000 employés répartis entre le siège, les entrepôts et les pharmacies, énonce avec acuité la difficulté de son métier en ce début 2022. En des temps incertains, hier la pandémie et aujourd’hui la guerre à nos portes, l’être humain a le réflexe logique de se tourner vers sa propre santé, sa propre sécurité, ses émotions et ses besoins.

Travail sur soi-même

“C’est un changement considérable, confirme Geert Aelbrecht, chief people officer chez Besix. Le lien entre l’individu et l’entreprise est de moins en moins ressource et de plus en plus humain. Fort heureusement, les équipes dirigeantes en sont bien conscientes. On ne me regarde plus aujourd’hui comme un extraterrestre qui proposerait des choses qui, en fin de compte, ne sont pas nécessaires. Je suis très actif dans la conscientisation des dirigeants qui doivent apprendre à raisonner autrement qu’en pertes et profits et indicateurs de performance. Ceci dit, je ne peux pas me permettre d’être dans le flou et je dois bien expliquer ce que les RH veulent et pourquoi. Mais c’est clair, la valorisation automatique de mes actions est beaucoup plus présente qu’avant.”

Cette valorisation a un coût: plus le DRH a de la considération, plus les attentes sont élevées. Notamment sur la gestion des talents. Le coût est aussi personnel.

“Comme disait Cindy, la culture d’entreprise est fondamentale de nos jours, poursuit Geert Aelbrecht. Le DRH en est le porte-parole. Il est donc essentiel qu’il y ait un lien fort entre l’équipe dirigeante et l’équipe RH. Il faut parler d’une même voix. Mais suis-je pour autant, moi, le bon porte-parole? J’ai effectué un gros travail sur moi-même ces derniers mois. Il est essentiel de se remettre en question par rapport au monde qui change si vite et aux aspirations de votre propre personnel. Suis-je en phase avec la voie que l’entreprise doit emprunter? Est-ce que je suis bien la personne qui va permettre à mon équipe de relever les défis?”

La fin du “bullshit”

Etre en phase avec soi-même et avec ses propres aspirations, c’est aujourd’hui, chez moult responsables des ressources humaines, une condition sine qua non pour parvenir à gérer des changements dont le rythme et la fréquence ne cessent d’augmenter. Et aussi pour parler vrai.

“L’humain est au centre de nos métiers, assure Olivier Blanc, head of HR chez Nestlé Belgilux. Chez moi, ça n’a pas changé. Cela n’a jamais été des mots sur du papier ou des effets d’annonce. Avec la pandémie, nos employés nous ont jugés sur nos actes. Il n’est plus possible de faire semblant. Le côté bullshit ne passe plus. Y compris sur tout ce qui touche à la durabilité. J’ai des candidats qui sont très pointus sur ces questions-là lors de l’interview ou qui challengent clairement certaines positions du groupe. De nos jours, il faut offrir du sens et de la vérité. Une raison d’être et une vision commune. C’est aussi un gros changement dans nos métiers. Il faut aider l’employé à être clair sur ce qu’il est et sur ses aspirations. Tout en étant bien conscient qu’on ne peut pas offrir à tout le monde, tout le temps, des possibilités de développement. Mais globalement, il n’y a pas de crise de sens chez Nestlé.”

La gestion des multiples changements liés à la pandémie et à la transition écologique (mobilité, voyages pros, etc.) laisse à penser que les futurs changements seront plus facilement absorbés. Aujourd’hui, il faut déjà penser au défi suivant.

“Le lien social entre les employés est devenu crucial, confirme Danielle Knott, group chief human ressources officer chez Carmeuse. Demain, qui est déjà aujourd’hui, il va être fondamental de renforcer l’appartenance, de créer du lien et le renforcer alors que l’on se voit moins. C’est la raison principale de la fidélité à une entreprise. Le mode hybride est une réalité qui ne disparaîtra pas. Il faut éviter qu’il n’engendre des silos. Pour continuer à exister, à se développer et à recruter, notamment les jeunes talents qui doivent amener l’entreprise vers la neutralité carbone, il nous faut relever le défi de la culture d’entreprise forte, un ancrage indispensable en période volatile.”

Dans cette optique, les responsables des ressources humaines sont aussi aujourd’hui pleinement occupés à gérer les failles de la résilience et du changement. Elles sont bien connues: déconnexion digitale, leadership, bien-être, etc. Boucher ces failles va être crucial pour ne pas perdre des gens en route.

“Aujourd’hui, les employés disent ce qu’ils pensent, assène Cindy Dewitte. Ils osent même tout dire. Et ce n’est plus une question de générations. Ils veulent tous la même chose: du sur-mesure. Et ils sont de plus en plus exigeants et sélectifs par rapport à cela. Un phénomène exacerbé par les temps que nous vivons ou avons vécus. Quand un jeune sent qu’il n’a plus rien à apprendre ou qu’il ne peut plus progresser, il s’en va.”

Des collaborateurs à Lviv

A côté des défis belges, Olivier Blanc est aussi préoccupé par le sort du bon millier d’Ukrainiens qui, à Lviv, travaillent pour Nestlé Business Services. Un centre de compétences paneuropéen qui offre du support en termes de services RH, d’établissement du payroll ou de la facturation. Quinze personnes sont plus spécifiquement affectées à la Belgique.

“Ce sont des gens avec lesquels nous sommes en contact tous les jours, confie Olivier Blanc. Alors oui, leur bien-être est aujourd’hui en tête de mes priorités. A ce jour, Lviv est épargnée et le travail continue mais jusqu’à quand? Deux personnes se sont déjà réfugiées en Belgique et nous veillons à faciliter leur installation. Pour les autres, le groupe suit la situation de très près avec des aides personnalisées tant au niveau financier que psychologique. Nous les aidons aussi à traverser la frontière et une bonne centaine de personnes ont déjà trouvé refuge en Pologne ou en Tchéquie. Par ailleurs, deux Ukrainiens travaillent ici en Belgique avec nous. Je m’efforce de répondre à leurs besoins du mieux que je peux.”