Covid, climat, guerre en Ukraine: comment les entreprises s’habituent à un monde d’incertitude

Comment gérer son entreprise à travers une telle succession de chocs? Economistes et responsables de postes-clés témoignent dans ce dossier.

Après la pandémie de covid, et alors que le défi climatique se fait de plus en plus pressant, la guerre menée par la Russie en Ukraine bouscule tous les équilibres du monde et chamboule nos économies. Pour les entreprises, cet accident géopolitique majeur, inattendu dans son ampleur, rajoute une couche d’incertitude à l’heure où le moment était venu de prolonger la relance post-covid.

Comment gérer ce moment délicat? Trends-Tendances a longuement interrogé des spécialistes de l’économie, mais aussi les responsables des postes clés des entreprises, pour tenter d’apporter des réflexions utiles dans le brouillard.

Une nouvelle ère

Une certitude dont on doit désormais se convaincre: rien ne sera plus comme avant. Tel est le constat posé par les économistes. “Nous entrons dans une nouvelle ère, acquiesce Koen De Leus, économiste en chef de BNP Paribas. Le chancelier allemand Olaf Scholz et le président allemand Emmanuel Macron parlent d’un ‘nouveau monde’ et je partage ce sentiment. Nous pensions être sortis de la guerre froide après la chute du mur de Berlin en 1989 mais nous retournons dans cette guerre froide à la vitesse de l’éclair. Nous sommes dans ce que l’on peut appeler une tempête parfaite. Cela peut avoir un impact important sur la valorisation des actifs. Nous entrons dans une ère de volatilité énorme.”

“C’est un bouleversement fondamental, en particulier pour l’Europe, appuie Bernard Keppenne, économiste en chef chez CBC. Nous devons prendre conscience du rôle que nous devons jouer dans le futur et réduire notre dépendance à l’égard de la Russie, en particulier, et de la Chine, tant au niveau de l’énergie que de l’ensemble des matières premières.” L’impact pour l’économie sera considérable et induira des réponses inédites, tant au niveau des Etats que des entreprises. Le tout sera de voir si nous aurons le temps et le courage d’agir.”

“Diversifier l’approvisionnement et stocker”

Le premier choc, immédiat, concerne le prix de l’énergie et l’inflation. “L’inflation pourrait se maintenir à un niveau relativement élevé, souligne Koen De Leus. Lors de notre dernière conférence de presse, j’avais dit que le risque de stagflation (une inflation forte conjuguée à une croissance faible) n’était pas à exclure mais que la probabilité restait faible. Aujourd’hui, je ne dirais plus que cette probabilité est faible. Si le pétrole monte autour de 140-150 dollars le baril et se maintient à ce niveau, un choc pétrolier s’ajoutera au choc gazier et pourrait induire une stagflation.”

Concrètement, notre dépendance à l’égard du gaz russe et du pétrole nous coûte très cher. “On ne peut pas changer cela à court terme, prolonge l’économiste en chef de BNP Paribas. Cela pourrait relancer le débat sur le nucléaire, voire sur le charbon. A terme, cela prouve la nécessité pour les pays européens d’être aussi autonomes que possible sur le plan énergétique sur base des énergies renouvelables, des batteries, avec un appui de GNL. La pression est forte sur les matières premières, importantes pour la transition, et les prix sont très élevés. C’est le cas pour le zinc, l’aluminium, le nickel, le cuivre, etc. Ces prix risquent de rester très élevés pendant pas mal de temps.”

Conséquence? “Les pays européens et les Etats-Unis doivent diversifier leurs sources d’approvisionnement, insiste-t-il. La Chine a déjà pris les devants, notamment en s’implantant en Afrique. Les entreprises, quant à elles, doivent songer à mettre en place davantage de stocks parce qu’il y aura de plus en plus de chocs sur les chaînes d’approvisionnement. En raison des événements géopolitiques mais aussi des risques climatiques. D’un jour à l’autre, une tempête, une inondation ou un incident climatique pourra tout changer.” Les CEO du monde occidental doivent changer d’espace-temps.

“Le brutal réveil de l’Europe”

Le défi concerne chaque Etat membre de l’Union européenne et sonne comme un rappel brutal aux réalités d’un monde dangereux. “Ce qui se passe sera peut-être l’élément déterminant pour contraindre l’Europe à accélérer son processus d’intégration, souligne Bernard Keppenne. On voit que des changements majeurs s’opèrent, notamment en Allemagne, qui pourraient donner cette impulsion nécessaire à l’Union. Il s’agit de transformer ces crises pour en faire une opportunité. C’est un changement de paradigme fondamental pour nous tous. Ces multiples crises doivent induire un changement de comportement dans notre consommation et dans notre citoyenneté.”

“Une opportunité de ces crises, ce serait que l’Europe se réveille face aux défis qu’elle aurait déjà dû prendre à bras le corps depuis bien longtemps, comme la défense et l’énergie, appuie Geert Noels, CEO d’Econopolis. Ce qui se passe est une grosse piqûre de rappel. Le bémol, c’est qu’il y a beaucoup d’improvisation. Emmanuel Macron fait appel à une force de défense européenne, mais un tel projet prend du temps et cela réduit la force de l’Otan, au risque d’affaiblir l’alliance avec les Etats-Unis: ce n’est pas très malin. Au niveau énergétique, on aurait dû rouvrir la piste nucléaire de façon commune au niveau européen au lieu d’avoir des décisions nationales en restant dépendant du gaz.” Les entreprises regardent forcément, inquiètes, ces virages à prendre et ces hésitations des dirigeants. Tout en devant, elles aussi, être des acteurs du changement.

“L’agilité et la résilience: voilà les priorités”

“Personne n’avait mis ce qui se passe dans son business plan, souligne Olivier Willocx, administrateur délégué de Beci, l’organe représentant le patronat bruxellois. Une pandémie mondiale et une guerre en Ukraine: si l’on l’avait écrit, on nous aurait demandé d’être plus vraisemblable. Tout notre mode de pensée est fondé sur le risque, mais en ce qui concerne l’incertitude, on n’a pas de modèle. On bascule dans un univers intéressant où tout le monde veut du leadership et, en même temps, le vrai leadership consiste désormais à dire: je ne sais pas et j’ai changé d’avis! L’intelligence, c’est aussi de reconnaître que les choses peuvent évoluer, comme nos avis. Nous devons tous réapprendre cette notion d’incertitude.”

Dans une entreprise où l’on doit gérer des investissements, préparer des business plans et se projeter dans l’avenir, comment gérer cela? “Pendant le covid, j’ai rencontré 430 chefs d’entreprise, raconte Olivier Willocx. On avait des gens qui étaient dans la même rue, qui faisaient le même métier: certains nous disaient ne plus savoir suivre tant ils avaient de commandes et la personne en face rétorquait qu’elle n’avait plus de clients. Qu’est-ce qui faisait la différence entre eux? C’était la manière de regarder les choses. Plein de gens ont compris, durant cette crise, qu’il fallait s’adapter.”

Le numérique et l’e-commerce ont été les clés? “Ça peut être ça, mais ça peut être des restaurants qui ont changé la manière de faire leur carte, qui se sont mis à livrer ou qui ont ouvert tous les jours de la semaine avec deux équipes par semaine. Changer! On prend le risque de se tromper, mais en attendant, on ne se plaint pas. La constante de ceux qui allaient mal, c’était de faire en permanence la liste de tous ceux à qui ils en voulaient parce que c’était à cause d’eux que la situation s’était déteriorée. Le mécanisme de résilience consiste à dire ‘je souffre, je vais mal, j’ai envie de faire quelque chose, mais en vouloir aux autres ne va pas améliorer mon propre sort’…”

Changement, résilience et innovation sont les clés. “Dans un choc économique, il y a toujours 7 à 12% des gens qui trouvent des innovations, suivis par un autre groupe de 35 à 45% qui emboîtent le pas de ce que les pionniers ont initié”, résume l’administrateur délégué de Beci.

“Regarder les évolutions positives”

Ces crises sans précédent peuvent être d’une violence terrible et induire un struggle for life larvé. Accablé par les soucis (du moins, c’est ce ce qu’il exprimait), Rudy Vanlancker, le patron bruxellois de Chez Léon et des Armes de Bruxelles, s’est donné la mort dans son restaurant début mars. “Mon discours ne consiste pas à dire que tout le monde pouvait s’en sortir, tempère le patron des patrons bruxellois. Il y en a pour qu’il n’y avait pas de solution. La vraie question, c’est aussi l’état mental de chacun. On sent bien que dans certaines entreprises, les dirigeants sont très fatigués et ne voient plus ce qui est possible.”

Pour autant: “Notre devoir, pour les générations futures, c’est de voir comment cette crise a rendu des tas de choses possibles. Je ne veux regarder un instant que les évolutions positives. Je n’ai pas dit qu’elles allaient toutes dans le bon sens, mais alors qu’il fallait deux ans pour faire une loi, il est désormais possible de le faire en 15 jours. Ce que telle ou telle autorité considérait comme impossible l’est devenu en trois jours. Oui, c’est brutal, mais certains en Europe ne vivaient pas franchement avec leur temps. Derrière un discours qui se veut progressiste, on défend parfois des thèses hyperconservatrices, dans un monde qui change à une vitesse ultra-rapide.”

Un exemple concret? “Prenons le débat sur le télétravail face au temps de travail: il faut créer de la flexibilité. Si je fais une pause d’une heure de 11 h à 12 h, dois-je changer mon règlement de travail? La liberté individuelle ne doit-elle pas primer? La nouvelle génération a besoin de plus de liberté, insiste Olivier Willocx. On avait 4.200 créations d’entreprises dans les années 2000, on est à 13.000 maintenant et je pense que l’on va aller vers 25.000 entreprises créées sur Bruxelles uniquement, parce que les gens ont envie de devenir indépendants. Le modèle du travail, qui date du 19e siècle, consiste à céder une partie de sa liberté contre une rémunération. Par les temps qui courent, c’est dépassé.”

“Il n’y a pas d’autre solution pour les entreprises que de s’adapter très vite, conclut Geert Noels. L’agilité est vraiment de mise. Mais il n’y a pas de solution facile. Avec le covid, le remède était la digitalisation accélérée et la flexibilité de l’emploi. Ici, l’effet de chaîne peut aller très loin: si on coupe le gaz russe, par exemple, on ne peut pas changer tout l’approvisionnement du jour au lendemain. Le problème, c’est que les gouvernements européens et belge n’ont pas préparé de tels scénarios et n’ont pas de réserve stratégique. Nous avons trop longtemps considéré que le ciel était bleu. Maintenant, on se rend compte qu’il peut virer au noir.”