Nous étions vraiment convaincus qu'un concept comme le nôtre pouvait fonctionner à New York, et nous le sommes toujours. " Frédéric Rouvez, co-CEO d'Exki avec Nicolas Steisel, n'exclut absolument pas de retenter l'aventure américaine. Mais pour l'heure, les priorités sont ailleurs. Le groupe a décidé de cesser complètement ses activités outre-Atlantique en fermant ses deux établissements new-yorkais, dont les pertes pesaient lourdement sur les résultats. Objectif, désormais : l'Europe. Si le responsable se veut optimiste pour l'avenir avec pas mal d'ouvertures prévues cette année, la déception n'en reste pas moins énorme. " On y a mis beaucoup d'argent et d'énergie ", dit-il. Comment ce qui devait à l'origine constituer une piste de croissance primordiale - le groupe avait pour ambition d'ouvrir entre 30 et 50 magasins dans la Grosse Pomme - s'est-il transformé en bourbier ? Rétrospective.
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Nous étions vraiment convaincus qu'un concept comme le nôtre pouvait fonctionner à New York, et nous le sommes toujours. " Frédéric Rouvez, co-CEO d'Exki avec Nicolas Steisel, n'exclut absolument pas de retenter l'aventure américaine. Mais pour l'heure, les priorités sont ailleurs. Le groupe a décidé de cesser complètement ses activités outre-Atlantique en fermant ses deux établissements new-yorkais, dont les pertes pesaient lourdement sur les résultats. Objectif, désormais : l'Europe. Si le responsable se veut optimiste pour l'avenir avec pas mal d'ouvertures prévues cette année, la déception n'en reste pas moins énorme. " On y a mis beaucoup d'argent et d'énergie ", dit-il. Comment ce qui devait à l'origine constituer une piste de croissance primordiale - le groupe avait pour ambition d'ouvrir entre 30 et 50 magasins dans la Grosse Pomme - s'est-il transformé en bourbier ? Rétrospective. 2008. Les dirigeants d'Exki commencent à étudier la piste américaine. Mais la crise bancaire les refroidit. " Nous avons suspendu le dossier pendant deux ans ", raconte Frédéric Rouvez. Remarquant que la crise n'affectait pas les activités du groupe en Europe, ses responsables décident de relancer le processus de réflexion. Il faut dire que le succès de Pain Quotidien outre-Atlantique (44 restaurants à Manhattan) a de quoi aiguiser leur volonté de tenter eux aussi l'aventure. " La réussite de Pain Quotidien était une source de confort pour nous, explique notre interlocuteur. Qu'un concept hors du temps puisse réussir aux Etats-Unis avec des produits inhabituels, cela nous rassurait. " Oui, les responsables d'Exki discuteront des spécificités du marché avec Vincent Herbert, CEO de Pain Quotidien. Mais ces derniers l'assurent : à aucun moment le succès de leurs confrères outre-Atlantique n'a dicté leur comportement. " Si nous avons décidé de nous lancer à New York, c'est suite à une analyse du marché de l'ultrafrais, notre coeur de métier, précise Frédéric Rouvez. Ce segment dans lequel nous nous trouvons nécessite un sourcing local des produits. Quand on réfléchit en termes de logistique, nous devons donc nous installer dans des grandes villes entourées de bassins agricoles capables de nous fournir. C'est le cas de New York. " La deuxième contrainte de localisation pour Exki concerne la chalandise. " Nous sommes un concept extrêmement urbain, appuie notre interlocuteur. Nous visons les personnes qui travaillent dans le tertiaire. Notre coeur de cible, ce sont les femmes actives. Nous devons donc trouver de grandes villes entourées de bassins agricoles. Sur la côte est des Etats-Unis, on a New York mais aussi Philadelphie, Washington, Boston, etc. " Bien décidée à s'implanter dans la capitale américaine, la chaîne entame tout un travail de pré-ouverture. Elle négocie avec des fournisseurs, elle établit des recettes en collaboration avec un chef, elle adapte ses produits aux goûts locaux, etc. Et puis vient enfin la création d'une équipe sur place. " Nous avons créé une start-up dans un petit bureau de 12 m2, raconte Frédéric Rouvez. Nous partions de rien. " Nous sommes en juin 2013 lorsque le premier établissement ouvre ses portes, suivi d'un deuxième six mois plus tard. Le groupe n'en ouvrira jamais de troisième... Il faut dire que les ennuis ne tardent pas à arriver. Si la chaîne jouera de malchance, elle sera aussi confrontée à des dynamiques de marché qu'elle n'avait pas anticipées. " Nous venions d'ouvrir notre premier restaurant quand le propriétaire de l'immeuble a décidé de rénover toute la façade, explique le co-CEO. Nous nous sommes donc retrouvés avec un énorme échafaudage devant la devanture du restaurant pendant... 18 mois. Notre visibilité était réduite à quasi rien. On n'a donc pas atteint les résultats espérés, mais impossible de dire si c'est à cause de ça ou pas. Quand nous ouvrons notre deuxième établissement, six mois après la première ouverture, les chiffres sont meilleurs et nous nous disons que ça va aller. " Mais les ennuis ne font que commencer. Car l'entreprise rencontre bien vite des problèmes de personnel. Un point clé de son business model, pour lequel elle investit quelque 800.000 euros par an via une académie interne. " Nous avons été confrontés à la difficulté de conserver du personnel de qualité, explique Frédéric Rouvez. Là-bas, le pourboire est presque une obligation, et il tourne autour des 18 % de l'addition. Grâce à lui, les serveurs peuvent tripler leur salaire. Le problème, c'est que nous ne servons pas à table (comme le fait Le Pain Quotidien, Ndlr). Du coup, dès que nous avions du personnel de qualité, dans une ville sans chômage, il nous quittait très vite pour aller vers une restauration servie à table. " Suivent aussi des problèmes avec les fournisseurs. " Pour un fournisseur new-yorkais, une entreprise européenne qui ne possède que deux restaurants, cela n'a pas beaucoup d'importance. Nous n'avions pas de puissance d'achat avec les fournisseurs locaux. Résultat : ils changeaient leurs prix chaque semaine sans prévenir. " Les responsables d'Exki ont par ailleurs été très surpris quant à la qualité des produits. " Beaucoup de fournisseurs vous disent qu'ils font des produits naturels. Mais nous nous sommes vite rendu compte que les légumes, par exemple, étaient javellisés. " Le groupe a donc dû se tourner vers des fermiers locaux, mais ces derniers ne sont évidemment pas équipés pour laver et découper les légumes. " Nous avons donc dû disposer d'une cuisine quasi aussi complète et équipée que celle que nous avons en Belgique, mais pour seulement deux restaurants. " Le groupe belge a enfin été confronté aux habitudes des New-Yorkais, mal anticipées elles aussi. Quatre-vingts pour cent de son chiffre d'affaires était réalisé sur les plats à emporter. " Quand une enseigne fonctionne sur le modèle du self-service, les Américains ont pour habitude d'emporter leur plat. Et non pas de le consommer sur place, affirme Frédéric Rouvez. Ils ne sont par contre pas disposés à payer plus de 10 dollars dans ce cas de figure. Or, notre ticket moyen est supérieur. " " Pour nous en sortir, explique le co-CEO, nous aurions dû soit baisser la qualité, soit rogner sur la marge et donc multiplier le nombre de clients pour avoir du chiffre d'affaires qui paie le personnel. Nous aurions alors dû ouvrir beaucoup plus de restaurants à des emplacements mieux placés et donc plus chers. Nous avons estimé que c'était prendre encore plus de risques. " Pour limiter la casse, le groupe prend donc cette décision radicale : New York, c'est fini ! Pour le moment, en tout cas. " Nous sommes toujours convaincus qu'Exki a sa place sur le marché américain ", lance notre interlocuteur. Qui tire les leçons de cet échec. " Si c'était à refaire, nous ne nous lancerions plus seuls, assure Frédéric Rouvez. Nous chercherions un partenaire franchisé local qui aurait déjà une crédibilité vis-à-vis des fournisseurs. Cela nous permettrait aussi d'avoir un accès plus simple à la location de nos locaux. En tant qu'Européen, on vous demande de placer 1 million de dollars sur un compte en banque pour le bail. Ce n'est pas tenable. Enfin, nous irions très vite en termes d'ouvertures de restaurants. Nous ouvririons cinq à 10 restaurants dès la première année. Ici, le temps nous a manqué. Nous avons joué de malchance et n'avions pas identifié plusieurs facteurs importants. Aujourd'hui, nous avons décidé de nous recentrer sur l'Europe et d'y grandir. Les affaires y vont bien, nous n'y connaissons pas les problèmes auxquels nous avons dû faire face aux Etats-Unis. " Et puis, comme on dit, on apprend toujours de ses erreurs !