Trois mois d'inactivité quasi totale. Le confinement imposé par les autorités pour enrayer la pandémie de coronavirus n'a pas laissé les entreprises indemnes.Les annonces de faillite comme la maison mère de Brantano ou les licenciements comme chez Brussels Airlines, Swissport, D'Ieteren ou Ryanair se succèdent. Et l'on peut légitimement craindre que d'autres grandes sociétés dévoilent bientôt pareilles mauvaises nouvelles, surtout à l'heure où notre pays retient son souffle face à la crainte d'une (vraie) seconde vague de l'épidémie.
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Trois mois d'inactivité quasi totale. Le confinement imposé par les autorités pour enrayer la pandémie de coronavirus n'a pas laissé les entreprises indemnes.Les annonces de faillite comme la maison mère de Brantano ou les licenciements comme chez Brussels Airlines, Swissport, D'Ieteren ou Ryanair se succèdent. Et l'on peut légitimement craindre que d'autres grandes sociétés dévoilent bientôt pareilles mauvaises nouvelles, surtout à l'heure où notre pays retient son souffle face à la crainte d'une (vraie) seconde vague de l'épidémie. Grandes ou petites, toutes les entreprises, aujourd'hui, se montrent donc prudentes. La plupart des patrons ont d'ailleurs en tête de faire le gros dos pour sortir vivants de la crise et pensent à mener des réductions de coûts plus ou moins sévères. Lors d'une récente étude menée par Trends-Tendances, 34 % des dirigeants d'entreprises interrogés estimaient ainsi qu'ils allaient devoir réduire les projets d'investissement. Et dans les start-up du numérique, celles-là même qui misent d'habitude sur la croissance à tout prix, le mot d'ordre susurré par les investisseurs est désormais également clair : éviter de trop dépenser afin de conserver du cash. "La réduction des coûts est une des étapes importantes dans la gestion actuelle du Covid, observe Bruno Wattenbergh, professeur d'entrepreneuriat à la Solvay Business School et ambassadeur de l'innovation chez EY. Beaucoup de sociétés tiennent à les diminuer afin de dégager des moyens pour transformer l'entreprise." La plupart d'entre elles plongent donc actuellement en profondeur dans leur bilan comptable afin d'identifier les dépenses qu'elles pourraient freiner. "Dans une société, les trois dépenses les plus importantes sont la masse salariale, c'est-à-dire l'ensemble des employés, les achats stratégiques dont font partie les matières premières pour le produit ou le service fourni, et enfin, les achats non stratégiques qui correspondent aux coûts de fonctionnement de la société, rappelle Florent Hainaut, cofondateur du cabinet Bridgewater, spécialisé dans la réduction des coûts en entreprise. Pour beaucoup d'employeurs, le coût du personnel est souvent le plus facile à réduire et c'est pour cette raison qu'on observe de nombreux plans de licenciements dans une période comme celle-ci." Bien sûr, les licenciements ont eux-mêmes un coût, parfois important, et ne permettent de réaliser des "économies" qu'après un certain laps de temps. Il n'est d'ailleurs pas rare que les employeurs tentent d'abord de favoriser les départs volontaires. "Le licenciement peut être vu comme une facilité par l'employeur et il a inévitablement des effets indirects sur le fonctionnement de l'entreprise, analyse Florent Hainaut. Mais dans certains cas, il s'avère nécessaire. Si l'entreprise n'y procède pas, elle reporte le problème à plus tard." Reste que, selon des chiffres du cabinet Deloitte, "les organisations qui se fient uniquement à la réduction des effectifs n'ont que 11% de chance d'afficher un excellent rendement à l'issue de la crise économique." Explication ? "La rétention des talents clés est essentielle pour la continuité des activités, poursuit le consultant. Ces employés contribuent en effet à la protection des sources de revenus pendant un ralentissement et jouent un rôle de premier plan pour permettre aux organisations de se redresser rapidement lorsque l'économie se rétablit ". Et Deloitte de préconiser d'autres solutions RH que la mise à pied : par exemple le gel des hausses de salaires, des primes et promotions, des programmes de réduction volontaires de la charge de travail avec diminution de salaires, ou encore des programmes de congés volontaires non rémunérés. Agnès Flemal, directrice de WSL, la structure d'accompagnement des techno-entrepreneurs wallons, pointe également la prudence nécessaire avec laquelle appliquer ces mesures d'écartement, temporaire ou pas, du personnel. "Il ne faut pas en abuser, prévient-elle. Attention à ne pas perdre les talents indispensables au bon fonctionnement de la structure. Si un ingénieur quitte l'entreprise, il n'y en a pas forcément 50 de disponibles immédiatement sur le marché du travail. "Par contre, la directrice se montre plus favorable aux notions d'efforts consentis et acceptés par tous, y compris la direction : "Dans certaines start-up que nous accompagnons chez WSL, le CEO a renoncé à son salaire ou l'a réduit pendant la durée de la crise Covid, explique Agnès Flemal. C'est un vrai effort, il faut pouvoir y parvenir. Dans les start-up qui ont des petits budgets, cela aide vraiment à réduire les coûts. C'est aussi une manière de montrer l'exemple et de motiver le conseil d'administration et les équipes." Bien sûr, outre les charges liées aux effectifs, il est possible de se pencher sur d'autres séries de dépenses. Les achats non stratégiques ou frais généraux constituent, selon les secteurs d'activité, entre 10 et 30% des coûts. Ils concernent les dépenses en énergie, IT, télécoms, marketing, logistique et autres facilities. "Mais trop de sociétés ne connaissent pas en détail ces coûts, observe le spécialiste de Bridgewater Florent Hainaut : qui sont leurs fournisseurs, quels sont les contrats qui les lient, quels sont leurs montants, etc. Et cette réalité se vérifie tant dans les petites que dans les grandes entreprises parce que dans ces dernières, souvent, plusieurs personnes interviennent et n'ont à leur disposition que des informations parcellaires. Avoir une bonne vue de la structure de coût de son entreprise est pourtant le point de départ indispensable pour imaginer les réduire." Il existe par ailleurs pas mal de "coûts jugés non essentiels pour les opérations d'affaires, pointe Deloitte dans son récent rapport Covid-19 : la certitude des coûts dans l'incertitude économique. Il peut s'agir de l'amélioration des locaux, de programmes de formation, de publicités, d'événements, etc. Ces coûts ne devraient pas avoir d'incidence sur la capacité de l'organisation à fonctionner et à servir ses clients. Ils peuvent être considérablement abaissés assez rapidement pour réduire les coûts d'exploitation." En réalité, les idées pour alléger les factures sont innombrables ( lire 25 idées pour réduire les coûts). Certains ont fait basculer l'ensemble du personnel vers une solution de téléphonie IP pour passer les coups de fil via Internet plutôt que par un opérateur. D'autres font usage de solution cloud et du numérique pour accéder aux documents de l'entreprise afin de réduire les budgets encre et papier. D'autres encore décident de couper les appareils pendant les heures creuses, d'encourager le télétravail pour réduire les espaces de bureaux nécessaires ou bien de limiter les déplacements... La renégociation de contrats avec certains fournisseurs entre aussi rapidement en ligne de compte dès qu'il s'agit de faire baisser ses coûts. "Les organisations qui cherchent à consolider leurs dépenses externes peuvent revoir leurs contrats avec les fournisseurs, note Deloitte, afin de dégager des occasions de transférer les services courants vers un partenaire unique ou vers une liste restreinte de partenaires stratégiques." Les entreprises peuvent dès lors être amenées à mettre des contrats en suspens et à confier (temporairement ?) certaines tâches aux employés. Elles peuvent aussi demander aux fournisseurs avec qui elles ont des contrats dont la valeur est élevée de revoir certaines conditions à la baisse ou d'octroyer des réductions... "en échange du maintien de la relation d'affaires et de liens encore plus solides à l'issue de la crise", propose Deloitte. Pour Florent Hainaut, instaurer une bonne gestion, dynamique, des contrats avec les fournisseurs est en effet un élément clé des mesures d'économie. "Trop souvent, les sociétés n'ont pas de vue précise sur les dates de fin de contrat avec les fournisseurs, glisse le boss de Bridgewater. Or, les reconductions tacites coûtent des millions d'euros chaque année aux entreprises. Il faut avoir une bonne connaissance des échéances de ces contrats pour pouvoir soit les résilier soit les renégocier à temps... et faire des économies." De manière générale, dans toutes les mesures qu'il envisage de prendre, un bon cost-killer se base, en théorie, sur la célèbre loi de Pareto. Appliquée aux coûts d'une entreprise, cette loi veut que 80% des dépenses d'une entreprise proviennent de 20% des fournisseurs. C'est donc, potentiellement, dans ces 20% des plus gros fournisseurs que le potentiel d'économie est le plus grand. Ces dépenses, il faut les analyser et, à cette fin, prendre plusieurs critères en ligne de compte. D'abord vérifier "quel potentiel d'économies ils peuvent permettre, suggère Florent Hainaut. Est-ce que l'entreprise pense qu'il est possible de les réduire de 5, 10, 20% ?" Et le spécialiste de conseiller de s'attaquer à des réductions qui peuvent atteindre au moins 10% d'un poste de dépense. Moins, cela remettrait en question l'efficacité des solutions apportées pour les réduire, lesquelles nécessitent, malgré tout, toujours des efforts et parfois même des frais. Ensuite, il est important de connaître le timing dans lequel les économies doivent être réalisées afin de savoir quelles mesures sont réalisables et dans quel laps de temps. Toutes ne produisent pas leurs effets au même moment : autant se concentrer sur celles qui entrent dans la stratégie de temps que votre société s'est fixée pour réduire ses coûts. Enfin, troisième critère important : la capacité réelle de mise en oeuvre des solutions que vous imaginez. Celle-ci peut être déterminée par de multiples facteurs et il faut les analyser avec le plus d'objectivité possible. Des syndicats dans votre entreprises risquent-ils de freiner ou d'empêcher toute mesure de réduction imaginée ? Quels sont les engagements contractuels qui vous lient et qui empêchent de réduire certains coûts dans l'immédiat ? Et quel est le degré d'aversion au changement dans vos équipes ? Sans oublier de challenger pleinement l'ensemble des mesures de réduction qui pourraient vous paraître intéressantes de prime abord mais entraînent parfois des effets pervers insoupçonnés. Imaginez, par exemple, que vous décidiez de basculer votre entreprise sur la téléphonie IP pour économiser sur les frais de téléphonie fixe jugés trop élevés. La mise en pratique et les écueils éventuels du système ne risquent-ils pas de pousser l'ensemble de vos employés à délaisser le "fixe" et, in fine, à faire grimper les notes de GSM ? Le remplacement de matériel (imprimantes, ordinateurs, etc.) par des versions meilleur marché ne risque-t-il pas, lui, de faire perdre du temps à vos employés et réduire leur productivité si le matériel tombe davantage en panne ou si vos équipes passent leur temps à régler des bourrages papier ? On le voit, les exemples de cost-cutting plombés par des effets secondaires indésirables sont nombreux. Sans compter le risque réel de tomber dans une spirale infernale. Quand la réduction des coûts est mal gérée, il arrive en effet régulièrement que ses conséquences grèvent finalement la rentabilité de l'entreprise. "Le premier risque est de détériorer la motivation du personnel et donc sa productivité, précise Florent Hainaut. Autre impact indésirable possible : affecter la qualité des produits et services, ce qui peut déplaire aux clients..." Ou quand une décision censée libérer des fonds pour investir et refinancer la croissance provoque un résultat diamétralement opposé. Bien sûr, il n'existe pas de formule miracle ni de recette applicable sans distinction à toutes les entreprises ou tous les secteurs. Dans les solutions de réduction de coût, la règle n'est la plupart du temps pas celle du prêt-à-porter mais du sur-mesure. Et, dans certains cas, "mieux vaut prendre la problématique de la réduction des coûts sous un angle différent, intervient Joffroy Moreau du cabinet de conseil Ekkofin. Une politique de cost-cutting abusive ou mal gérée n'engendre aucun effet positif sur l'entreprise, surtout dans le cadre des PME où le facteur humain reste particulièrement important. Démotiver les employés par des plans imparfaits de réduction de coût est un danger important pour la productivité. D'autant plus que le cost-cutting n'est pas la seule et unique solution pour travailler sur la rentabilité..." Tous les spécialistes tombent en effet d'accord sur un point : ce cost-cutting ne doit constituer qu'un des éléments d'une stratégie d'amélioration globale de la rentabilité de l'entreprise. "La réduction de coût doit faire partie d'un plan stratégique, insiste Florent Hainaut. Les sociétés sans vision qui décident de couper dans les coûts ne parviennent pas à l'objectif final qui consiste à relancer la boîte quand le contexte est meilleur. "Pire, pour Bruno Wattenbergh, "un cost-cutting aveugle est dangereux car il peut détruire de la valeur, des actifs ou faire disparaître des compétences qui vont ou peuvent faire la différence demain. On doit d'abord fabriquer la stratégie et ensuite décider d'adapter les ressources. Et cela peut, alors, amener à faire du cost-cutting." "Je me suis occupé de nombreuses restructurations, atteste Joffroy Moreau. A contre-courant, mon action a souvent consisté à réduire le volume d'activités et à concentrer l'entreprise sur son coeur de métier plutôt que d'appliquer des programmes de réduction de coûts sans vision stratégique." Et de plaider pour différentes possibilités alternatives à la réduction de coûts "bête et méchante". "La marge variable d'une entreprise, continue Joffroy Moreau, est la différence entre le chiffre d'affaires et les coûts variables. Lorsque la marge diminue, cela peut être dû à une augmentation des coûts variables mais aussi à une mauvaise qualité du chiffre d'affaires. Aussi, avant de mettre en place trop rapidement un programme de réduction des coûts fixes, il est important d'analyser en priorité la qualité du portefeuille de vente. Une fois qu'on identifie clairement la source du problème, le plus simple et le plus facile est de s'attaquer au mauvais chiffre d'affaires." Et le consultant de prendre l'exemple d'une entreprise qu'il accompagne et qui avait investi dans une nouvelle usine de production. "Le modèle économique avait changé mais le dirigeant continuait sur base de ses réflexes du passé", continue Joffroy Moreau. Résultat ? Une partie non négligeable du chiffre d'affaires était réalisée à perte. L'entreprise a, dès lors, appliqué une augmentation de ses prix. "Certains clients ont accepté, d'autres pas. L'impact sur la marge globale de l'entreprise a été quasiment instantané. " Même raisonnement avec certaines entités ou activités des entreprises : "il arrive souvent que des PME juxtaposent des activités très (trop) différentes et ne disposent de peu ou pas de synergies entre elles". Et quand certaines business lines perdent de l'argent, elles plombent l'ensemble. "Une analyse fine des activités permet d'envisager dans certains cas des opérations de réduction et de simplification des différents métiers, via des ventes de certaines entités ou des arrêts d'activités, plaide Joffroy Moreau. D'autant que les synergies ne sont pas si compliquées à analyser : si deux activités ne partagent pas ou peu de clients ou de ressources, c'est qu'il n'y a pas ou peu de synergie et que l'intérêt de conserver l'ensemble doit être questionné. Les dirigeants se montrent souvent très inquiets de réduire une partie non négligeable de leur activité. Mais on peut souvent démontrer via un plan financier prévisionnel que ces opérations peuvent être salvatrices". Car au final, en période de crise comme celle que nous vivons aujourd'hui, l'objectif des dirigeants consiste à faire perdurer la société, en poursuivant des activités rentables, permettant à l'entreprise de survivre, en réalisant le moins de casse possible et se préparant à la reprise quand elle se présentera. Qu'il s'agisse de réaliser des "réductions de coûts", de recentrer ses activités pour une meilleure rentabilité : toutes les options sont bonnes. Pour autant qu'elles soient pensées stratégiquement et intelligemment.