C hief procurement officer (CPO) chez Solvay, Lynn De Proft a l'oeil sur pas moins de 30.000 fournisseurs. Elle souligne la grande mutation de son métier. "Le CPO peut être une arme stratégique qui remet en question les stratégies de l'entreprise et des affaires, un perturbateur constant du statu quo", observe-t-elle. (*)
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C hief procurement officer (CPO) chez Solvay, Lynn De Proft a l'oeil sur pas moins de 30.000 fournisseurs. Elle souligne la grande mutation de son métier. "Le CPO peut être une arme stratégique qui remet en question les stratégies de l'entreprise et des affaires, un perturbateur constant du statu quo", observe-t-elle. (*) Coté perturbations, une entreprise comme Solvay est servie, avec le covid, la crise énergétique et la guerre en Ukraine... Les incertitudes ont créé dans les chaînes des "effets coup de fouet": à chaque étape, chacun craignant pour son approvisionnement, commande davantage. Et en fin de parcours, pour une entreprise comme Solvay, cela amène à des ruptures d'approvisionnement de matières premières. "C'est en train de s'assagir mais il subsiste de grands problèmes logistiques, alimentés par les revendications des cheminots américains et le manque de main-d'oeuvre et notamment de camionneurs, particulièrement aigu aux Etats-Unis", nous dit dit-elle. Et puis est venue s'ajouter à cela la tension géopolitique amenant une flambée des prix de l'énergie, dont Solvay est un grand consommateur. "Nous avons d'ailleurs mis en place depuis un an et demi une politique de couverture plus longue dans ce domaine", précise Lynn De Proft. Comment Solvay a-t-il accru la résilience de sa chaîne d'approvisionnement? "A court terme, nous essayons d'atténuer l'impact de la crise, répond Lynn De Proft. Nous cherchons des sources d'approvisionnement alternatives, nous créons des hubs regroupant des gens qui, par exemple, vont se concentrer sur la résolution des problèmes logistiques. Nous renforçons aussi la visibilité de notre chaîne d'approvisionnement, nous analysons la chaîne des fournisseurs en lien avec nos marges, notre dispersion géographique, etc." Aujourd'hui, chacun dans le groupe peut savoir où existe une source d'approvisionnement unique, où il y a une exposition géographique qui pourrait devenir inconfortable. Le just in time qui prévalait dans l'industrie est devenu just in case, résume Lynn De Proft. Aussi, la CPO souligne l'importance du travail à plus long terme. "Nous avons une stratégie sur trois ans, avec divers scénarios, poursuit-elle. Nous travaillons énormément à diversifier nos sources, à trouver le cas échéant des solutions locales. Et si elles ne sont pas disponibles, à en avoir dans les 18 mois. Parallèlement nous travaillons aussi plus étroitement avec nos key accounts, nos grands comptes, et à avoir une vue intégrée des fournisseurs avec lesquels divers départements du groupe travaillent. Lorsque nous apercevons des difficultés, nous nous mettons en relation avec le fournisseur pour trouver une solution. Cela peut, par exemple, l'aider à trouver une nouvelle chaîne logistique. Nous avons aussi travaillé à automatiser le plus possible nos processus de paiement." L'objectif ultime, ajoute Lynn de Proft, est de constituer avec les fournisseurs des partenariats de long terme. Quand on demande à Loïc Bologne, head of procurement chez EVS, si son métier a changé ces 15 dernières années, il répond: "Complétement. Et il changera encore demain". EVS, la société liégeoise spécialisée dans les serveurs audiovisuels achète entre autres des composants électroniques, un marché soumis depuis la crise sanitaire à des difficultés d'approvisionnement. "Il faut se poser en permanence des questions sur notre manière de travailler. Les prix sont moins stables, les réalignements doivent être réalisés plus rapidement, souligne Loïc Bologne. Et la façon d'acheter a changé." Les acheteurs d'EVS discutent aussi avec des entreprises, au sein de groupes de travail, de techniques, de l'évolution des marchés, etc. "Un département achat doit être en permanence à l'écoute du monde, poursuit-il. Lors de la crise du coronavirus, nous nous sommes demandé dès les premiers cas en décembre 2019 quel impact cela pourrait avoir sur nous, et dès début janvier, nous avons agi." Cette analyse en continu se fait grâce aux contacts rapprochés avec les fournisseurs et les fabricants des composants. La lecture de la presse internationale est également importante, de même que les discussions avec les confrères répartis aux quatre coins du monde. Il faut non seulement avoir les yeux ouverts mais aussi avoir la structure qui permet de s'adapter rapidement. "Cela n'a pas de sens que nous achetions d'autres composants s'ils n'ont pas été validés par la production ou la recherche et développement, observe le head of procurement d'EVS. Le département achat, qui rapporte directement au CFO, est donc intégré dans un tout, et c'est ce qui nous permet d'être résilients. Nous discutons chaque semaine avec les autres départements (production, R&D, etc.). Et quand une crise se déclare et qu'il faut trouver de nouvelles sources d'approvisionnement, nous ne devons pas chercher notre chemin." EVS a multiplié ses sources tout en analysant ces nouveaux fournisseurs, et a un oeil constant sur ses stocks pour les adapter si nécessaire, d'autant que s'ajoute la composante durable. "Nous mettons en avant le fait d'avoir des transports plus respectueux de l'environnement, donc peut-être plus lents. Nous devons en tenir compte lors de nos réflexions", précise Loïc Bologne. Agilité, c'est aussi un des maîtres mots d'Annabelle Mockel, CEO de Mockel-Precision, une entreprise familiale située à Eupen qui fabrique notamment des pièces pour l'aéronautique (pour les trains d'atterrissage, par exemple). Des pièces fournies à des équipementiers qui eux-mêmes fournissent Airbus, Ariane, etc. "L'impact le plus important des dernières crises porte sur l'approvisionnement en matières premières, dit Annabelle Mockel. Lors de la crise du covid, les prix de l'acier et l'aluminium, que nous utilisons pour notre production, ont explosé. Le conflit avec la Russie pourrait poser des soucis pour le titane, un matériau important dans l'aéronautique. Je pense que les conséquences pour l'approvisionnement se feront sentir dans quelques semaines. Beaucoup de clients, alertés par la situation, nous interrogent. Nous avons directement pris contact avec les grands fournisseurs pour avoir leur retour." Face aux crises à répétition, la réponse est double: flexibilité et proximité. Proximité: "Comme petite société familiale nous privilégions si possible les partenaires régionaux, poursuit la CEO. Vu la complexité des composants que nous fabriquons, la proximité avec nos fournisseurs et nos clients, qui sont situés en Belgique, en France et en Allemagne, est importante. Mais nous sommes actifs également pour le secteur de la défense et il est certain que dans cette activité, cela pourrait devenir plus compliqué pour nos clients et leurs fournisseurs mondiaux." Flexibilité: "Nous essayons, depuis le début de la crise sanitaire, de rendre notre structure plus agile. Nous essayons de faire le maximum pour nos clients avec un minimum de ressources nécessaires pour répondre à l'explosion des prix des matières premières, de l'électricité, des salaires, etc. Par exemple, actuellement nous travaillons à obtenir la certification environnementale 14001, nous analysons notre consommation énergétique globale, nous adaptons notre politique de mobilité. Et en même temps nous devons nous équiper du meilleur personnel spécialisé et d'un parc machine haute technologie pour renforcer notre compétitivité globale. Des défis majeurs!"