Ilham Kadri (Solvay) : “Cette crise, nous ne l’avons pas gaspillée”

Climat, démographie, santé et digital. La patronne de Solvay s’attarde sur les quatre défis majeurs auxquels son groupe est aujourd’hui confronté. Elle revient également sur les raisons de la réorganisation du groupe chimique qui débouche sur la suppression de 800 fonctions de support.

C’est une Ilham Kadri comme à son habitude souriante et décidée que nous avons rencontrée virtuellement à l’occasion d’une réunion organisée par l’Ajef, l’association française des journalistes économiques et financiers.

Cette Franco-Marocaine au C.V. long comme un jour sans pain, qui a pris la tête de Solvay en mars 2019, a rappelé sa double conviction: la nécessité de changer les modes de production et passer, en gros, d’une économie linéaire (qui exploite les ressources pour fabriquer des produits ensuite jetés) à une économie circulaire et durable. Et sa foi dans le progrès technologique. Car on n’est pas pour rien docteur en physique- chimie macromoléculaire.

“Dans de nombreux domaines, la crise nous montre la voie à suivre”, affirme Ilham Kadri qui souligne l’importance de la technologie, de la science et spécialement de la chimie, “mère de toutes les industries”.

“C’est un maillon essentiel, que ce soit pour la construction, la mobilité, la santé, l’électronique, etc.”, ajoute-t-elle. Cette omniprésence est d’ailleurs confirmée par les produits de Solvay, “partout présents dans votre quotidien: dans votre shampooing, dans la vanilline de vos gâteaux, dans votre smartphone, dans la batterie de votre voiture, dans les vitres de votre maison”.

Centraliser et économiser

Mais celle qui dirige Solvay depuis deux ans a également commenté la réorganisation, annoncée voici quelques jours, qui conduira à la suppression de 800 anciennes fonctions redondantes dans le groupe et à la création de 350 nouvelles., notamment dans le digital. Pour la Belgique, cela se traduira par la suppression nette d’une soixantaine d’emplois au siège de Neder-Over-Heembeek.

Une réorganisation qui devrait être mise en oeuvre au second semestre mais qui n’est pas vraiment une surprise. “Dans le cadre du plan stratégique annoncé en 2019, j’avais déjà dit que nous allions revoir notre organisation de nos fonctions de support, rappelle Ilham Kadri. La situation héritée de la pandémie a accéléré la réorganisation. Elle concerne les fonctions de services généraux, communication, finances, achats, ainsi que quelques fonctions juridiques et industrielles.” Cette refonte de l’organisation permettra un système plus centralisé. “Nous n’avons pas besoin d’avoir 11 groupes de ressources humaines. Un seul suffit pour rechercher et gérer des talents, cela nous donne une meilleure cohérence et efficacité opérationnelle.”

Et Ilham Kadri rappelle un principe de base: diminuer les coûts pour accroître la productivité. “Nous étions très décentralisés. La décentralisation est une bonne chose quand elle signifie entrepreneuriat, responsabilisation… Mais les décisions stratégiques concernant les allocations de ressources doivent s’effectuer au niveau exécutif pour se déployer ensuite dans les divers business.”

Cette refonte débouchera sur des économies substantielles – “nous avions promis des réductions de coûts sur cinq ans de 300 millions au départ, qui sont devenues 410 millions aujourd’hui” – mais elle n’est qu’une facette de la stratégie élaborée voici deux ans. Ce plan, baptisé Grow, a été rapidement défini par la patronne de Solvay qui a passé en revue toutes les activités du groupe, sans état d’âme. “Il n’y a pas de vache sacrée chez nous. Nous nous sommes réorganisés en nous concentrant sur certaines faiblesses, comme la génération du cash qui est pour moi un élément très important.” Car les ressources ne sont pas illimitées. Elles demandent donc une gestion rigoureuse et une allocation optimale, rappelle Ilham Kadri.

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“Avec Grow, nous poursuivons trois axes, observe-t-elle. Le premier consiste à générer de la croissance dans les matériaux. Des investissements sont réalisés dans les activités à fort potentiel de croissance: batteries, hydrogène, composites thermoplastiques… Le deuxième est la génération de cash, soutenue par les activités chimiques plus traditionnelles. La crise a d’ailleurs été un stress test sur la résilience de ces activités.” Examen passé avec brio, puisque les marges de Solvay n’ont pas bougé, malgré le choc. “Et le dernier pilier est l’optimisation de la profitabilité afin de remédier aux inefficacités et déverrouiller la valeur existante.” Tout cela pour améliorer le retour sur investissement et créer de la valeur pour les actionnaires.

Microscope et télescope

Ceux qui connaissent bien la patronne de Solvay savent qu’elle donne beaucoup d’importance à deux visions complémentaires, celle du microscope et celle du télescope. Le micro et le macro, diraient les économistes.

Aussi, quand elle aborde les défis auxquels son groupe est confronté aujourd’hui, elle mobilise les deux instruments. Il y a d’abord deux défis “que la crise actuelle a mis en évidence – ceux visibles au microscope”, observe-t-elle. Le premier est la santé. “Nous avons tous été impressionnés par l’accélération de l’innovation observée pendant cette crise. Nous avons créé plusieurs vaccins en neuf mois.” Et Solvay s’est aussi mobilisé dans la lutte contre le Covid. En se lançant rapidement dans la fabrication de gel hydroalcoolique, mais aussi en développant des polymères à haute performance que l’on retrouve dans les ventilateurs aidant les patients à respirer, et des ingrédients utilisés dans les tests et les vaccins… “Nous avons également lancé et accéléré des innovations en un temps record pendant la crise, en travaillant par exemple sur un tissu polyamide capable de bloquer la propagation du virus. Autre innovation remarquable: un produit désinfectant pour les surfaces, l’Actizone, dont les propriétés restent efficaces pendant plus de 24 heures.”

Deuxième défi: la digitalisation. “Nous sommes dans un monde qui a pris le TGV du numérique, constate Ilham Kadri. Nos produits sont des composants essentiels dans les smartphones et les nanotechnologies, dans le développement des technologies digitales, des semi-conducteurs, etc.”

La digitalisation a aussi été interne. “Elle est ce qui nous a sauvés dans la crise. Plus de 40% du personnel a été en télétravail ces 10 derniers mois, ce qui a permis d’aider nos clients, de continuer à être sur le terrain, de ne pas arrêter les chaînes de valeur. Et elle permet de transformer le travail mobile conjoncturel en opportunité structurelle.” Depuis la fin de l’année dernière, les employés dont la fonction le permet sont ainsi totalement libres de travailler d’où ils le souhaitent.

Mais la numérisation dépasse le simple cadre de l’administratif. “Il y a aussi la digitalisation de notre outil industriel. Nous avons effectué des bonds de géant via des grands projets transversaux qui nous permettent d’améliorer notre efficacité de production, de réduire la consommation d’énergie et notre empreinte carbone.” Signe que ce changement est significatif et appelé à durer, Solvay vient d’ailleurs de désigner un chief digital officer chargé de poursuivre dans cette voie.

Démographie et climat

Et puis, il y a deux autres défis, ceux-là visibles au télescope: la démographie et le climat. “La croissance démogra-phique est un défi planétaire, souligne Ilham Kadri. Au rythme de notre consommation actuelle, il faudrait trois, voire cinq, planètes pour satisfaire notre appétit croissant de ressources. C’est là où il faut aussi se tourner vers la science, vers les technologies qui nous permettent de faire plus avec moins, d’augmenter l’efficacité des ressources que nous utilisons, mais aussi de réutiliser les déchets et de développer des solutions d’économie circulaire.”

Exemple? Solvay utilise les écorces de riz pour fabriquer la vanilline naturelle que l’on trouve dans nos glaces et nos gâteaux. Solvay a aussi lancé voici depuis une dizaine d’années une gamme de solvants biosourcés, non toxiques, biodégradables, que l’on trouve dans les produits d’hygiène quotidiens. Le groupe a également créé avec Veolia un consortium permettant de récupérer, à travers les batteries lithium-ion usagées de véhicules électriques ou hybrides, les métaux critiques qui s’y trouvent.

“C’est à travers des partenariats de ce type que nous allons créer une nouvelle filière d’économie circulaire où nous préservons ainsi les ressources naturelles. Nous générons 7% de nos revenus au travers de cette économie circulaire et verte. Notre objectif est de doubler ce chiffre d’ici 2030.”

Le climat, on l’a dit, est le quatrième défi majeur. “Nous développons de nombreuses solutions plus écologiques, explique la directrice générale du groupe chimique. En termes de mobilité propre, nous avons des polymères qui remplacent le métal, permettant d’alléger les véhicules qui vont donc moins consommer et émettre moins de CO2. Nos technologies de pointe sont aussi indispensables dans les processus de fabrication de batteries électriques, ajoute-t-elle. C’est une très grande opportunité pour nous. Nous sommes leader mondial dans les membranes ( un élément essentiel des piles à combustible, Ndlr) mais aussi dans les électrolytes, les caissons pour les batteries. Et depuis que je suis arrivée, nous avons accéléré les investissements dans ces domaines ainsi que, plus récemment, dans les processus de production d’hydrogène.”

L’abandon du charbon

Au-delà des produits, Solvay a également pris d’importants engagements. “Nous avons déclaré abandonner le charbon comme combustible dans notre propre production. C’est d’autant plus important que notre société a commencé il y a 160 ans avec le charbon comme énergie primaire. Et nous nous sommes engagés à nous aligner sur les objectifs de l’accord de Paris. Nous allons diviser par deux, sinon plus, les émissions de gaz à effet de serre et nous allons inclure dans notre effort l’empreinte de nos clients et de nos fournisseurs.”

Et la patronne de Solvay conclut: “La longévité d’une entreprise dépend de ses capacités d’adaptation. Nous avons géré un quotidien parfois difficile, mais nous n’avons pas perdu de vue le moyen terme. Nous nous sommes adaptés, dans nos produits mais aussi d’un point de vue économique: nous avons affiché un cashflow positif tout au long de la crise. Et nous avons accéléré la mise en place de notre stratégie. Je suis fière que Solvay ait pu transformer cette crise en opportunité. Nous ne l’avons pas gaspillée”