Gérer son entreprise quand la crise sanitaire joue les prolongations: 13 chefs d’entrepise témoignent

Comment dresser les perspectives de son entreprise quand personne ne peut dire si les personnes et les marchandises circuleront normalement d’un pays à l’autre dans les six mois à venir ? Treize chefs d’entreprise et deux consultants tentent d’éclairer cette navigation à vue.

Société fondée en 2006 par André Bertin, ingénieur (ex-Sonaca), Coexpair aide les constructeurs d’avions et certains de leurs fournisseurs à concevoir des pièces en matériaux composites et à lancer la production, en fabriquant les moules. Elle travaille notamment pour Airbus, Sonaca, Safran ou Spirit, occupe une trentaine de personnes, avec un chiffre d’affaires de 7 millions d’euros pour 2019.

Avec la crise, la demande en avions s’est effondrée, mais Coexpair ne dépend pas strictement du volume de production, comme la Sonaca. Elle dépend aussi des innovations. “Certains constructeurs et fournisseurs accélèrent la R&D pour produire des avions plus légers, qui consomment moins et dans lesquels interviennent des matériaux composites. D’autres la ralentissent. On verra plus clair fin septembre ou en octobre.”

L’année a été hésitante, mais Coexpair n’a pas eu recourt au chômage temporaire. Pour pallier l’incertitude, la société regarde vers des marchés hors aéronautique. “Nous en avons repéré un ou deux, et décroché deux contrats. Notamment pour soutenir une entreprise qui avait du mal à produire des pièces en composite. Elle n’arrivait pas à la qualité voulue, nous avons pu l’aider grâce à notre expertise aéronautique, où les exigences sont élevées ; c’est prometteur pour les années à venir.” André Bertin n’indique pas le nom de la société pour des raisons de confidentialité. “Nous restons très actifs dans l’aéronautique”, précise-t-il. Ce n’est pas une conversion, mais une répartition des risques. Nous continuons à rester attentifs aux autres secteurs qui pourraient s’intéresser aux matériaux composites et aux services qu’on peut leur fournir.”

André Bertin surveille les évolutions technologiques. Il est l’un des rares propriétaires d’une voiture à hydro- gène, une Hyundai. Les réservoirs de celle-ci sont en matériaux composites, “fournis par des fabricants travaillant dans l’aéronautique”, précise-t-il.

R.V.A.

La crise a impacté l’enseigne de mode multimarques PointCarré, qui compte 26 points de ventes (en propre et franchisés) essentiellement en Wallonie, mais elle a aussi accéléré la transformation digitale qui était en cours. “Nous avions programmé le lancement de notre site d’e-commerce en juin de cette année ; le confinement a fait que nous nous sommes activés pour l’ouvrir fin avril”, détaille Xavier Goebels, CEO de Point Carré. “Depuis la réouverture de nos magasins, nous avons globalement retrouvé des chiffres de vente comparables à 2019 mais avec la fermeture et le fait que nous ayons multiplié les promos et les remises, nous allons clairement enregistrer un recul de notre chiffre d’affaires cette année.”

Le fait de faire partie du groupe Fraluc (Colruyt) permet à Point Carré de disposer d’une base financière solide et rassurante pour les mois qui viennent. Aujourd’hui, les 260 salariés du groupe ont repris le travail. “Nous avons sensiblement moins de clients en magasin mais ils achètent davantage, poursuit le CEO. De plus, nous avons modernisé nos espaces qui sont dorénavant plus up-to-date et équipés, entre autres, d’une borne interactive qui permet au client de commander, par exemple, une taille qui n’est pas disponible en magasin mais peut lui être fournie dans un délai de 24 heures.”

Pour les prochains mois, Xavier Goebels n’est pas trop inquiet même si “des crises, nous allons probablement encore en avoir. Il faudra disposer des capacités à les surmonter en minimisant les impacts négatifs et rapidement rebondir. Je reste prudent et vigilant mais je pense que notre modèle ‘omnichannel’ avec des boutiques et de l’e-commerce – tout Internet, je n’y crois pas – devrait nous permettre de poursuivre notre progression. Actuellement, nous sommes encore en stand-by et si les investissements prévus de longue date ont été réalisés, les prochains sont momentanément gelés. Wait and see.”

G.V.D.N.

Implanté à Marche-en-Famenne, le Wex (Wallonie Expo) a été, à l’instar de l’ensemble du secteur événementiel, frappé de plein fouet par la crise sanitaire. Depuis mars, ce ne sont pas moins de 70 événements qui sont passés à la trappe alors que le site internet du lieu indique le report des rares concerts, spectacles et événements prévus pour les prochaines semaines.

La structure a cependant bénéficié d’un timing “heureux” en début d’année. “Nous avons trois salons importants qui se déroulent chaque année en janvier, février et mars : respectivement Batimoi, Munipalia et Horecatel, précise Laurent Briou, directeur du Wex. Ils ont pu se tenir. Et nous espérons pouvoir les organiser à nouveau début 2021, dans des conditions optimales. Toutefois, si la situation l’exige, nous avons prévu de les reporter en mai, juin et septembre. Il est clair qu’en ce qui nous concerne, l’année à risque sera 2021. Pour le reste, la situation est quasi à l’arrêt depuis le 13 mars avec une micro-activité marginale qui se résume à la location de l’une ou l’autre salle.”

Depuis le redémarrage partiel du 4 mai, soit le début du déconfinement, l’ensemble du personnel – une trentaine de collaborateurs – tourne en deux cinquièmes temps, au minimum jusqu’à fin de l’année. Mais début décembre, le Wex organisera logiquement la cinquième édition de Smart City Wallonia, l’occasion de tester un petit congrès avant de revenir à la normale. “Nous sommes tributaires des décisions du Conseil national de sécurité, enchaîne Laurent Briou. Dans les conditions actuelles, il nous est impossible d’organiser un spectacle ou un concert. Pour les salons, nous espérons que les autorités comprendront que nous pouvons organiser ce type d’événement en toute sécurité. Car au final, une foire n’est guère différente d’un centre commercial où les gens peuvent déjà se rendre sans problème et sans véritable tracing.”

G.V.D.N.

Société de services informatiques spécialisée dans le développement de solutions sur mesure basée à Leuze-en-Hainaut, Wavenet n’a pas souffert de la crise et envisage l’avenir sereinement tout en demeurant vigilante. “Le plus gros souci auquel nous avons été confrontés depuis le début de cette crise et qui persiste aujourd’hui est l’organisation, souligne Jean-Noël Wallez, gérant de Wavenet. Des clients démarrent des projets, d’autres sont à l’arrêt. Nous devons nous adapter du jour au lendemain mais, pour le reste, nous n’avons pas réellement été impactés.”

A l’exception de ses clients actifs dans l’industrie qui ont quelque peu marqué le pas, les autres ont répondu présent comme le secteur public, notamment la Région wallonne pour laquelle Wavenet a rapidement développé une plateforme pour les chèques Covid. “Nous avons eu l’avantage de pouvoir continuer à travailler efficacement via le télétravail, ajoute-t-il. Depuis la rentrée de septembre, les collaborateurs travaillent deux jours au bureau et trois jours chez eux, en respectant la distanciation sociale. Ceux qui sont à risque ou qui vivent avec des personnes à risque continuent à prester à leur domicile.”

“Nous avons une bonne visibilité pour les quatre mois qui viennent et le travail ne manquera pas. Durant la crise, nous avons d’ailleurs procédé à l’engagement d’une dizaine de personnes et employons actuellement plus de 110 collaborateurs. Je dois reconnaître que nous sommes actifs dans un secteur privilégié et bénéficions de la demande de digitalisation de la majorité des secteurs d’activité, qui s’est accélérée avec cette crise. Ce qui joue également en notre faveur est la diversité et le nombre de nos clients (plus de 350) qui nous a rendus moins sensibles que d’autres secteurs. Maintenant, nous ne crions pas victoire et sommes conscients que nous devons continuer à nous adapter afin de pouvoir répondre à d’autres crises qui peuvent survenir dans les années qui viennent.”

G.V.D.N.

Ils devaient avoir lieu en mars, puis en septembre, mais ce sera finalement en 2021. Sur le site du Botanique, la liste des concerts reportés ne cesse de s’allonger sans toutefois occulter une activité culturelle qui est bel et bien palpable dans ses serres emblématiques. Les expositions ont en effet repris depuis le 19 juin et certains concerts en mode “résidences d’automne” s’apprêtent à attirer un public fortement limité.

Volontaire, le directeur Paul-Henri Wauters travaille aussi sur l’organisation imminente des fameuses Nuits Bota, initialement prévues en mai et reportées au mois prochain. Un tiers des concerts programmés seront joués du 1er au 11 octobre dans une configuration inédite et dans le respect des règles sanitaires. Mais l’avenir à moyen terme reste encore bien sombre pour le Botanique…

“L’incertitude vous impose de développer vos propres certitudes, réagit Paul-Henri Wauters. En ce qui me concerne, cela consiste à aller de l’avant et à être plus créatif. Attention, cela ne veut pas dire qu’il faut changer de modèle économique, mais plutôt prendre des risques. Bien sûr, l’incertitude peut aussi provoquer le découragement et une forme de contraction de la dynamique, mais elle peut également vous forcer à adopter une stratégie volontariste.”

A la tête d’une cinquantaine d’employés (sans compter les prestataires indépendants mobilisés les jours de concerts), Paul-Henri Wauters a profité de cette situation inédite pour rénover une partie de ce bâtiment iconique qui fêtera bientôt ses 200 ans. “J’essaie un maximum d’occuper le personnel en interne, résume le directeur. Les équipes de la régie technique se sont mises à la peinture et je suis heureux de voir qu’elles restent motivées ! Ce chantier est une façon d’éviter le chômage temporaire en espérant bien sûr que le personnel consacre le plus vite possible toute son énergie à sa véritable activité.”

F.B.

Pour planter le décor, il faut imaginer les pyramides de Gizeh. C’est là que le Grand Musée égyptien est en train d’être déployé sous la forme d’une flèche de 500 mètres de long avec la pointe orientée vers les pyramides. L’ouverture officielle aurait dû avoir lieu le mois prochain. Dans ce cadre, Dirty Monitor, la société wallonne spécialisée dans le maping video, travaillait sur un projet dont le rendu visuel aurait été pharaonique. “On s’est pris le confinement en pleine face, indique Antoine Menalda du collectif Dirty Monitor depuis leur bureau situé au-dessus du Quai 10 à Charleroi. D’abord nos projets ont été postposés et puis annulés. Aujourd’hui, c’est clair que l’on navigue en eaux troubles. J’espère que l’on verra plus clair dans six à huit semaines.”

Les activités de Dirty Monitor sont fort liées aux secteurs de l’événementiel et du divertissement, tous deux encore en grande difficulté aujourd’hui. “Nous avons profité du confinement pour nous réinventer et nous positionner sur le numérique afin de proposer des événements, du divertissement ou des lancements de produits virtuels. Dans les tous prochains jours, nous allons réaliser de façon virtuelle un lancement de produit pour une grosse société américaine active dans le monde médical“, poursuit le Carolo.

“Pour échapper à la forte incertitude qui plane en Belgique, je crois que nous allons nous concentrer sur l’international durant les prochains mois“, avance Antoine Menalda. Mais si la situation se prolonge, combien de temps l’entreprise peut-elle garder la tête hors de l’eau ? “Notre force réside aussi dans notre structure de coûts. Nous ne sommes que quatre salariés et, pour le moment, notre trésorerie est bonne. Toutes les autres personnes qui travaillent avec nous sont des artistes et/ou des indépendants. Mais il est évident que si la situation actuelle perdure encore un an, nous devrons penser à notre reconversion ou mettre la clé sous le paillasson. Mais nous sommes optimistes par nature”, conclut-il. Il faut dire que le divertissement at home a probablement de beaux jours devant lui. Un jour, les tour- opérateurs ne proposeront-ils pas des visites virtuelles des pyramides de Gizeh ?

D.J.

“Dans l’agroalimentaire, les masques et l’hygiène des mains, on connaissait cela avant le Covid”, rappelle Vincent Crahay d’entrée de jeu quand on lui demande comment il compte gérer son entreprise avec les incertitudes liées à la crise sanitaire actuelle. L’homme dirige la société Belourthe active notamment dans la production de céréales infantiles. “On gère la crise au jour le jour et au fur et à mesure car elle n’est pas terminée, dit-il. Ce qui est sûr cependant, c’est que nous continuerons demain à communiquer de façon plus proche avec nos collaborateurs. Nous resterons à leur côté, sur le terrain, en n’hésitant plus à les remercier pour leur implication.”

Au début de la crise, l’entreprise qui dispose de deux usines (l’un en Belgique, l’autre au Portugal) a connu un vent de panique. Avec une forte augmentation de l’absentéisme à la clé. Les gens avaient peur. “Nous avons beaucoup dialogué à ce moment-là. En tant qu’entreprise agroalimentaire, nous étions considérés comme une entreprise stratégique, notre personnel s’est donc finalement très impliqué, se réjouit Vincent Crahay. Sentiment d’adhésion aidant, nous avons ensuite notre retrouvé notre taux d’absentéisme normal, soit quasi inexistant. Sur nos deux sites, où travaillent 200 membres du personnel, nous n’avons connu aucun cas positif.”

Au final, la crise n’a eu que peu d’impact sur le business de Belourthe. “Le plus gros problème que nous connaissons porte sur l’approvisionnement en matières premières pour ce qui a trait à l’emballage, avec des délais qui se sont allongés fortement, précise le dirigeant wallon. Jusqu’à présent, nous avons toujours privilégié les approvisionnements en Europe. D’autant que demain, nous voudrions être encore plus local.”

La société implantée à Hamoir exporte 95% de sa production. Et celle-ci est destinée à de nombreux marchés via des canaux de distribution différents. “C’est plus difficile à gérer au jour le jour mais, en temps de crise, cette diversification peut vous sauver”, sourit l’homme d’affaires.

D.J.

Début août, c’est un grand soulagement qui a été éprouvé dans les bureaux de l’entreprise Bajart située dans le parc d’activité Ecolys, sur le territoire de Suarlée dans le Namurois. “C’est à ce moment-là que l’on a commencé à avoir un peu de visibilité pour la suite de nos activités“, se rappelle Julie Bajart, l’administratrice déléguée de l’entreprise familiale spécialisée dans la rénovation de biens classés. “En août, cinq nouvelles commandes pour des chantiers entre 1 et 3 millions d’euros sont arrivés. Avec cela, on peut envisager avec plus de sérénité les mois à venir et 2021, même si par rapport à notre chiffre d’affaires 2019 (15 millions), on fera moins 20% cette année“, poursuit la cheffe d’entreprise.

La société namuroise a été totalement fermée pendant six semaines lors du confinement. “Et dans la construction, on ne relance pas les activités du jour au lendemain. Je pense d’ailleurs que, malheureusement, nous devrons faire encore appel à du chômage pour force majeure jusqu’à la mi-octobre”, confie l’entrepreneuse. La société Bajart existe depuis 130 ans et emploie aujourd’hui 85 travailleurs.

Julie Bajart en est persuadée : “pour traverser une crise, il ne faut pas se focaliser sur le présent mais surtout anticiper l’avenir“. Et ceci est d’autant plus vrai dans un secteur comme l’immobilier où, en général, l’impact d’une crise se ressent 12 à 18 mois plus tard. “Comme l’essentiel de notre chiffre d’affaires provient de chantiers liés à la rénovation de biens classés, la plupart du temps subsidiés par les pouvoirs publics, il est difficile de savoir maintenant si ces derniers vont investir dans de tels projets dans les années qui viennent, dit-elle. Sans oublier qu’entre la volonté d’un pouvoir public et le début du chantier, il faut compter sur des délais qui courent sur des mois ou des années.”

Pour parer cet éventuel creux, l’entreprise a pris les devants en avançant de plusieurs années des projets qu’elle va développer par elle-même, en l’occurrence la construction neuve d’appartements.

D.J.

“Dans le monde du retail, c’était déjà difficile de prévoir ce qui allait se passer d’un trimestre à l’autre. Aujourd’hui, on en est quasiment à établir la stratégie semaine par semaine. On n’est plus sûr de rien.” Gérer les incertitudes liées à la crise sanitaire est presque devenu de l’improvisation permanente pour Allison Vanderplancke, à la tête de l’entreprise Maniet qui emploie plus de 300 personnes et compte plus de 30 magasins de chaussures.

“La seule certitude aujourd’hui, c’est que l’exercice 2020 ne sera pas bon, poursuit la trentenaire qui dirige l’enseigne familiale depuis deux ans maintenant. On a perdu deux mois de vente. L‘objectif pour cette année est de limiter la casse. On espère que 2021 sera à nouveau un exercice normal.” Avec les deux mois de fermeture dus au confinement, le chiffre d’affaires 2020 est estimé à 48 millions d’euros, contre 64 millions réalisés en 2019. Pour l’année prochaine, les dernières prévisions tournent autour des 62 millions.

“Pour l’instant, nous achetons pour l’été 2021, explique Allison Vanderplancke. Et nous restons prudents dans toutes nos prévisions. Prudents sans être pessimistes, nous cherchons à minimiser tous les risques.” Cette prudence devrait entraîner des achats en recul de 20% par rapport au volume des années normales. Parce qu’une partie de ce qui n’a pas été vendu en 2020 pourrait l’être en 2021, à condition de relever le défi logistique du stock de marchandises. “Nous avons trouvé des solutions pour entreposer des produits que nous comptions proposer à nos clients au printemps dernier, conclut la jeune dirigeante. Dans la plupart des cas, le consommateur n’a même pas eu l’occasion de les voir en raison de la fermeture de nos magasins pendant le confinement. Nous allons reproposer une partie de ces produits au printemps 2021.”

D.J.

“La vie est sans cesse remplie d’incertitude, souligne Marc Raisière, le patron de Belfius. Celle-ci fait partie de nos métiers, et c’est la force de notre banque de dire que tout peut nous arriver”, ajoute-t-il.

Et puis, l’incertain n’est pas toujours le pire. “En juillet, août et ce début septembre, nous n’avons pas vécu de catastrophe, ni en termes d’exposition de crédits, ni en termes de volatilité des marchés. Et nous avons adapté notre coût du risque.”

Belfius a ainsi provisionné 393 millions d’euros, “essentiellement sur notre portefeuille de 15 milliards d’euros de crédits aux entreprises, après un long travail de screening ligne par ligne. Sur ce montant, 310 millions sont des provisions ex ante (sur des risques non encore matérialisés). Mais en regardant notamment cette appétence que l’on n’anticipait pas pour les restaurants dans les lieux touristiques, je me dis que le pire n’est jamais certain“.

Paradoxalement, la crise est un accélérateur. Elle permet à la banque de renforcer ses parts de marchés dans le crédit aux entreprises. “Curieusement, elle a mis formidablement en avant notre rôle de banquier vis-à-vis des entrepreneurs. Nous accordons davantage de crédits que les années précédentes, ce qui n’est pas le cas de toutes les banques.”

Les projets, aussi, s’accélèrent. “Le Covid nous a occupés en termes de gestion opérationnelle, mais il a permis de libérer du temps – j’avais plusieurs dîners par semaine que je n’ai plus – et donc d’aller plus vite. Sans cette crise, nous n’aurions pu signer avant la fin juin les accords avec Proximus (on devrait en savoir plus en décembre), d’entrer au capital de Skipr (filiale mobilité de D’Ieteren) et Immovlan.”

Et la mise en Bourse ? “Quand cette crise sera derrière nous, je crois que nous retournerons vers le gouvernement, quand il y en aura un, pour lui dire que ce serait bien de repenser à ce dossier”, répond le patron de Belfius.

P.H.T.

On a déjà connu des temps plus favorables pour une prise de fonction. Geoffrey Close est devenu CEO de Prayon en avril dernier, quand la Belgique vivait ses premières semaines de confinement. “Du point de vue business, l’activité était très soutenue, car nous n’avons pas de filière d’approvisionnement depuis la Chine, dit-il. En revanche, il y avait énormément d’inquiétudes pour le volet humain, pour les équipes sur le terrain, sur nos sites de production.”

Ces inquiétudes, le CEO a tout fait pour y répondre, en dialogue constant avec les représentants syndicaux. “Cette crise sanitaire a fait tomber des dogmes de part et d’autre, notre organisation a pris un coup de fouet de cinq ou dix ans, poursuit Geoffrey Close. Nous sommes dans une gestion du changement et il faut déterminer ce que l’on souhaite conserver pour la suite.”

L’entreprise spécialisée dans la chimie des phosphates planchait sur un nouveau plan stratégique pour les cinq prochaines années et elle ne compte pas tout remettre en cause en raison du Covid-19. “Nous ne dévions pas de notre trajectoire à long terme, insiste le CEO. Faire de la chimie de base en Europe de l’Ouest, cela reste possible, Prayon le démontre tous les jours. Mais cela se mérite, il faut constamment chercher la valeur ajoutée, l’innovation, les perspectives d’avenir.”

L’entreprise mise notamment sur l’économie circulaire (Prayon valorise plutôt bien ses sous-produits), qui sera boostée grâce au rachat de brevets d’Ecophos, concrétisé au printemps, pendant la crise donc. “Nous gardons le cap de nos investissements, conclut Geoffrey Close. Le maintien de ces chantiers est très important pour les PME de la région. Cela fait partie du rôle d’une grande entreprise par rapport à son environnement. Tout comme, au plus fort de la crise, nous nous sommes mobilisés pour aider les hôpitaux et les entreprises locales en difficulté.”

C.D.C.

“Avoir une stratégie claire et à long terme, c’est la meilleure arme dans une telle période d’incertitude.” Olivier Taelman, CEO de Nyoxah depuis l’an dernier, s’est tenu à cette stratégie en dépit de la situation sanitaire.

Celle-ci a retardé les analyses cliniques de quelques semaines et obligé à annuler des déplacements auprès d’investisseurs potentiels. “Mais les réunions virtuelles peuvent très bien se passer, sourit Olivier Taelman. Nous n’avons jamais arrêté la production, cela nous permet aujourd’hui d’avoir un peu de stock.”

Aucune raison dès lors de remiser le grand objectif de cette année 2020 : l’entrée en Bourse sur Euronext, prévue le 24 septembre prochain. Pour le CEO, qui espère lever 60 millions d’euros, il y a “un momentum” pour son entreprise : d’une part, le succès des medtechs (la capitalisation boursière de son concurrent Inspire Medicals dépasse les 3 milliards de dollars) et, d’autre part, les avancées propres de Nyxoah.

Cette petite société de Mont-Saint-Guibert a mis au point un implant miniature qui agit par neurostimulation et lutte contre les apnées obstructives du sommeil. Elle vient de recevoir, coup sur coup, ses premières recettes provenant d’Allemagne où l’implant est désormais remboursé et l’aval de l’administration américaine pour lancer des études cliniques outre-Atlantique. L’entrée en Bourse doit notamment permettre de financer ces études.

L’ambition est d’être coté au Nasdaq d’ici deux ans, afin de financer la commercialisation aux Etats-Unis prévue pour 2023. On le voit, la stratégie est effectivement bien tracée. “Et cela inspire confiance aux investisseurs”, ajoute Olivier Taelman. Les projets de développement devraient porter les effectifs de 50 à 80 personnes d’ici la fin de l’année. Si le siège central et la R&D sont installés en Wallonie, les implants sont fabriqués en Israël. L’an prochain, Nyxoah devrait disposer d’une nouvelle ligne de production complète en région liégeoise.

C.D.C.

“Le monde ne se met pas en équations ou en algorithmes comme les machines. Etre spécialiste de la prédiction de choses prévisibles me permet de comprendre que l’environnement humain est tout à fait imprévisible.” Fabrice Brion, CEO d’I-Care, groupe actif dans la maintenance prédictive, est à peu près aussi démuni que tous les autres dans cette crise sanitaire.

A peu près car, dans ce métier très digitalisé, l’essentiel des tâches s’accomplit à distance. “Le challenge pour nous, c’est plutôt au niveau commercial, confie le patron du groupe montois. Nous devons réinventer la relation avec les clients pour garder le contact et en démarcher de nouveaux.”

Le marketing digital et les réseaux sociaux suppléent alors les déplacements physiques ou les foires et salons. Au lieu de se déplacer à Dallas, Fabrice Brion a donné une conférence virtuelle. “L’avantage, c’est que l’on touche beaucoup plus de monde, tous ceux qui n’auraient pas fait le déplacement jusqu’au Texas, dit-il. L’inconvénient, c’est que le public peut plus facilement zapper une conférence qui l’intéresse moins. Mais pour moi, tout s’est bien passé. ”

Dans la période actuelle, l’agilité est le maître-mot. Cela ne signifie pas l’improvisation permanente mais la capacité à élaborer plusieurs scénarios et à choisir le bon, en fonction de la situation. “On peut comparer cela aux échecs, sourit Fabrice Brion. Vous préparez plusieurs plans et vous décidez finalement en fonction des coups de l’adversaire. Ici, ce sera en fonction de l’évolution de l’économie et des règles sanitaires. Il faut savoir être patient et ne pas décider immédiatement de choses qui ne doivent pas absolument être tranchées dans l’instant T. “Fabrice Brion ne doit pas trop mal se débrouiller au jeu d’échecs puisque I-Care est bien en ligne avec son objectif de croissance de 25% sur l’année 2020. “Et nous continuons à embaucher en moyenne une personne par semaine”, conclut le patron de cette entreprise désormais forte de 400 travailleurs.

C.D.C.