Fabien Pinckaers (Odoo) : “En Inde, 
j’avais l’impression 
de relancer 
une start-up”

Après un an passé en Inde pour relancer la filiale locale d’Odoo, Fabien Pinckaers revient sur cette expérience étonnante, tant sur le plan business qu’humain. Il fait aussi le point sur la croissance de son groupe informatique, l’impact du changement de régime des droits d’auteur, la pénurie de talents au niveau 
des développeurs…

Il s’est fait un peu plus rare dans les médias belges depuis un an. Et pour cause : Fabien Pinckaers s’était installé en Inde pour y développer la filiale locale. On le sait, le fondateur et patron d’Odoo ne fait jamais rien comme les autres. Quand il a constaté que l’évolution d’Odoo en Inde ne correspondait pas à ses attentes, il a décidé d’emmener femme et enfants et d’y déposer ses vali­ses afin de remettre cette filiale sur les rails. Tout en continuant d’endosser son rôle de CEO d’un groupe de 4.000 person­nes dans le monde.

De retour depuis peu, il revient, pour Trends-­Tendances, sur cette expérience.

TRENDS-TENDANCES. Vous revenez d’une année passée en Inde. Vous êtes parti vous y installer pour vous occuper de votre filiale là-bas. Pour le CEO d’un grand groupe comme Odoo, c’est assez particulier. Pourquoi ce choix ?

FABIEN PINCKAERS. C’est la première filiale que j’ai créée, il y a 16 ans. J’y étais allé pour embaucher les premiers employés et lancer la structure à l’époque. Depuis, la filiale a bien grandi et nous a beaucoup aidés, mais ces dernières années, elle stagnait. Il y a cinq ans, nous avions 200 employés et, il y a encore un an, ils étaient toujours 200. Ce qui n’était pas normal car les sociétés du groupe Odoo croissent généralement assez rapidement.

Néanmoins, vous l’avez laissée sans croissance pendant cinq ans…

Nous laissons généralement beaucoup d’autonomie aux filiales. Nous faisons confiance aux gens et ce n’était pas très grave car ce n’était pas stratégique jus­qu’ici. Là-bas, c’est une filiale qui fait tout : R&D, vente sur le marché local, développement de services pour tous les partenaires dans le monde, support mondial. C’est la seule filiale du groupe, à part celle de Belgique, qui propose tous nos services.

Mais à un moment donné, il fallait agir ?

Tout à fait. J’ai fait deux constats : les managers locaux avaient besoin d’aide pour passer à la vitesse supérieure. Et surtout, le marché indien n’était pas correctement exploité. Nos revenus étaient ridicules et l’on ne gagnait que 15 nouveaux clients par mois. Aujourd’hui, on en gagne 1.000 par mois. Il y avait un gros potentiel, de bonnes compétences, des partenaires et une filiale en interne qui pouvait aider le groupe sur la R&D et le support. Ne pas l’exploiter était une perte, d’autant que le marché indien représente un cinquième de la population mondiale avec un poten­tiel gigantesque pour Odoo.

N’empêche, pourquoi y être allé vous-même et ne pas avoir envoyé quelqu’un du management ?

Il y avait beaucoup de défis différents : il fallait trouver quelqu’un qui s’y connaît en marketing, en réseau de partenaires, en vente, en développement, etc. Ayant toutes ces casquettes pour Odoo, cela m’allait bien. De plus, c’était une opportunité sérieuse à saisir pour le groupe. Vous n’avez pas souvent l’occasion de développer un marché aussi grand et avec un aussi gros potentiel. Au vu de l’opportunité, j’ai décidé d’y aller.

Et en même temps, vous avez gardé toutes vos attributions de CEO au niveau mondial. Comment avez-vous géré cela ?

J’ai continué à travailler à distance avec la Belgique, les Etats-Unis et tous les autres marchés. C’était déjà ma manière de travailler. Je ne voyage pas beaucoup ; je n’aime pas être souvent dans les avions. Nous avons 14 filiales, et si je devais les voir toutes une fois par an, cela me prendrait beaucoup de temps. Donc, je les laisse avancer en totale autonomie, mais quand il y a un vrai problème, je me charge de le régler. C’est mon style. Je règle les problèmes. J’ai pris un rôle très opérationnel pour l’Inde. Mais partout ailleurs, tout le monde est autonome car nous avons de super départements qui gèrent le quotidien. Que je sois là ou pas ne change rien à court terme. Je m’occupe de la direction, de la stratégie et du produit. En Inde, je suis revenu 10 ans en arrière. C’était repartir comme une start-up : recréer un service marketing “from scratch”, former les vendeurs, mettre en place des équipes de développement de qualité, etc.

Quel était réellement le souci sur ce marché ?

Il y en avait plusieurs. Le recrutement ne fonctionnait pas bien. Le marketing ne comportait qu’une personne qui a démissionné deux semaines après mon arrivée. On avait 16 commerciaux, ce qui est insuffisant pour un territoire comme l’Inde. De plus, le réseau de partenaires était très actif, mais ils vendaient principalement des développements aux Etats-Unis et en Europe, et non en Inde. Enfin, le produit n’était pas toujours adapté au marché; par exemple la comptabilité ne permettait pas de payer facilement en roupie.

Cela ressemble à de grosses erreurs de développement sur un marché, quand même…

Pas vraiment des erreurs ; certaines choses étaient en développement, mais cela prend du temps. Pour le paiement en roupies, c’était plutôt la faute de la Belgique qui n’avait pas réalisé l’importance du problème. N’étant pas sur place, les équipes belges ne pouvaient pas se rendre compte de l’importance du souci.

Quelles ont été vos actions pour relancer la filiale indienne et développer le marché local ?

Parmi les choses importantes, j’ai mis en place les équipes de recrutement pour faire des engagements. Au début, je l’ai fait moi-même pour former les équi­pes, puis ils ont recruté eux-mêmes. Mais j’ai mis en place les processus, établi les ques­tions, etc. Le service RH n’était pas très efficace, je l’ai rendu efficace. J’ai tout automatisé pour avoir un flux constant de candidats: ils recevaient un test automatisé en ligne, s’ils le réussissaient, la prise de rendez-vous se faisait direc­tement dans l’agenda des RH par les candidats. Les RH faisaient un entretien toutes les 15 minutes. C’était un peu trop… (rires) J’étais moi-même gêné par le niveau de performance que j’avais instauré là-bas… Mais c’était nécessaire car un an pour développer un marché, c’est court. Il fallait prendre des raccourcis et nous avons dû faire des choses que nous ne faisons pas normalement.

Comme quoi ?

Là-bas, j’ai surchargé les équipes de réunions de recrutement. J’ai même dû demander à des consultants et des commerciaux de faire du recrutement. Il fallait faire grandir la boîte très vite. Nous n’avions que trois recruteuses, ce qui était trop peu. On n’avait pas le luxe d’attendre des mois pour en avoir d’autres et les former, donc j’ai tout automatisé. En un an, nous sommes passés de 200 à 750 employés en Inde. C’est une croissance que je n’ai jamais réalisée aussi vite ailleurs. Cela a demandé beaucoup de travail pour automatiser et adapter les outils que nous avions.

Quels sont les autres “raccourcis” que vous avez dû prendre pour redresser la situation en Inde ?

En Belgique, nous organisons un événement appelé l’Odoo Experience. C’est un énorme événement qui attire 12.000 personnes avec 350 conférences aux Palais de Brussels Expo. Cela nous prend une année de travail. Là, j’ai dû le faire en… six semaines! Nous devions organiser un Odoo Experience là-bas pour les partenaires, mais avant l’été. Je n’y croyais pas, mais les équipes sur place ont une mentalité incroyable et pensent que tout est possible. Nous l’avons fait et cela a été un gros succès. Les Indiens ont cette mentalité et se retroussent les manches.

J’imagine qu’un des gros sujets a été celui des développeurs. Vous criez haut et fort depuis des années qu’il y a une pénurie de développeurs informatiques en Belgique. Or, en Inde, ils sont nombreux….

C’est évidemment aussi une des raisons pour lesquelles je suis allé en Inde, pour développer ce que j’appelle la R&D, c’est-à-dire les équipes de développeurs informatiques. L’équipe a grandi très vite là-bas, alors qu’en Belgique, malgré tous nos efforts, nous sommes limités par le nombre de développeurs disponibles sur le marché. Nous cherchons à l’étranger, offrons un bonus de 10.000 euros pour chaque développeur engagé, mais nous n’arrivons pas à recruter autant que nous le souhaiterions. L’Inde, avec ses développeurs, sert le groupe dans le monde entier. Nous avons des équipes communes qui travaillent ensemble. Les développeurs indiens travaillent sur des fonctionnalités en collaboration avec les Belges. Mais cette collaboration s’était effritée au fil des ans. Alors, comme j’étais présent, j’ai pu augmenter la part de travail fait en Inde.

En recrutant massivement ?

J’ai recruté des gens de qualité et assuré que la collaboration fonctionne bien. Il y a un très bon niveau là-bas. Je suis très content. Le niveau moyen n’est pas aussi haut qu’en Belgique, mais l’avantage est qu’on peut facilement recruter le top 1 ou 2 % des développeurs car, non seulement, on peut se le permettre, mais en plus ils sont très nombreux et disponibles. Contrairement à la Belgique. Pour vous donner une idée: lors de sessions de recrutement dans les écoles en Inde, nous pouvions faire jusqu’à 200 entretiens par jour, alors qu’en Belgique, nous sommes contents d’en avoir cinq. Ce n’est absolument pas comparable. On a recruté 300 développeurs en un an. Pour les recruter, nous avons reçu 30.000 CV. On a pu choisir les meilleurs.

En Belgique, malgré les cris d’alarme depuis plusieurs années et pas mal d’initiatives, la pénurie de développeurs reste-t-elle un problème ?

Oui. Au point que les développeurs étrangers représentent plus de 40 % de nos engagements de développeurs en Belgique. Ils viennent travailler chez nous malgré certains freins initiaux, car la Belgique n’attire pas beaucoup : le climat n’est pas idéal, le salaire net n’est pas très avantageux. Souvent, en raison du niveau d’imposition, ils préfèrent rester dans leur pays. Donc cela reste un frein pour Odoo, car j’ai besoin de développeurs belges. Pour certaines tâches à haut niveau de compétences, je préfèrerais trouver des ingénieurs locaux. Recruter des étrangers pour venir s’installer dans un petit village en Belgique avec leur famille, ce n’est pas simple.

On imagine que cela s’ajoute à la difficulté en Belgique liée au changement de régime des droits d’auteur.

Cela nous a coûté une fortune. On peut même dire que cela nous plombe. Nous sommes en train de clôturer les comptes et nous serons en lourde perte sur la Belgique. Les employés n’y perdent pas trop car nous avons compensé pour qu’ils aient le même net, mais pour l’entreprise cela a coûté des millions, environ 16 millions… C’est vraiment compliqué.

Pour en revenir en Inde, comment était votre vie quotidienne là-bas ?

Je vivais comme tout le monde là-bas. J’ai vécu dans la communauté indienne. Ce n’était pas évident, mais c’était extra­ordinaire. Je n’avais l’eau courante que trois heures par jour et elle n’était pas potable. Mais c’était une chouette maison. Nous voulions vivre avec les locaux. Il y a deux manières de voir les choses. Pas mal de gens n’aiment pas l’Inde parce qu’ils pensent que c’est sale, que ça ne sent pas bon, qu’il y a des animaux dans la rue. Ils la voient en mode touristes. Mais si vous y vivez, vous voyez les cho­ses différemment. Les Indiens vivent avec la faune et la flore. Dans les rues, je croisais des vaches, des chiens, des centaines d’oiseaux. En Belgique, on ne voit presque pas d’oiseaux. Alors oui, c’est sale à cause des vaches qui font leurs besoins, parce que les Indiens apportent de la nourriture aux vaches. Mais quand on le voit ainsi, c’est vraiment agréable de vivre avec les animaux et la nature. Cela a été une expérience incroyablement enrichissante pour moi. Je vois la Belgique différemment maintenant, en me disant que c’est très confortable.

Qu’est-ce qui vous a le plus marqué là-bas ?

Les Indiens sont incroyables. Ce sont des entrepreneurs dans l’âme, pas des assistés. Ils se battent et leur mentalité est particulièrement positive : pour eux, tout est possible. Dans l’entreprise, ils n’ont pas peur de travailler plus si c’est nécessaire. Faire du business là-bas est différent car ils sont très sensibles aux prix. Le prix avant tout. Ce qui fait généralement gagner Odoo partout ailleurs, c’est que notre produit est meilleur que les autres. En Inde, ils vont d’abord demander le prix avant même de voir le produit. Heureusement, nous avons une stratégie de prix très bas, donc cela marche bien. Mais ils feront tout pour payer le moins cher possible. S’ils peuvent ne payer que pour un seul utilisateur Odoo dans une boîte de 50 et partager le compte, ils le feront.

Cela ne pose pas de problème pour vous ?

Ah non, pas du tout. Nous sommes en mode acquisition de marché là-bas. Donc s’ils trichent un peu et qu’ils ont plus d’utilisateurs, je suis très content. Je veux juste acquérir le marché, comme au début de Microsoft où tout le monde avait des versions copiées de Windows. Ce n’était pas grave car ils prenaient le marché. Plus tard, quand ces clients grandiront, ils en auront marre de partager le compte. Ou si quelqu’un fait une bêtise dans la comptabilité, ils voudront savoir qui c’est et prendront donc plus de comptes utilisateurs.

Quels sont les résultats de votre année à développer la filiale indienne ?

Nous sommes passés de 200 à 750 employés rien qu’en Inde. De 15 nouveaux clients par mois à 1.000 par mois. Je n’ai jamais vu cela au niveau du groupe. En un an, c’est devenu notre plus grosse source de leads alors que c’était auparavant le sixième marché en termes de leads, pas en chiffre d’affaires car nous vendons des produits peu chers. Je suis content car nous avons des équipes soli­des. Nous avons maintenant 200 commerciaux et cela continue de grandir. J’ai le sentiment que nous ne sommes encore qu’au début. Nous ne faisons qu’effleurer le potentiel du marché. S’ils continuent de croître de 200 ou 300 % par an, cela deviendra une de nos plus grosses filiales.

Pourriez-vous envisager de lancer ou relancer, vous-même, d’autres pays comme vous l’avez fait en Inde ?

C’est difficile à dire. Peu de pays ont le potentiel de l’Inde. On parle souvent des BRICS, mais c’est com­­pliqué dans ces pays. La Russie est en guerre, la Chine est complètement fermée…

En Chine d’ailleurs, avez-vous une présence ?

Nous avons essayé, mais cela n’a pas bien marché. Nous avions lancé une joint-venture et investi un million, mais cela n’a pas fonctionné. Nous avons une présence à Hong Kong, mais pas d’entité physique en Chine même si Odoo est utilisé là-bas.

Au niveau du groupe Odoo et de sa croissance, quels sont les derniers chiffres ?

Nous sommes actuellement 4.000 employés et nous devrions atteindre 580 millions d’euros de chiffre d’affaires cette année. Nous continuons avec une croissance de 45 % au niveau du groupe. Nous sommes toujours dans une tendance de super croissance et cela ne va pas s’arrêter car nous n’avons toujours que 1% du marché. Il y a beaucoup à faire. Regardez rien qu’en Belgique, le nombre de PME qui doivent encore se digitaliser parce qu’elles pensent que cela coûte trop cher et qu’elles n’imagi­nent pas les bénéfices qu’elles peu­vent tirer du numérique. Beau­coup d’employés souffrent d’outils obsolètes, de non-intégration, d’encodage manuel, etc. Un des gros soucis est de sensibiliser au digital, en Belgique et en Europe. Beaucoup se plaignent mais ne font pas ce qu’il faut. On entend souvent dire “J’ai du mal à recruter”. Et quand on leur demande ce qu’ils ont comme outils pour publier les offres d’emploi ou pour automatiser leurs processus de recrutement, ils n’ont pas grand-chose. Pareil en matière de recher­che de leads. Cela offre beaucoup de potentiel pour Odoo.

A côté des PME, vous aviez fait le pari de monter dans les entreprises un peu plus grandes.

Cela marche très bien aussi. Nous avons eu beaucoup de gros clients, mais c’est encore local, c’est-à-dire que nous le faisons dans les pays où nous avons les plus gros bureaux : Belgique, France, Etats-Unis. Il faut des équipes sur place alors que pour les PME, nous vendons en ligne. Aujourd’hui, je vois encore le plus gros de la croissance dans la masse de PME. Cela reste notre focus.

Vous aviez fait un gros pari en diminuant vos prix de moitié pour les PME. Avec le recul, qu’est-ce que cela a donné ?

Cela a explosé. Nous avons quasiment triplé le nombre de nouveaux clients payants par mois. C’était une stratégie gagnante, mais risquée car tout le monde augmentait ses prix en pleine inflation. C’était un pari audacieux car nous avons également diminué nos prix pour les clients existants, entraînant une perte sèche immédiate de nos abonnements.

Vous étiez sûr de votre coup sur le long terme ?

C’est notre vision. Nous voulons rendre la technologie accessible aux PME. Tout ce que nous pouvons faire pour diminuer les coûts et améliorer le produit, nous le faisons. Notre vision n’est pas de maximiser les profits, mais d’aider les PME. Quand on est dans cet état d’esprit, on leur propose le bon produit à un prix accessible. Bien sûr, même si nous avons beaucoup augmenté le nom­bre de clients, nous avons perdu de la marge car nous avons beaucoup de petits clients. Mais ce n’est pas grave. D’un point de vue purement financier, je ne sais pas si c’est un calcul gagnant. Peut-être que oui, peut-être que non. C’est difficile à dire. Mais de notre point de vue, c’est super gagnant. Et nous on s’en sort : on est toujours à l’équilibre. Pour prendre ce type de décision, qui est très difficile et peut potentiellement entraîner une perte de valeur dans l’entreprise suite à une baisse du chiffre d’affaires, la logique ne doit pas être purement financière ou liée à l’actionnariat. Il faut avoir une vision d’entreprise. Si notre but est d’aider les PME, il était évident qu’il fallait baisser les prix. Pour une PME, 5.000 euros par an, c’est beaucoup. Descendre les prix était donc une décision évidente.

Et vos actionnaires, qu’en ont-ils pensé ?

Nous l’avons expliqué au conseil d’administration qui a assez confiance en nous. Il faut dire que nous avons fait nos preuves jusqu’ici. Donc ils ne se sont pas opposés.

Quelles sont les prochaines étapes pour Odoo ?

Nous restons dans la continuité, et nous voulons conquérir deux marchés. Le premier, c’est celui des créateurs de sites web et de l’e-commerce. Nous sommes encore perçus comme un nouvel entrant sur ce marché alors que nous avons le meilleur produit. Aujourd’hui, un site web sur 1.000 dans le monde est créé sur Odoo. En soi, c’est pas mal, mais nous avons une grande marge de progression sur ce créneau. Le deuxième, c’est l’univers des restaurants : les caisses, les commandes avec QR codes, les écrans de commande.

C’est un marché pourtant déjà bien équipé…

Oui, mais nous arrivons avec une solution disruptive. D’abord, parce qu’elle est 100 % gratuite et elle le restera toujours. Ensuite, tout est intégré, ce que personne ne fait. Au lieu d’utiliser six logiciels, ils n’en utilisent qu’un.

D’accord, mais si tout est 100 % gratuit…

Nous nous y retrouvons parce que 10 % des restaurants voudront acheter des services supplémentaires, par exemple, la relance via WhatsApp, des emails marketing, des coupons de promotion, etc. Ceux-là paieront et cela nous suffira dans notre modèle. Et je suis très confiant car j’ai toujours pensé qu’à la fin, le meilleur produit gagne toujours. Je sais que nous allons gagner le marché des restaurants et celui des créateurs de sites web. On verra combien de temps cela prendra. Mais à la fin, nous réussirons car notre produit est le meilleur et nous avons aujourd’hui les moyens de rester les meilleurs grâce à nos armées de développeurs.

Quelle est votre vision d’Odoo sur le long terme ?

Je pense que le marché de la gestion d’entreprise va devenir une commodité. Comme Word, Excel ou Windows, tout le monde finira par n’utiliser que quelques produits, deux ou trois. Et ma vision pour Odoo, c’est de faire partie de ces trois-là et d’avoir une grosse part de marché, potentiellement la moitié des entreprises. Cela prendra évidemment du temps…