Travailler trop mène-t-il au burn-out ? Dans le livre qu'il vient de publier, le psychologue Gert Braeken tente de déplacer l'attention de la "surcharge de travail" vers les facteurs qui, selon lui, contribuent le plus à l'épuisement professionnel: le manque de respect pour les valeurs et les motivations des employés, une mauvaise communication et une combinaison de trop de stress au travail et à la maison.

Vous écrivez que les burn-out sont principalement le résultat d'un manque de respect des valeurs des employés, leur donnant le sentiment d'être lésés. Cela ne devait pas être très différent dans le passé, et pourtant nous parlons beaucoup plus souvent de burn-out aujourd'hui qu'il y a, disons, vingt ans. Pourquoi ?

BRAEKEN. "Tout d'abord, je plaide pour une utilisation plus hygiénique du mot burn-out. Parfois, les gens sont simplement surchargés de travail. C'était le cas autrefois, et ça l'est toujours. Dans le passé, les gens utilisaient souvent le terme "surmené". Ensuite, vous restez à la maison pendant un certain temps, puis vous pouvez retourner au travail. La même chose se produit aujourd'hui. Les signaux que vous recevez lorsque vous êtes surmené sont similaires à ceux d'un burn-out, mais ce n'est pas parce que vous avez eu quelques semaines chargées que vous êtes sur la voie du burn-out. Il faut vraiment stopper ce raisonnement. La cause première de l'épuisement professionnel est un stress élevé permanent, car vous avez l'impression de ne pas être respecté pour ce que vous considérez comme important. Par conséquent, vous subissez également des changements neurologiques. Le niveau de stress est si élevé et si intense que la connexion avec le cortex frontal est obstruée. L'une des conséquences est que vous ne pouvez plus penser clairement.

Et cela ne se résout pas en prenant deux semaines de vacances, ou en éteignant son portable et son ordinateur après le travail ?

BRAEKEN. "Non, vous avez effectivement besoin de prendre d'autres mesures. Si vous parlez à des personnes qui ont fait un burn-out, vous constatez qu'elles dorment de moins en moins. Souvent, un incident survenu avec un collègue ou un responsable ne cesse de les hanter. Cela alimente constamment leur niveau de stress. Ils ruminent des choses qui les affectent au plus profond de leur existence. Ils pensent que les choses sont injustes, ils ont l'impression d'être traités de manière irrespectueuse. Vous ne pouvez pas résoudre ce problème en éteignant votre téléphone après cinq heures. Et oui, certaines personnes sont plus sensibles à cela que d'autres."

L'augmentation des burn-out est-elle également due au fait que nous attachons plus d'importance à nos propres valeurs ? Que le travail ne passe plus en premier, mais notre développement personnel ?

BRAEKEN. "Je pense que oui. Si vous observez l'évolution de loin, vous ne pouvez que constater qu'il existe une conscience collective croissante de nos valeurs. Regardez les jeunes activistes climatiques, quelle conscience incroyable ils ont ! Si vous grandissez dans une telle culture, qui accorde de l'attention à des valeurs telles que la durabilité, l'inclusion et l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, il n'est pas nécessaire d'être un expert en la matière. Mais je pense que nous développons trop peu de compétences dans notre éducation pour être capables de discuter de ces questions entre nous.

Dans votre livre, vous parlez longuement du "burn-out assessment tool (BAT)" de la KULeuven, qui est utilisé pour diagnostiquer le burn-out. Cela implique de mesurer l'épuisement, la distanciation mentale, la dysrégulation émotionnelle et la dysrégulation cognitive. Les normes en Flandre sont légèrement inférieures à celles des Pays-Bas. N'est-ce pas étrange ?

BRAEKEN. "Nous l'avons aussi remarqué, et nous avons interrogé les chercheurs à ce sujet. Leur réponse a été la suivante : aux Pays-Bas, on parle beaucoup moins du burn-out, alors que le terme est devenu très courant ici, y compris dans les médias. Mais il se passe un autre phénomène, que je remarque lorsque je travaille pour des clients à Breda, Eindhoven ou Leiden. Aux Pays-Bas, les réunions peuvent être très violentes. Elles peuvent même parfois frôler la dispute. Mais une fois que la réunion est terminée, tout le monde est à nouveau sur la même longueur d'onde. En Belgique, les gens se taisent lors de la réunion, les choses ne sont pas dites et la vraie réunion ne commence qu'après, dans les couloirs."

En Belgique, les employés se taisent à la réunion. La vraie réunion commence dès qu'elle est terminée, dans les couloirs.

" Le patron n'a rien compris "!

BRAEKEN. "Exactement ! Mais dites-le pendant la réunion ! C'est l'une des solutions que je propose : continuer à se parler, rester connecté. Apprenez à dire clairement : "je ne suis pas d'accord avec cela, cela va à l'encontre de mes valeurs", et donnez-en les raisons. Mais continuez à communiquer. Si vous commencez à vous isoler, si vous commencez à vous confronter et à faire des reproches, il n'y a plus de connexion. Alors, vous perdez la possibilité de discuter et de continuer à coopérer. Si nous sensibilisons les gens à ces valeurs et apprenons à en discuter les uns avec les autres, de manière dure mais juste, beaucoup de tensions peuvent être résolues et les burn-out évités."

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Mais, tout le monde ne pense pas du point de vue du patron ?

BRAEKEN. "Une deuxième raison, c'est que les gens ont de la colère en eux, mais qu'ils la refoulent. Parce qu'ils ont peur de ne pas être acceptés, peut-être même d'être licenciés, alors ils s'effacent. La peur et la répression de la peur coûtent beaucoup d'énergie. Une partie de ma méthode - mon "vaccin" contre le burn-out comme je la dénomme - consiste à utiliser cette colère et l'énergie qui l'accompagne de manière ciblée pour dire de façon claire et acceptable : ceci me met en colère et je ne l'accepte pas. Cela dépasse mes limites, que pouvons-nous faire ?

Cela se pratique-t-il ou s'apprend-il ?

BRAEKEN. "Je suis convaincu que c'est le cas, même si ce n'est pas facile. Ce que j'observe, c'est que les gens refoulent cette colère pendant longtemps et essaient de la contrôler, jusqu'à ce qu'à un moment donné, la bombe explose et qu'ils aient un accès de colère ou fondent en larmes. Ça fait peur aux autres, mais ils n'ont jamais remarqué combien de temps ils étaient dans le contrôle.

Et pendant cette crise de colère, vous dites ou faites des choses qui peuvent endommager de façon permanente la relation de travail...

BRAEKEN. "Quand on vit un tel débordement, il faut beaucoup de temps et d'énergie pour rétablir la confiance. Les gens se souviennent de cette explosion. Ce qu'il faut apprendre, c'est laisser les gens formuler des critiques de manière contrôlée, leur donner de l'espace pour faire avancer les choses."

Mais s'il n'y a pas de débordement, l'épuisement s'installe souvent. Cela se manifeste aussi la plupart du temps de manière très soudaine, il y a un point de rupture.

BREAKING. "C'est vrai. Il y a des personnes qui fonctionnent bien sous une forte pression pendant des années et qui sont capables de s'en sortir parfaitement. Mais ensuite, leur situation change, un nouveau manager ou un nouveau collègue arrive. Il y a un problème relationnel à la maison ou une rénovation qui se prolonge, ou encore, une situation ou une discussion qui conduit à un niveau de stress constamment élevé. Et le fait de ne plus pouvoir faire baisser ce niveau de stress provoque un épuisement professionnel. C'est pourquoi l'épuisement professionnel est si intense ; il affecte les gens au plus profond d'eux-mêmes.

Apprenez à dire clairement : je ne suis pas d'accord avec cela, cela va à l'encontre de mes valeurs. Mais continuez à communiquer.

Vous écrivez également que les êtres humains ont deux motivations importantes: le désir d'appartenance et le désir de sens en tant qu'individus. Ils sont parfois présentés comme des opposés, mais ne peuvent-ils pas aussi se renforcer mutuellement ? Peut-être se sentiront-ils mieux dans une équipe ?

BRAEKEN. "Je suis d'accord avec cela. Nous avons tous ces deux motivations, mais pour certains l'accent est mis sur le collectif, et pour d'autres sur l'individuel. Vous devez appartenir à un groupe, sinon vous n'avez pas le droit d'exister. Mais le fait de n'appartenir qu'à un groupe est également étrange. On disait autrefois "il n'y a pas de moi dans une équipe", mais vous devez être capable de reconnaître votre propre contribution à une équipe. Seulement, certaines personnes sont plus aptes à s'éliminer, et d'autres ont davantage besoin de s'exprimer. Il est important de reconnaître et d'admettre cette différence, et de laisser chacun jouer son rôle."

Gert Braeken, Het burn-outvaccin. Een innovatieve, efficiënte methode om burn-out te voorkomen of aan te pakken (non traduit en français: Le vaccin contre le burn-out. Une méthode innovante et efficace pour prévenir ou combattre le burn-out), Manteau, 192 p., 24,99 euros.

Travailler trop mène-t-il au burn-out ? Dans le livre qu'il vient de publier, le psychologue Gert Braeken tente de déplacer l'attention de la "surcharge de travail" vers les facteurs qui, selon lui, contribuent le plus à l'épuisement professionnel: le manque de respect pour les valeurs et les motivations des employés, une mauvaise communication et une combinaison de trop de stress au travail et à la maison. Vous écrivez que les burn-out sont principalement le résultat d'un manque de respect des valeurs des employés, leur donnant le sentiment d'être lésés. Cela ne devait pas être très différent dans le passé, et pourtant nous parlons beaucoup plus souvent de burn-out aujourd'hui qu'il y a, disons, vingt ans. Pourquoi ? BRAEKEN. "Tout d'abord, je plaide pour une utilisation plus hygiénique du mot burn-out. Parfois, les gens sont simplement surchargés de travail. C'était le cas autrefois, et ça l'est toujours. Dans le passé, les gens utilisaient souvent le terme "surmené". Ensuite, vous restez à la maison pendant un certain temps, puis vous pouvez retourner au travail. La même chose se produit aujourd'hui. Les signaux que vous recevez lorsque vous êtes surmené sont similaires à ceux d'un burn-out, mais ce n'est pas parce que vous avez eu quelques semaines chargées que vous êtes sur la voie du burn-out. Il faut vraiment stopper ce raisonnement. La cause première de l'épuisement professionnel est un stress élevé permanent, car vous avez l'impression de ne pas être respecté pour ce que vous considérez comme important. Par conséquent, vous subissez également des changements neurologiques. Le niveau de stress est si élevé et si intense que la connexion avec le cortex frontal est obstruée. L'une des conséquences est que vous ne pouvez plus penser clairement. Et cela ne se résout pas en prenant deux semaines de vacances, ou en éteignant son portable et son ordinateur après le travail ? BRAEKEN. "Non, vous avez effectivement besoin de prendre d'autres mesures. Si vous parlez à des personnes qui ont fait un burn-out, vous constatez qu'elles dorment de moins en moins. Souvent, un incident survenu avec un collègue ou un responsable ne cesse de les hanter. Cela alimente constamment leur niveau de stress. Ils ruminent des choses qui les affectent au plus profond de leur existence. Ils pensent que les choses sont injustes, ils ont l'impression d'être traités de manière irrespectueuse. Vous ne pouvez pas résoudre ce problème en éteignant votre téléphone après cinq heures. Et oui, certaines personnes sont plus sensibles à cela que d'autres." L'augmentation des burn-out est-elle également due au fait que nous attachons plus d'importance à nos propres valeurs ? Que le travail ne passe plus en premier, mais notre développement personnel ? BRAEKEN. "Je pense que oui. Si vous observez l'évolution de loin, vous ne pouvez que constater qu'il existe une conscience collective croissante de nos valeurs. Regardez les jeunes activistes climatiques, quelle conscience incroyable ils ont ! Si vous grandissez dans une telle culture, qui accorde de l'attention à des valeurs telles que la durabilité, l'inclusion et l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, il n'est pas nécessaire d'être un expert en la matière. Mais je pense que nous développons trop peu de compétences dans notre éducation pour être capables de discuter de ces questions entre nous. Dans votre livre, vous parlez longuement du "burn-out assessment tool (BAT)" de la KULeuven, qui est utilisé pour diagnostiquer le burn-out. Cela implique de mesurer l'épuisement, la distanciation mentale, la dysrégulation émotionnelle et la dysrégulation cognitive. Les normes en Flandre sont légèrement inférieures à celles des Pays-Bas. N'est-ce pas étrange ? BRAEKEN. "Nous l'avons aussi remarqué, et nous avons interrogé les chercheurs à ce sujet. Leur réponse a été la suivante : aux Pays-Bas, on parle beaucoup moins du burn-out, alors que le terme est devenu très courant ici, y compris dans les médias. Mais il se passe un autre phénomène, que je remarque lorsque je travaille pour des clients à Breda, Eindhoven ou Leiden. Aux Pays-Bas, les réunions peuvent être très violentes. Elles peuvent même parfois frôler la dispute. Mais une fois que la réunion est terminée, tout le monde est à nouveau sur la même longueur d'onde. En Belgique, les gens se taisent lors de la réunion, les choses ne sont pas dites et la vraie réunion ne commence qu'après, dans les couloirs." " Le patron n'a rien compris "! BRAEKEN. "Exactement ! Mais dites-le pendant la réunion ! C'est l'une des solutions que je propose : continuer à se parler, rester connecté. Apprenez à dire clairement : "je ne suis pas d'accord avec cela, cela va à l'encontre de mes valeurs", et donnez-en les raisons. Mais continuez à communiquer. Si vous commencez à vous isoler, si vous commencez à vous confronter et à faire des reproches, il n'y a plus de connexion. Alors, vous perdez la possibilité de discuter et de continuer à coopérer. Si nous sensibilisons les gens à ces valeurs et apprenons à en discuter les uns avec les autres, de manière dure mais juste, beaucoup de tensions peuvent être résolues et les burn-out évités." Mais, tout le monde ne pense pas du point de vue du patron ? BRAEKEN. "Une deuxième raison, c'est que les gens ont de la colère en eux, mais qu'ils la refoulent. Parce qu'ils ont peur de ne pas être acceptés, peut-être même d'être licenciés, alors ils s'effacent. La peur et la répression de la peur coûtent beaucoup d'énergie. Une partie de ma méthode - mon "vaccin" contre le burn-out comme je la dénomme - consiste à utiliser cette colère et l'énergie qui l'accompagne de manière ciblée pour dire de façon claire et acceptable : ceci me met en colère et je ne l'accepte pas. Cela dépasse mes limites, que pouvons-nous faire ?Cela se pratique-t-il ou s'apprend-il ? BRAEKEN. "Je suis convaincu que c'est le cas, même si ce n'est pas facile. Ce que j'observe, c'est que les gens refoulent cette colère pendant longtemps et essaient de la contrôler, jusqu'à ce qu'à un moment donné, la bombe explose et qu'ils aient un accès de colère ou fondent en larmes. Ça fait peur aux autres, mais ils n'ont jamais remarqué combien de temps ils étaient dans le contrôle. Et pendant cette crise de colère, vous dites ou faites des choses qui peuvent endommager de façon permanente la relation de travail... BRAEKEN. "Quand on vit un tel débordement, il faut beaucoup de temps et d'énergie pour rétablir la confiance. Les gens se souviennent de cette explosion. Ce qu'il faut apprendre, c'est laisser les gens formuler des critiques de manière contrôlée, leur donner de l'espace pour faire avancer les choses." Mais s'il n'y a pas de débordement, l'épuisement s'installe souvent. Cela se manifeste aussi la plupart du temps de manière très soudaine, il y a un point de rupture. BREAKING. "C'est vrai. Il y a des personnes qui fonctionnent bien sous une forte pression pendant des années et qui sont capables de s'en sortir parfaitement. Mais ensuite, leur situation change, un nouveau manager ou un nouveau collègue arrive. Il y a un problème relationnel à la maison ou une rénovation qui se prolonge, ou encore, une situation ou une discussion qui conduit à un niveau de stress constamment élevé. Et le fait de ne plus pouvoir faire baisser ce niveau de stress provoque un épuisement professionnel. C'est pourquoi l'épuisement professionnel est si intense ; il affecte les gens au plus profond d'eux-mêmes. Vous écrivez également que les êtres humains ont deux motivations importantes: le désir d'appartenance et le désir de sens en tant qu'individus. Ils sont parfois présentés comme des opposés, mais ne peuvent-ils pas aussi se renforcer mutuellement ? Peut-être se sentiront-ils mieux dans une équipe ? BRAEKEN. "Je suis d'accord avec cela. Nous avons tous ces deux motivations, mais pour certains l'accent est mis sur le collectif, et pour d'autres sur l'individuel. Vous devez appartenir à un groupe, sinon vous n'avez pas le droit d'exister. Mais le fait de n'appartenir qu'à un groupe est également étrange. On disait autrefois "il n'y a pas de moi dans une équipe", mais vous devez être capable de reconnaître votre propre contribution à une équipe. Seulement, certaines personnes sont plus aptes à s'éliminer, et d'autres ont davantage besoin de s'exprimer. Il est important de reconnaître et d'admettre cette différence, et de laisser chacun jouer son rôle."