Laurent Ledoux et Laurent Hublet
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Opinion

19/07/12 à 13:53 - Mise à jour à 13:53

Dépasser les limites de notre rationalité pour mieux décider

Notre cerveau est une formidable machine. D'ailleurs, malgré les progrès de l'informatique, aucun ordinateur n'est capable de rivaliser avec lui pour des tâches complexes telles que la reconnaissance faciale. Toutefois, le cerveau possède ses limites, et notre rationalité n'est pas absolue.

Dépasser les limites de notre rationalité pour mieux décider

© Photonews

Dans son dernier ouvrage, Thinking Fast and Slow, le psychologue et Prix Nobel d'économie Daniel Kahneman offre un aperçu passionnant des erreurs systématiques commises par notre cerveau (ce qu'il appelle des "biais cognitifs"). Nous en sommes victimes tous les jours, souvent à notre insu. Apprendre comment notre cerveau "se trompe et nous trompe" est une aide précieuse. Le livre de Kahneman, salué par la critique internationale (tant le New York Times que The Economist) permet de mieux saisir l'étendue de la révolution amenée par sa nouvelle manière de penser la rationalité ; sa théorie dite des prospects a bouleversé la finance (elle est à l'origine de la finance comportementale), le marketing et la théorie de la prise de décision.

Le point de départ de Kahneman est la distinction de deux "systèmes" dans notre cerveau. D'un côté, il y a le système 1, issu de notre cerveau primitif. Il donne des réponses rapides mais sans traitement en profondeur de l'information. Pour fonctionner, il simplifie le réel et s'appuie sur les émotions. De l'autre côté, on trouve le système 2, qui correspond à ce que l'on nomme la rationalité dans la tradition occidentale. C'est la capacité de peser le pour et le contre d'une situation complexe, de prendre une décision réfléchie. Le système 2 est plus lent que le système 1 (il lui faut plusieurs secondes pour traiter une information), et il est un grand consommateur d'énergie.

La distinction entre les systèmes est plus subtile que celle entre émotions et raison, le système 1 étant une forme de rationalité à part entière. Nous sommes gouvernés par le système 1 plus fréquemment que nous ne le pensons : le plus souvent, nous devons décider rapidement, avec peu d'information ou fatigués. La rationalité "complète" du système 2 ne gouverne nos choix que dans de rares occasions. Quelles leçons peut-on tirer de cette théorie ?

Les apports de la théorie

D'abord, il faut apprendre à compter avec les limites du système 1 : il doit aller chercher de l'information très vite. Il va donc puiser l'information la plus rapidement disponible. De nombreux biais en découlent : l'information la plus récente est surpondérée. Faites le test : quel poids avez-vous donné à une information très récente, mais assez peu utile, lors de la dernière décision importante que vous avez prise ? De plus, le système 1 est dépendant du contexte. Une même information présentée différemment sera interprétée différemment par le système 1. Par exemple, une étude a montré que des médecins expérimentés estiment que 10 % de chance de mortalité est plus grave que 90 % de chance de survie. L'information, pourtant, est la même.

Conscient des limites de notre système 1, il faut envisager le recours au système 2. Un exemple : Kahneman et d'autres chercheurs ont montré que les personnes qui font des courses sans faire de liste dépensent 50 % de plus que ceux qui en font. Lorsqu'on écrit une liste, on utilise son système 2. Par contre, si l'on se laisse guider par ses impulsions, on place le système 1 aux commandes. Les magasins ont intégré cela ; tout est fait pour parler à votre système 1, de la disposition des produits dans les rayons à l'agencement du magasin (il faut que vous y passiez le plus de temps possible). Dans un contexte professionnel, le système 1 a tendance à prendre le dessus lorsqu'on est fatigué ou insuffisamment préparé. Cela peut paraître évident, mais prendre une décision importante à un moment de la journée où on n'est pas fatigué accroît l'efficacité du système 2. Enfin, il est possible de mettre en place des réponses institutionnelles pour remédier aux insuffisances du système 1. On peut penser par exemple aux check-lists dans l'aviation, ou aux protocoles opératoires en médecine. Ces outils ont permis de réduire le taux d'accident, en particulier pour des erreurs liées à des aspects routiniers du travail (pour lesquels la vigilance du système 2 est amoindrie).

En nous montrant les limites de notre rationalité, Kahneman nous apporte une lucidité nouvelle sur nos mécanismes de décision, et nous permet d'être des décideurs plus avisés.

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LAURENT HUBLET ET LAURENT LEDOUX Asbl Philosophie et Management

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