Comment acquérir en entreprise les nouvelles compétences exigées par la GenAI ?

Liesbet Vanderstappen, Directrice RH chez PwC Belgium, et Xavier Verhaeghe, Associé Technology, Innovation & AI chez PwC Belgium © PwC Belgium
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Vous voulez exploiter pleinement les atouts de l’intelligence artificielle générative (GenAI) ? Dans ce cas, il est essentiel de tenir compte des évolutions constantes en matière de rôles et de compétences. Pour les experts de PwC Liesbet Vanderstappen et Xavier Verhaeghe, cela ne peut se faire sans une responsabilité partagée et des efforts tant individuels que collectifs.

Liesbet Vanderstappen, directrice RH chez PwC Belgium, en est intiment convaincue : la GenAI a également un impact sur la politique du personnel au sein des entreprises. Indépendamment de la question de savoir si l’intelligence artificielle crée plus d’emplois qu’elle n’en supprime, il ne fait aucun doute pour elle que les descriptions de rôles sont plus que jamais fluctuantes. « Le caractère disruptif de la GenAI tient à l’accès beaucoup plus large aux outils, mais aussi à leur facilité d’emploi. Aujourd’hui, il n’est plus nécessaire de posséder des connaissances ultraspécialisées pour s’en servir, et cette évolution a un impact significatif sur le contenu de nombreuses tâches et fonctions. C’est pourquoi il est crucial d’apporter un soutien adapté à ses collaborateurs. »

Le mot d’ordre actuel est upskilling, mais il ne s’agit pas uniquement de former aux compétences nécessaires pour pouvoir faire usage des nouvelles applications. « Dans un premier temps, il faut convaincre les collaborateurs des avantages qu’apporte la collaboration entre l’humain et la machine », explique Vanderstappen. Susciter la confiance est une facette indispensable de l’upskilling, comme l’indique également son collègue Xavier Verhaeghe, spécialiste de l’innovation : « Les gens ne doivent pas craindre les changements actuels ou futurs. Au contraire, ils doivent se rendre compte que la GenAI offre au quotidien des avantages incontestables, en optimisant les fonctions et en libérant de certaines tâches pour pouvoir se concentrer sur ce que l’humain seul sait (bien) faire. »

Les candidats qui affichent leur désir de perfectionner sans cesse leurs compétences ont vraiment une longueur d’avance aujourd’hui

Liesbet Vanderstappen

Nouvelles compétences

La GenAI est donc synonyme de nouveaux rôles. Les entreprises ont notamment besoin d’experts capables de mettre en œuvre et d’optimiser les nouvelles technologies, ou encore de spécialistes qui définissent les règles (éthiques) pour leur utilisation. Mais surtout, il faut acquérir de nouvelles compétences. « Cela inclut évidemment les compétences techniques et une compréhension de base de l’IA, mais aussi des aptitudes mentales », insiste Vanderstappen. La flexibilité en fait sans aucun doute partie. « D’autant plus qu’on ne sait jamais exactement ce que l’avenir nous réserve. Il est donc essentiel de savoir gérer le changement. Il faut en outre veiller à ce que les collaborateurs soient disposés à se perfectionner de manière continue, car il ne passe pratiquement pas un jour sans qu’une nouvelle fonctionnalité fasse son apparition. Les candidats à une fonction qui possèdent ces aptitudes mentales ont aujourd’hui une bonne longueur d’avance. »

L’esprit critique est une autre compétence importante, située à l’intersection des connaissances techniques et de cette mentalité moderne. « L’esprit critique est indispensable aujourd’hui », confirme Vanderstappen. « Car si les outils d’IA présentent d’énormes atouts, ils s’accompagnent aussi de risques éthiques et de limites sur le plan technique ou en termes de contenu. Il faut prendre les informations générées avec des pincettes. » Même son de cloche chez Verhaeghe : « Chaque médaille a son revers : il ne faut pas hésiter à tirer parti des immenses possibilités de l’IA, mais sans oublier qu’un usage irréfléchi peut entraîner de fâcheuses conséquences : biais, conclusions erronées, problèmes de protection de la vie privée, fraude, … »

Capture the AI Flag : aborder l’AI avec sens critique grâce à la gamification

PwC a développé le jeu Capture the AI Flag pour offrir une initiation divertissante à ses propres employés, mais aussi à ceux de ses clients. L’objectif principal est de tester dans quelle mesure on maîtrise déjà certaines fonctionnalités clés de l’IA (générative). Les exercices pratiques permettent en outre de prendre conscience des limites et des risques de cette technologie, pour inciter les joueurs à aiguiser leur esprit critique. Xavier Verhaeghe commente : « De nos jours, on a tendance à se concentrer uniquement sur les dangers, surtout en matière d’IA. La gamification nous permet de trouver le bon équilibre entre, d’une part, une bonne dose de sens critique et, d’autre part, l’ouverture, la créativité et la stimulation pour explorer les nombreuses possibilités. »

Outre ces nouvelles fonctions et nouvelles compétences, qu’en est-il des emplois qui risquent de disparaître à cause de l’IA ? « Toutes les innovations et transformations majeures font naître des craintes quant à la suppression de jobs, mais on constate en fin de compte que ces nouveautés nécessitent au contraire plus d’effectifs et qu’il s’agit avant tout de changements de rôles », rassure Verhaeghen. D’autre part, compte tenu du vieillissement de la population, c’est une bonne chose que l’IA puisse effectuer certaines tâches plus efficacement et que certaines fonctions évoluent en conséquence, estime-t-il. Et les personnes qui voient effectivement leur fonction disparaître peuvent toujours compter sur les programmes d’upskilling, qui peuvent aussi garantir une mobilité interne en dehors de l’IA.

Chaque médaille a son revers : il ne faut pas hésiter à tirer parti des immenses possibilités de l’IA, mais sans oublier qu’un usage irréfléchi peut entraîner de fâcheuses conséquences

Xavier Verhaeghe

Formation et culture d’entreprise

Il va sans dire que les salariés ne sont pas abandonnés à leur sort. Si l’on peut attendre des collaborateurs de talent qu’ils abordent l’IA avec un esprit ouvert et un désir d’apprendre, ils doivent aussi pouvoir compter sur l’aide de leur entreprise. Concrètement, il incombe à l’employeur de proposer un éventail de formations et de stimuler une culture d’apprentissage continu. « L’interaction entre ces deux aspects est cruciale », affirme Vanderstappen. « Les formations offertes ne sont utiles qu’au sein d’une culture d’entreprise propice et, inversement, on ne peut exiger de ses collaborateurs qu’ils cherchent eux-mêmes les moyens de se former. C’est vraiment une responsabilité partagée. »

En ce qui concerne les possibilités de formation, la directrice RH de PwC préconise d’allier initiatives internes et partenariats externes : « Je suis convaincue de l’importance de former des formateurs : en offrant une formation externe aux bonnes personnes, on fait en sorte que celles-ci transmettent par la suite leurs connaissances à leurs collègues. » Selon Verhaeghe, le fait d’aller chercher ailleurs l’expertise en matière d’IA présente également des avantages pratiques. « Upskilling for AI est une tâche urgente en 2025. Les partenaires externes sont à même d’offrir une adaptativité et une rapidité que de nombreuses organisations ne peuvent assurer à court terme. »

« Le renforcement des compétences ne doit jamais être une pratique ponctuelle », souligne encore Vanderstappen. « L’employeur a la responsabilité d’aider en permanence son personnel à maîtriser ce flux toujours plus rapide d’innovations liées à l’IA. Cela fait aussi d’eux – histoire de ne pas négliger la question what’s in it for me ? – des profils plus intéressants sur le marché du travail. » Verhaeghe soulève également un écueil à éviter : « Quand on attend de ses salariés qu’ils fassent preuve d’agilité dans ce monde en mutation, on ne peut pas leur imposer un plan d’upskilling rigide. »

Combiner approches descendante et ascendante

Pour mettre en œuvre tout cela de manière adéquate au sein d’une organisation, Liesbet Vanderstappen recommande un mix équilibré d’approches descendante et ascendante. « D’une part, il est important que la direction et les cadres identifient le rôle que doit jouer l’IA générative dans l’entreprise. Ils peuvent ensuite communiquer leur vision, ainsi que l’état d’esprit et la culture visés, y compris des objectifs qui peuvent être évalués et ainsi valorisés. » Contrairement aux innovations précédentes, la GenAI a souvent un impact sur l’ensemble de l’organisation. Par conséquent, elle implique une gestion du changement assez conséquente.

« Il faut absolument demander l’avis des employés et des cadres intermédiaires, notamment pour éviter toute uniformisation néfaste de la stratégie. Le conseil d’administration ne pourra jamais évaluer parfaitement la valeur ajoutée de la GenAI sur le lieu de travail. Quels sont les outils qui accélèrent telle ou telle tâche spécifique et quelles sont les nouvelles compétences à acquérir ? C’est en alimentant la vision globale avec ce type d’informations que l’on obtient invariablement les meilleurs plans de formation continue. »

Pour conclure, un dernier conseil des experts de PwC : la GenAI n’est pas seulement à l’origine de nombreux changements au sein de l’organisation, mais elle peut également aider à les gérer correctement. Aujourd’hui, par exemple, toutes sortes d’outils d’IA rendent les processus RH plus efficaces, et il existe même des logiciels pilotés par l’IA pour… apprendre aux gens à travailler avec l’IA.

Cet article a été rédigé dans le cadre d’un partenariat avec PwC concernant les opportunités offertes par l’IA. D’autres analyses sont disponibles sur notre plateforme AI innovators.