Cinq principes pour aider les entreprises à générer une valeur nette positive

Quand une rue est en pente, ce sont les gens qui habitent en bas qui ont le plus de problèmes. C’est la même chose en économie, où les maillons les plus faibles sont structurellement perdants.

Signé Andrew Winston et Paul Polman, ex-CEO d’Unilever, l’ouvrage intitulé Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take donne des pistes pour renverser la situation. C’est en 2010 que Paul Polman avait fait adopter par le géant de l’agroalimentaire le Sustainable Living Plan, un projet destiné à multiplier le chiffre d’affaires du groupe par deux, à alléger son empreinte écologique et à améliorer les conditions de vie, la santé et le bien-être de tous les intervenants.

Révolutionnaire pour l’époque, le plan a effectivement permis à Unilever d’enregistrer des progrès significatifs. Il s’articulait autour des cinq principes suivants .

1. Assumez les conséquences positives et négatives de votre activité: tout peut être sous-traité, sauf les responsabilités. Dégager des bénéfices en s’appuyant sur le travail des enfants ou sur le déboisement permet peut-être de faire briller son trottoir mais côté fournisseur, ça sent mauvais.
2. OEuvrez à la création de valeur sur le long terme à la fois pour l’entreprise et pour la société: le court-termisme des Bourses étant incompatible avec la patience exigée par la lutte contre le réchauffement climatique, Paul Polman avait tout simplement supprimé les rapports trimestriels chez Unilever.
3. Considérez la valeur pour l’actionnaire comme un résultat, pas comme un objectif: Paul Polman s’oppose aux programmes de rachat d’actions propres par les entreprises, qu’il qualifie d’astuce destinée à doper la capitalisation boursière et à jeter un voile sur l’absence d’investissements faisant réellement sens.
4. Veillez à générer des retombées positives pour toutes les parties concernées: les actionnaires et les travailleurs évidemment, mais aussi les utilisateurs du produit, et les fournisseurs.
5. Pour aboutir à un changement systémique, ne restez pas dans votre coin: si vous voulez améliorer la situation de vos stakeholders, commencez par les connaître et les comprendre et assumez vos responsabilités envers eux. Balayez devant toutes les portes. Cela ne signifie certes pas que vous soyez seul responsable de tout. Les supermarchés le savent: verdir son approvisionnement en électricité et sa logistique est une chose, faire en sorte que chacun des produits proposés soit, à chaque stade de sa production et de sa commercialisation, bon pour l’humain et pour l’environnement, exige de collaborer sur la durée avec les producteurs, les scientifiques, les ONG et les pouvoirs publics.

L’idée révolutionnaire la plus banale qui soit

Tout cela est bien, mais pourquoi ces principes ne sont-ils pas tout naturellement appliqués? Paul Polman admet qu’aucune entreprise ne génère à l’heure actuelle de valeur nette positive. En cause: l’emotional innovator’s dilemma, cette angoisse qui, bien que l’on sache qu’on est en train de scier la branche sur laquelle on est assis, paralyse. Enfin, pour ce qui est de la régulation, l’homme salue le travail des pouvoirs publics . Pour lui, la législation européenne en matière de devoir de vigilance, en cours d’élaboration, constituera un outil précieux puisqu’elle mettra les entreprises coupables de dégâts environnementaux et de violations des droits humains devant leurs responsabilités. Soit l’idée révolutionnaire la plus banale qui soit.