Un retour au bureau exigé par des responsables avides de contrôle ?

L’augmentation des embouteillages parle d’elle-même : après deux ans de télétravail intensif, la grande majorité des employés reprennent le chemin du bureau. Un mouvement qui est souvent la conséquence d’une décision top down à l’échelle de l’organisation.

Il ressort d’une étude de Poly que près de 60 pour cent des employeurs ont peur de perdre leur personnel s’ils ne parviennent pas à trouver de solution de travail hybride appropriée. D’autre part, Google annonce vouloir investir 9 milliards d’euros dans de nouveaux espaces de bureaux et le club d’investisseurs Eumedion espère que Zoom et Teams feront bientôt partie du passé. Le besoin de contrôle n’a donc pas disparu avec la pandémie…

Bien des managers trahissent leurs pulsions de contrôle dans leurs directives de retour au bureau. Mais le management basé sur le contrôle est une insulte à l’intelligence et à la créativité des professionnels et en dit long sur la culture d’une entreprise. Dans la guerre des talents, cet excès ne contrôle n’a rien d’un atout.

Focus sur les résultats, pas sur les présences

Il est même plutôt positif pour la productivité que chacun puisse choisir librement où travailler : de son domicile, au bureau ou de manière hybride. Après tout, la qualité des résultats compte, pas la présence sur place. Beaucoup d’organisations ont appris à tenir des réunions en ligne, mais n’ont pas réussi à simplifier ou à automatiser le coeur de leurs processus d’entreprise. Et c’est bien là la raison du dysfonctionnement. Imaginez une seconde rouler en Lamborghini dans une zone résidentielle avec des dos d’âne, des virages, des bacs à fleurs et des petits poteaux ? Ça ne va pas du tout !

Travail hybride, confiance et données

Si vous voulez accorder de la liberté à vos collaborateurs et augmenter la productivité, il est important que vous disposiez de données et que vous sachiez les utiliser correctement. Chez Visma, nous devons notre fonctionnement fluide à la sainte trinité travail hybride, confiance et données. Prenons un exemple. Depuis l’apparition du coronavirus, le nombre de deployments de nos software services a augmenté de 100 %. Alors que le plus gros de la pandémie est passé, et que les gens peuvent à nouveau travailler où ils le veulent, la productivité de nos développeurs reste beaucoup plus élevée qu’auparavant. C’est bien un signe que la confiance porte ses fruits ! Il ressort de nos études que près de 50 % des collaborateurs veulent travailler 1 à 2 jours par semaine au bureau, un tiers préfère passer 3 à 4 jours par semaine au bureau et 10 % veulent y être tous les jours. Enfin, 5 % n’envisagent pas de revenir travailler au bureau. Quoi que l’on veuille, le choix revient aux collaborateurs et aux équipes.

Minimum physique et l’art de la nouvelle écoute

En ce qui concerne les réunions en présentiel, j’applique ce que l’on appelle le minimum physique. Cela correspond au temps et à la fréquence minimum dont une équipe a besoin pour créer de la cohésion sociale et la conserver. L’équipe peut travailler de manière optimale en mode hybride sur cette base. C’est l’art de donner autant d’autonomie que possible au sein de l’entreprise. Chaque équipe détermine donc elle-même à quelle fréquence ses membres se réunissent. Il est toutefois important que tous respectent les accords conclus au sein de l’équipe, sous peine de voir le principe fondamental réduit à néant. Il faut naturellement que vous restiez en contact avec vos collaborateurs afin de réagir rapidement à leurs questions.

Enquête anonyme

Cela demande d’autres compétences et d’autres outils par rapport au temps où, en tant que responsable, on faisait le tour du bureau et où on pouvait tendre l’oreille, discuter, échanger. J’envoie donc une enquête mensuelle à mes collègues, pour qu’ils évaluent de manière anonyme leur satisfaction au travail. Nous recevons ainsi du feed-back sur beaucoup d’aspects variés tels que la façon dont les collègues perçoivent la culture, l’engagement, le soutien et la sécurité, de même que leur ressenti par rapport à la pression du travail et aux possibilités d’évolution.

Les données boostent la capacité d’apprentissage

Les résultats sont utilisés non seulement au niveau individuel, mais aussi au niveau de l’équipe et de l’entreprise. Il est aussi possible de procéder à des coupes transversales en fonction des groupes d’âge, des zones géographiques et des secteurs. Pour moi et tous les responsables, ces données sont incroyablement précieuses en ces temps de travail hybride. Elles sont “mes antennes” sur le terrain. Les données boostent ma capacité d’apprentissage et m’aident à mieux encadrer nos filiales. Elles remettent en question mes biais inconscients, mais l’inverse est aussi possible. J’utilise les données pour identifier les priorités et réévaluer mes ambitions.

Elles sont aussi une source de sagesse objective : les expériences des entreprises se manifestent au travers des données. Ce qui fonctionne bien dans une entreprise présente moins de valeur ajoutée dans une autre. L’analyse des données me permet d’établir les bons liens. Si une entreprise réussit très bien là où une autre rencontre plus de difficultés, je peux mettre les deux sociétés en contact. Les données ont permis de voir que l’engagement et la satisfaction des collègues n’ont fait que croître pendant la crise sanitaire, pour atteindre un NPS de plus de 50. Maintenant que nous sommes sortis du confinement, nous voyons que cette tendance se maintient.

Savoir sortir de sa tour d’ivoire

Mais les données ne sont qu’un outil, elles ne peuvent parler à la place de l’humain. Je crois intimement en l’esprit d’entreprise, en la capacité phénoménale du cerveau humain et en notre potentiel infini, individus comme équipes. Je mets donc ma fierté de côté et je fais confiance aux gens pour fixer avec leurs équipes leur propre minimum physique. Contribuez à l’évolution de votre entreprise en organisant des réunions en ligne, mais en travaillant aussi et surtout de manière numérique, concentrez-vous sur les résultats et sachez tirer parti du potentiel qui se répercutera ensuite à travers toute l’organisation.

John Reynders, Area Director Benelux de Visma