Meet the CEO of the Future: moins autoritaire, plus inspirant et plus authentique

Déjà en marche depuis quelques années, la transformation du travail dans toutes ses facettes s’est encore accélérée ces derniers mois avec la pandémie. La flexibilité, l’aplatissement des hiérarchies, le collaboratif, le télétravail, les changements permanents des marchés économiques et la durabilité auront un impact certain sur la manière de diriger une entreprise demain. Ce futur est déjà la réalité dans un certain nombre de nos sociétés. Voyage à la découverte des nouveaux CEO.

La Belgique a retrouvé, selon des formes diverses, le chemin du bureau en ce mois de septembre. Il nous est donc apparu pertinent, après un an et demi hors du commun à gérer des situations inédites la tête dans le guidon, de faire une pause et de regarder vers l’avenir. La pandémie, et nous n’y reviendrons pas ici, a charrié son lot de changements, certains très radicaux. Il semble dès lors évident que demain (et c’est peut-être déjà le mois prochain), les entreprises ne pourront plus être dirigées de la même manière.

La pause dont nous parlions a pris la forme d’une enquête que Roularta Media a conduite en collaboration avec PwC, l’un des Big Four mondiaux de l’audit et de la consultance. Nous avons interrogé une centaine de CEO, directeurs généraux, directeurs nationaux, propriétaires, fondateurs, cadres supérieurs et membres de conseil d’administration d’entreprises belges ou de filiales belges de grands groupes mondiaux. Soit 80% d’hommes et 20% de femmes issus de tout le pays. Nous vous en livrons aujourd’hui les conclusions les plus importantes, agrémentées de témoignages de terrain.

Plus d’agilité

Depuis quelques années, et encore plus ces derniers mois, le changement est permanent et le monde en perpétuel mouvement. Pour pouvoir y répondre, il faut impérativement de l’agilité. C’est, sans surprise, la réponse qui a été privilégiée par nos interlocuteurs sur la question de la différence de gestion de leur entreprise dans 10 ans ( voir infographie 1). Elle s’accompagne d’une structure décisionnelle plus plate et d’un recours aux équipes autogérées. Cela ressemble à s’y méprendre à du collaboratif. Pourtant, le recours à plus de décisions via consensus et participation est beaucoup moins plébiscité.

“Le changement restera la norme à l’avenir et il se poursuivra à un rythme rapide, explique Axel Smits, chairman et senior partner chez PwC Belgium. Une entreprise devra être agile et capable de réagir rapidement, ce qui signifie qu’elle n’aura pas toujours de temps à consacrer à la concertation. Nous savons depuis un certain temps que l’organisation hiérarchique traditionnelle offre peu de latitude aux entreprises pour réagir rapidement. Mais ce qui importe, c’est de trouver le bon équilibre. Ce faisant, nous devons faire la distinction entre les décisions qui affectent le court et le long terme. Lors de la définition des grandes lignes, les entreprises devront s’assurer qu’elles recueillent une participation et un consensus suffisants, afin de pouvoir réagir plus rapidement à court terme et répondre aux changements.”

Ce plébiscite de l’agilité par le collaboratif est tout sauf une surprise. C’est l’un des enseignements majeurs de la pandémie. Le collaboratif offre aux employés l’autonomie, la flexibilité et l’ empowerment qu’ils appellent de leurs voeux. Il donne du sens au travail. Cette méthode est à l’oeuvre depuis 2018 chez Partena Professional, le prestataire de services RH aux entreprises et indépendants. Avec ses 1.800 employés, c’est d’ailleurs la plus grande entreprise collaborative de Belgique.

“Nous avons eu la semaine dernière notre exercice annuel budgétaire et stratégique, confie Michel Halet, CEO de Partena Professional. Au sortir de ces deux jours de mise au vert, la conclusion s’imposait à tous: nous sommes sortis de la pyramide et de l’autocratie. C’est essentiel, selon moi, dans les organisations aujourd’hui. Il faut être très connecté avec le client qui est central et avec la réalité du monde qui est en perpétuel mouvement. Il y a eu des réticences au début. Comme pour le télétravail d’ailleurs qui, ici, semblait compliqué. Moi qui viens de la consultance, je trouvais cela étrange mais j’acceptais. Le covid a évidemment balayé tout cela. Ce fut l’étincelle du changement. J’ai coutume de dire que sous haute pression, tout devient liquide ( rires). C’est exactement ça. Il est quand même utile de préciser que le collaboratif, ce n’est pas l’anarchie. C’est très codifié. Mais les règles sont simples, pleines de bon sens, transparentes, explicites et écrites en co-création. C’est évidemment un changement majeur par rapport à l’autocratie ou au top down.”

Chez Silversquare, l’un des leaders belges du coworking, cela fait cinq ans que l’entreprise fonctionne en mode collaboratif. Ce qui lui a permis, malgré le fort impact, de traverser la pandémie. “Le top down, j’ai connu cela comme employé, raconte Alexandre Ponchon, cofondateur. J’ai des amis qui y sont encore. Quand je vois les dégâts engen-drés! Je suis patron: est-ce que je sais pour autant tout mieux que tout le monde? Non. C’est le principe de l’intelligence collective. Je dirige certains projets, je suis assistant sur d’autres. C’est normal. Comme servir un café à des invités d’un de nos commerciaux ne me brûle pas les doigts…. C’est notre culture qui a servi de base à notre modèle collaboratif. Le nôtre, car copier-coller ce qui se fait ailleurs ne marche pas.”

Prise en compte du bien-être

L’infographie n°2 donne une vue sur ce que pensent nos patrons aujourd’hui de thèmes comme la diversité au travail, l’importance du salaire, l’équilibre entre les sexes, etc. Première conclusion qui prendra son importance plus tard: trois quarts des leaders interrogés estiment ne pas avoir perdu leur autorité. Deuxième conclusion: les femmes, plus que les hommes, pensent que les dirigeants gagnent trop (57,7% contre 30,8%! ). Enfin, proposer un travail agréable arrive, et de loin, en tête.

“C’est la réponse la plus frappante, poursuit Axel Smits. Car dans une autre partie de l’enquête qui traite des priorités et domaines d’intervention stratégiques, le bien-être et l’aspect fun occupent une place beaucoup moins importante, mais la majorité des CEO sondés sont d’accord avec cette affirmation. Cela me surprend dans un sens positif car j’y souscris moi-même. A l’avenir, les plans stratégiques des chefs d’entreprise devront accorder une attention croissante à la satisfaction de chacun dans son travail et à la prise en compte du bien-être des collaborateurs. Quant à la différence homme/femme sur les salaires, je pense que le statut ou la rémunération ne sont souvent pas les seules choses qui comptent. Les recherches montrent que pour les femmes dirigeantes, le sens de la raison d’être, le sentiment d’apporter une contribution (sociale) ou de contribuer à façonner la culture organisationnelle sont des facteurs de motivation importants.”

Compétences et leadership

Les infographies 3 et 4 sont au coeur de cette couverture. Quel visage aura un CEO demain? Sans surprise, les compétences classiques (intégrité ou vision stratégique) sont plébiscitées aujourd’hui par rapport à ce que l’on appelle les soft skills (empathie, coaching, inspiration, etc.). Dix ans plus tard, cela ne change pas vraiment. C’est d’autant plus surprenant que ce sont les styles de leadership inspirant et participatif qui s’avéreront, selon les CEO interrogés, les plus efficaces!

“Donner de l’inspiration en tant que compétence consiste plutôt à avoir soi-même suffisamment d’inspiration et à baliser une vision claire pour l’avenir, analyse Axel Smits. Le leadership consiste plutôt à inspirer les autres et à les inciter à suivre. Ce faisant, vous partez de la vision stratégique mais, en tant que dirigeant, vous devrez réfléchir bien davantage au récit que vous souhaitez utiliser pour inciter les gens à vous suivre. Un récit convaincant sur le pourquoi de l’organisation et la destination que vous voulez lui faire atteindre. Un récit qui inspire, touche les gens et les incite à bouger.”

Conclusion majeure de cette question de leadership: le leader autoritaire n’a plus de raison d’être. “Un leader autoritaire est aux commandes, les collaborateurs sont subordonnés et doivent faire ce que dit le leader, conclut Axel Smits. Ces leaders ne sont plus suivis car ils ne parlent pas du pourquoi d’une organisation. Les collaborateurs s’expriment plus que jamais et sont bien conscients de ce qui se passe dans l’organisation et dans le monde extérieur. Un leadership fort consiste davantage à convaincre, à émouvoir et à inspirer qu’à commander. Le CEO du futur est avant tout celui qui réussit à faciliter, à responsabiliser les gens et à contribuer ainsi à la conduite du changement.”

La fin du leader alpha

Dans le monde animal, le mâle alpha est le chef de meute, celui que les autres membres du groupe suivent, auxquels ils se soumettent et obéissent. Notre enquête annonce sa disparition en tant que CEO. Celle de la femelle alpha aussi, faut-il quand même ajouter, car de nos jours, les leaders autoritaires sont aussi des femmes. Murielle Machiels, directrice académique de deux programmes et professeur MBA à l’école de commerce Solvay à l’ULB, est arrivée à la même conclusion. Avec sa société QiLeader qui accompagne aux changements dans le leadership, elle a suivi plus de 500 leaders belges et leurs équipes dans leur transformation ces deux dernières années et a conduit une vingtaine d’interviews très fouillées avec des directeurs et des CEO.

“Cette disparition du leader alpha est une tendance qui se dessine depuis quelques années. Le monde rapide et très complexe fait qu’une personne seule ne peut pas tout décider. C’est trop lent. La complexité fait aussi que la solution vient souvent du travail d’une équipe. Quasiment tous les directeurs que j’ai interrogés ont bien compris que pour être agile et réactif, il faut privilégier l’ empowerment au sein des équipes. Ce changement de leadership s’est accéléré avec la pandémie. Il est à mettre en parallèle avec les aspirations des employés qui ont changé ou qui se sont exprimées avec plus de force. Je suis persuadée qu’aujourd’hui, pour attirer des talents – et c’est crucial dans notre milieu économique belge -, il faut une direction authentique. Beaucoup de leaders m’ont confié avoir évolué dans ce sens. Et pour certains, ce fut extrêmement difficile. C’est une évolution en trois phases. D’abord, tu ne sais pas que tu dois changer car ton entreprise va bien. Ensuite, tu sais qu’il te manque quelque chose. Enfin, tu as compris comment tu dois être. Beaucoup des patrons que j’ai interrogés n’ont pas encore réussi à transformer en actes ce qu’ils ont intégré. Soit, par exemple, écouter et être humble. Et ils ne réalisent pas encore non plus tout ce qu’ils doivent mettre de côté, notamment leur ego. Le décalage entre ce qu’ils me disent et ce que m’en disent leurs équipes est, à ce sujet, très frappant.”

Lors de la présentation des résultats de son étude dans un hôtel bruxellois à la mi-septembre, une trentaine de patrons et top managers belges se sont ainsi amusés à écrire sur un masque blanc ce qu’ils devaient éliminer ou atténuer de leurs comportements, puis à mettre ce masque avant de le jeter en l’air…

Orgueil ou idéal?

Devenir un leader inspirant est souvent le résultat d’un long cheminement. C’est aussi la conjonction entre un travail sur soi-même et l’adéquation d’une culture d’entreprise qui s’y prête.

“Le collaboratif m’a permis d’entrer dans la cohérence entre ce que je suis et l’entreprise, confie Michel Halet (Partena Professional). Mais j’ai dû m’adapter quand même. Dans le collaboratif, il faut donner du temps au temps afin de ne pas retomber dans ses travers et compenser soi-même ce que d’autres semblent réaliser moins bien. Sous la pression, il ne faut surtout pas faire ça. On peut vite tomber dans le paternalisme qui est une pratique dangereuse et inefficace car il ne fait pas grandir vos employés. Je confesse que j’ai eu du mal à ne pas compenser. Un vrai leader est quelqu’un qui est suivi. Ce n’est pas donné à tout le monde. Il est important de se poser la question à intervalles réguliers, cela remet les idées en place. Autre question fondamentale pour être un vrai leader inspirant: que fais-je par idéal ou par orgueil? Avoir CEO sur sa carte de visite rend le monde flatteur. Il faut s’en protéger. Nous avons besoin d’humilité au quotidien. Sans quoi on devient vite autocrate, celui qui sait tout parce qu’il l’a fait et qu’il a réussi… Ce n’est pas une méthode de gestion pérenne. Idéal ou orgueil, disais-je? Il faut arriver à l’équilibre entre la fierté qui motive au quotidien et l’humilité par rapport à des résultats obtenus ensemble.”

Ce trip de l’ego, beaucoup de patrons d’entreprises l’ont connu. Certains y sont toujours. D’autres, par leurs expériences, ont largement tempéré leurs ardeurs. “J’ai clairement viré ma cuti, sourit Nathalie Mazy, managing director de Mercuri Urval en Belgique. Ce besoin d’autorité et de pouvoir, cela m’a certainement motivée quand j’ai pris ce poste il y a 10 ans. Il est beaucoup moins présent aujourd’hui. C’est une nécessité si on veut impacter ses équipes d’une façon durable. Je suis beaucoup moins dans le top down et nettement plus dans l’accompagnement, le coaching, le partage d’expérience et la co-création. C’est une question de maturité de vie mais aussi d’expérience en tant que professionnelle du recrutement et de l’accompagnement des entreprises face à des leaders bodybuildés et aux dégâts qu’ils peuvent provoquer, notamment en termes de santé mentale. Mon envie d’être nourrie humainement et d’avoir de la satisfaction a aussi guidé ce changement.”

Cette demande de leadership différent, de chefs avec des valeurs telles que le partage, la cocréation ou l’empathie, Nathalie Mazy, spécialisée à titre personnel dans l’économie sociale, la reçoit déjà souvent. Ce n’est pas le cas, encore, de Pierre-Hervé Bazin, partner chez Odgers Berndtson, l’un des chasseurs de têtes les plus réputés du pays.

“Il est clair que le profil de CEO doit évoluer, dit-il. Que c’est définitivement la fin du leader alpha. Les compétences évoquées ici, je ne les trouve pas encore dans les cahiers des charges. Mais il y a une nette évolution dans la façon de fonctionner. Désormais, les changements indispensables réclament douceur et souplesse. C’est incompatible avec un bourreau coupeur de têtes, évidemment. Dans le même ordre d’idées, un leader très top down ne fait pas évoluer une entreprise et correspond donc moins aux aspirations du moment. Mais je me répète, je sens plus les entreprises concernées par la responsabilité sociale et sociétale de nos jours. Ce shift vers le leader empathique et participatif va se faire naturellement aussi. Quand les jeunes cadres d’aujourd’hui, bien au fait des enjeux actuels, arriveront au sommet de leur hiérarchie.”

Authenticité

Tout au long de ce dossier, tant dans notre enquête que dans celle de Murielle Machiels et dans les différentes interviews, un mot est revenu comme un leitmotiv: authenticité. Le leader de demain sera authentique ou ne sera pas.

“Dans le milieu de l’entreprise, les héros n’existent pas, conclut Michel Halet. Et s’il y en a eu, je ne suis pas sûr qu’ils furent de bons managers. Un leader inspirant doit être authentique pour être crédible. On inspire avec le sens du projet et les valeurs sociales et sociétales qui y sont attachées. Un leader authentique fait apparaître ses faiblesses. Il faut pouvoir dire qu’on ne sait pas. C’est une vraie force inspirante que de le reconnaître. Le vrai leadership, c’est savoir ce qu’on est mais, surtout, ce qu’on n’est pas! Si je ne sais pas, quel-qu’un d’autre dans mes équipes le saura, lui. Et on boucle la boucle de l’intelligence collective.”

Contrairement à ce que certains pensent, et c’est un autre trait de caractère du CEO de demain, le respect n’est pas acquis par la fonction…

“Le respect se gagne, conclut Michel Mersch, CEO de Nestlé Belgilux. Il ne s’achète pas mais se mérite tous les jours. On ne me doit pas le respect parce que je suis le boss. Cela fait bien longtemps que j’ai appris qu’inspirer était la clé pour être un bon leader. Quand j’étais patron du business des céréales avec, hiérarchiquement, aucune personne qui me rapportait, et que la seule solution pour créer était de fédérer et de créer de la transversalité… Je travaille avec des adultes et pas des enfants. Quand on le valorise, le respecte et lui donne confiance, l’adulte est capable de déployer des ressources extraordinaires.” Dont acte.