Lighthouse: “avoir le couteau sous la gorge est parfois utile”

Adriaan Coppens, Matthias Geeroms et Gino Engels peuvent toujours relativiser le succès improbable de leur logiciel hôtelier Lighthouse. Mais avec son dernier tour de table de 350 millions d’euros, l’entreprise gantoise de softwares a rejoint le club très fermé des entreprises technologiques belges dont la valorisation dépasse le milliard d’euros.

Le logiciel développé par Lighthouse aide les hôtels à analyser leur marché et à adapter leurs tarifs en conséquence. Plus de 70.000 hôtels, dans 185 pays, utilisent désormais cette solution. L’entreprise gantoise, fondée à Londres sous le nom d’OTA Insight, ne s’est pas seulement construite sur un bon produit. La résilience et l’amitié ont été au moins aussi importantes…

Petite anecdote : c’est une tentative infructueuse de gagner un voyage à Hawaï dans le cadre d’un concours qui a donné naissance à l’une des entreprises de logiciels les plus dynamiques et les plus précieuses de Belgique.

TRENDS-TENDANCES. Avez-vous gagné ce voyage à Hawaï ?

ADRIAAN COPPENS. Non, absolument pas.

MATTHIAS GEEROMS. Dans la même idée, nous avons participé à un autre concours organisé par un incubateur à Londres, où 20 start-up étaient invitées à présenter leur projet. Nous n’avons pas gagné non plus. La résilience est importante au début. Il faut ensuite chercher, s’enraciner, persévérer et espérer que quelque chose en sortira. Sur les 20 entreprises qui ont présenté leur idée à l’époque, nous sommes la seule qui existe encore.

A.C. C’était également très difficile sur le plan financier. J’ai été le premier d’entre nous à travailler à temps plein pour la start-up. C’était douloureux de voir mes économies disparaître et de devoir mendier auprès de mes parents. Heureusement, nous avons ensuite pu obtenir rapidement un investissement.

M.G. En 2013, nous avons levé 100.000 livres sterling, avec la promesse de 50.000 livres supplémentaires par la suite.

GINO ENGELS. Nous avons versé du sang, de la sueur et des larmes. Tandis qu’Adriaan développait seul tout le logiciel, Matthias et moi avons essayé de recruter des clients. Les premiers mois ont été très durs, avec un chiffre d’affaires quasi nul. Les 100.000 livres sterling ont fondu comme neige au soleil. Nous pensions pouvoir demander ces 50.000 livres supplémentaires au conseil d’administration, mais la philosophie des investisseurs était que si vous ne parvenez pas à vendre votre produit, vous n’avez pas d’activité. Nous n’avons donc pas obtenu les 50.000 livres. Je me souviens très bien de ce jour-là !

M.G. C’était assez traumatisant.

G.E. Lorsque nous avons comptabilisé 30 clients à la fin de l’année, nous avons tout de même obtenu ces 50.000 livres.

M.G. Le capital d’amorçage s’élevait alors à 100.000 euros. Aujourd’hui, les start-up qui en sont à ce stade lèvent immédiatement 1,5 million d’euros. Avec cela, vous pouvez faire quelque chose, mettre en place une équipe, développer votre produit.

A.C. L’année suivante, en 2014, nous avons levé un montant plus important. Au début, nous nous sommes concentrés sur les évaluations et les classements. Tout le monde aimait le produit, mais personne ne l’achetait. Ensuite, nous nous sommes concentrés sur les prix et nous avons bien intégré les commentaires des clients dans notre produit. Avoir le couteau sous la gorge est parfois utile. Disons que cela vous motive à bien écouter.

Votre produit s’est-il immédiatement mondialisé ?

G.E. Nous avons rapidement constaté que nous pouvions nous lancer à l’échelle mondiale. Il y a 24 heures par jour et il y a toujours un hôtel ouvert quelque part que nous pouvions appeler pour vendre notre produit. Le marché s’est avéré incroyable. Tous les hôtels du monde avaient le même problème de tarification.

Fin 2017 a eu lieu la première grande levée de fonds de 20 millions par les investisseurs d’Eight Road Ventures et de F-Prime. Comment s’est déroulée la préparation de ce grand tour de table ?

M.G. La grande différence entre une start-up et une scale-up réside dans le fait que les produits sont vendus par d’autres personnes que les fondateurs. Le travail d’une scale-up consiste à trouver des personnes externes, une armée de vendeurs que vous pouvez brancher sur votre entreprise. C’est ce que nous avons fait dans les années précédant 2017. Une fois que cela a été fait, des investisseurs comme Eight Road et F-Prime ont pu intervenir.

G.E. L’internationalisation a été très rapide au cours de cette période. En 2014, nous étions déjà présents dans plus de 40 pays, en Asie et en Amérique. À l’époque, la technologie était souvent introduite dans les chaînes hôtelières du haut vers le bas, mais avec nous, c’était l’inverse. Les hôtels s’adressaient à leur direction pour demander un budget pour notre technologie. Ces années ont été phénoménales. Nous nous sommes adressés à de grandes chaînes comme Hilton et Marriott, à des chaînes locales comme Van der Valk et à de petits hôtels. Grâce à Adriaan, notre génie du produit, nous avions une solution qui fonctionnait pour tous ces segments. C’était unique à l’époque.

A.C. La collecte de fonds est restée très difficile. Les investisseurs disaient que vendre notre produit à 1.000 euros par hôtel et par an était trop bas et que notre stratégie commerciale ne fonctionnerait jamais. De plus, nous appelions les gens nous-mêmes, alors que les logiciels fonctionnent souvent avec une stratégie inbound : nous faisons beaucoup de marketing en ligne, de sorte que les clients viennent d’eux-mêmes à nous. Cela a dissuadé les fonds d’investir dans notre entreprise, mais entre-temps, nous avons continué à croître très rapidement. Il ne faut pas toujours se laisser décourager par ce que disent les investisseurs.

M.G. Nous travaillons toujours de cette manière. Notre activité ne consiste pas à conclure des contrats mastodontes au niveau de l’ensemble de la chaîne. Nous faisons environ 900 contrats par mois, soit une moyenne de 2.000 euros par an et par hôtel. Cela signifie que nous rapportons environ 1 million d’euros par mois. La conclusion d’un gros contrat est la cerise sur le gâteau, mais en réalité, nous pouvons réaliser une très bonne année sans gros contrat avec une grande chaîne d’hôtels.

Vos coûts étaient relativement élevés. Étiez-vous très économes ?

A.C. Oui, nous sommes toujours restés traumatisés par ces 50.000 livres sterling. Nous ne voulions plus jamais revivre cela. Nous avions besoin de beaucoup de personnel pour faire fonctionner notre modèle, tout en ne recevant que 1.000 euros par hôtel. Matthias a toujours gardé la main sur les cordons de la bourse.

M.G. En fait, vous devez être en mesure de montrer que vous pouvez être rentable en trois mois, après n’avoir pas embauché de nouvelles personnes pendant quatre mois. À l’époque, de nombreuses start-up dépensaient beaucoup d’argent, par exemple en marketing. Jusqu’à cet investissement de 20 millions, nous avons vraiment dû nous battre. Nous avions déjà 10 à 15 employés, notre argent s’écoulait rapidement et nous savions que nous devions être suffisamment avancés dans l’année pour lever à nouveau des fonds. C’est ainsi qu’est né ce tour de table de 20 millions.

Lighthouse était à Londres à l’époque. Cela a dû coûter cher ?

A.C. Absolument, heureusement que les fondateurs ne se payaient pas beaucoup, c’était une main-d’œuvre très bon marché (rires). Les personnes qui sont venues travailler pour nous ne gagnaient pas non plus des salaires mirobolants. Nous avons convaincu les premiers ingénieurs en leur montrant ce qu’ils pouvaient construire ici et en les intégrant dans l’entreprise grâce à des options d’achat d’actions. Je ne pense pas que nous ayons payé des salaires londoniens.

G.E. C’est une très grande bénédiction que Lighthouse se soit installée en Belgique (Engels et Coppens sont restés à Londres, ndlr) lorsque nous étions en pleine croissance en 2014 ou 2015 et que nous ayons vu à quel point Gand était un joyau caché pour les talents. Tout le monde le sait aujourd’hui, mais à l’époque, ce n’était pas le cas. Nous avons donc pu construire notre centre de recherche et de développement à Gand. À Londres, cela n’aurait pas été possible avec les ressources dont nous disposions.

M.G. À Londres, il y a un fort taux de rotation, les gens partent ailleurs au bout de six mois seulement. Il est donc difficile de constituer une équipe d’ingénieurs stable. Dans ce domaine, Gand est parfaite. C’est abordable, il y a de très bonnes universités et les collaborateurs restent longtemps dans l’entreprise. L’accent mis sur l’esprit d’entreprise est également arrivé au bon moment. Les gens ont commencé à être de plus en plus attirés par la scène des start-up. Les années précédentes, chaque ingénieur ou consultant voulait devenir ingénieur ou dragueur chez Jan De Nul.

Dès le début, vous avez dû travailler à distance – deux à Londres, un en Belgique – et la pression était très forte. Avez-vous tout de suite eu suffisamment confiance les uns dans les autres ?

A.C. J’étais à Londres avec Gino, et je connaissais Matthias depuis longtemps. Nous nous sommes fait confiance en tant qu’amis. Nous avions chacun notre objectif et nous ne mettions pas la pression l’un sur l’autre. Quand vous voyez que personne n’abandonne dans les moments difficiles, cela crée beaucoup de confiance.

M.G. Dans une start-up, tout tourne autour de l’idée et du marché, mais c’est aussi un travail acharné. Adriaan et Gino sont allés travailler à TechHub London le week-end. Peu de gens l’ont fait. Travailler deux jours de plus représente un gain de productivité de 30%.

A.C. J’ai loué un bureau flexible dans ce TechHub, ce qui m’a permis de venir y travailler pendant un ou deux jours. Au bout d’un certain temps, les personnes qui dirigent l’incubateur ont estimé que je devais passer à la vitesse supérieure parce que j’étais là tous les jours et les week-ends. Nous avons attendu très longtemps avant de le faire. Cet engagement est nécessaire au début. Dans cette phase, vous rencontrez beaucoup de problèmes avec votre produit ou votre argumentaire de vente. Il faut être capable de s’adapter rapidement.

G.E. À l’époque, Airbnb commençait à se développer et il se passait beaucoup de choses dans le domaine des réservations en ligne. Le design de ces plateformes était très branché, mais nous n’avions pas les moyens d’engager de tels designers. Nous devions tout faire nous-mêmes. Le manque de financement vous oblige à vous concentrer sur l’essentiel.

M.G. L’essentiel, c’est de savoir si l’on peut vendre ou non. On voit passer des centaines de start-up qui disent que si elles ont une certaine fonctionnalité, elles feront du marketing entrant, écriront plus de lettres d’information, et cela viendra. Ce n’est pas comme ça que ça marche. Appelez les gens un millier de fois et voyez qui signe. Il y a peu de secrets, à part le fait d’y consacrer beaucoup d’heures.

A.C. Un investisseur a conseillé à Gino de placer un miroir devant lui lorsqu’il passait des appels. Il pouvait ainsi voir s’il souriait pendant l’appel et s’il n’y avait pas de café ou de thé à côté de lui. “Appelez, appelez, appelez et ne faites pas de pause”, a conseillé cet investisseur.

G.E. Vous ne buvez du café que si vous signez le contrat (rires).

Vous avez ouvert un bureau aux États-Unis. Comment cela s’est-il passé ?

A.C. Nous avons envoyé deux collaborateurs du Royaume-Uni et de Belgique pour vendre. Ils y sont allées avec un visa touristique, car nous n’avions pas d’argent pour les visas. Ils ont dormi dans une auberge. Ces deux personnes ont travaillé jour et nuit. Elles n’avaient pas de liste de clients potentiels, mais cherchaient des hôtels sur Google et LinkedIn et les appelaient. Les Américains que nous avons embauchés voulaient leur liste de contacts, une équipe à appeler. Nous avons parfois dû nous séparer rapidement de personnes qui n’avaient pas le bon état d’esprit. Même en Europe d’ailleurs, avec des gens qui pensaient avoir l’expérience et le réseau, mais qui n’avaient pas l’attitude pratique que nous recherchions.

Pourquoi avez-vous choisi Dallas ?

A.C. Nous avons commencé à New York, mais c’était tellement cher que Matthias en fait probablement encore des cauchemars.

M.G. La bande centrale des États-Unis, qu’il s’agisse de Dallas ou de Denver, présente l’avantage de pouvoir appeler des deux côtés du pays sans se soucier des fuseaux horaires. De plus, l’aéroport de Dallas n’est pas souvent fermé par des tornades et vous trouverez de nombreux talents dans cette ville.

En 2017, Lighthouse a levé des fonds, mais vous avez quitté votre poste de CEO un an plus tard. Pourquoi ?

A.C. Il s’est passé beaucoup de choses pendant cette période. J’ai été opéré pour un cancer. Ma mère a ensuite été diagnostiquée d’un cancer en phase terminale. J’étais tellement concentré sur Lighthouse que je n’ai pas passé assez de temps avec ma famille. Alors que j’étais sur un vol de retour du Canada, ma mère était en train de se faire opérer. C’était terrible. J’ai alors pris du recul, ce qui était bon pour moi et pour l’entreprise. Lighthouse se portait bien, les produits avaient été lancés. Après mon départ, les choses ont continué à bien se passer. J’ai alors lancé une autre start-up, Qargo, qui se concentre sur le secteur des transports (elle a levé 12 millions d’euros cet été, ndlr).

Avec Sean Fitzpatrick (toujours en place), Lighthouse a opté pour un CEO externe. Pourquoi l’un des deux autres fondateurs n’a t-il pas endossé la fonction ?

G.E. Nous nous sommes rendu compte que nous devions faire appel à quelqu’un qui était déjà passé par là (Sean Fitzpatrick avait travaillé chez le géant de la technologie Oracle, ndlr) et qui pourrait mettre de l’ordre dans notre entreprise. Nous étions bons dans notre domaine, mais entre-temps, nous travaillions avec des centaines de personnes. La structure, la discipline et la routine qu’il faut mettre en place à un tel moment n’existaient pas.

La crise du covid a éclaté au début de l’année 2020, au moment où vous étiez en pleine croissance. À quel point cela a-t-il été difficile ?

M.G. Comme nous avons de nombreux clients dans le monde entier, nous sommes globalement très résistants aux crises. Nous pouvons faire face à un feu de forêt en Australie ou à un tremblement de terre en Turquie. Mais c’était la première fois, et j’espère la seule fois, que tous les hôtels du monde étaient fermés. Normalement, nous brûlons 2,5 millions d’euros de cash en une année, mais cela s’est produit en un mois. Les 15 millions que nous avions laissés en banque menaçaient de disparaître au bout de sept mois. Le plus effrayant, c’est qu’au début, il était impossible d’évaluer la gravité de la situation. Combien de temps cela allait-il durer ? S’agissait-il d’une nouvelle normalité ? Nous avons alors pris la décision intelligente de procéder à une coupe sombre dans l’entreprise, tout en faisant comprendre aux autres qu’il n’y aurait pas de nouvelle vague de licenciements. Nous avons dû licencier 105 personnes en une matinée. Super merdique…

G.E. Dieu merci, certains États et régions des États-Unis ont rouvert leurs portes. Nous avons vu que l’espoir renaissait, nous avons commencé à conclure de nouveaux contrats avec des clients en Floride et au Texas. Les hôtels ne savaient pas si leurs concurrents étaient ouverts, et parfois ils ne savaient même pas s’ils existaient encore. C’était une période tumultueuse et nous étions les seuls à avoir des datas à jour.

M.G. En tant que test de résistance, cela pouvait compter. Nous avons fini par enregistrer une croissance de 10% pendant la période du covid, alors que les autres entreprises de notre secteur avaient perdu près de 40% de leur chiffre d’affaires. C’était bien de montrer aux investisseurs que si l’on survit à la crise avec de la croissance, on dispose d’une base fiable. Ce que j’ai trouvé très pénible pendant cette période, c’est que vous avez l’impression que votre entreprise peut faire faillite sans avoir pris une seule mauvaise décision.

Fin 2021, Lighthouse a levé 80 millions de dollars. À l’époque, vous pensiez peut-être être à l’abri ?

M.G. À l’époque où nous avons fait ce tour de table, le covid ne faisait rage qu’en Asie. Nous avons ensuite subi quelques contrecoups, par exemple lorsque le Japon a de nouveau fermé ses portes. À partir de 2022, nous avons recommencé à croître de 20%.

Pourquoi le grand tour de table de 350 millions d’euros avec l’investisseur américain KKR était-il encore nécessaire si la machine fonctionnait si bien ?

M.G. Eight Roads et F-Prime sont spécialisés dans la croissance des entreprises jusqu’à 20 millions de chiffre d’affaires, tandis que Spectrum est bon au stade des 30 à 100 millions de chiffre d’affaires. Nous recherchions un partenaire capable de faire passer une entreprise de 100 millions à 300 millions, pour ainsi dire. Seul un club restreint de 40 à 50 mastodontes réalise de tels investissements. KKR est vraiment très fort en matière d’acquisitions. Nous avons donc travaillé en sens inverse. Quelle doit être la taille du tour de table pour qu’un investisseur comme KKR s’y intéresse ? Un tel investisseur ne vient pas pour 100 millions. Ensemble, nous sommes parvenus à ce chiffre de 350 millions.

Une introduction en Bourse est-elle la prochaine étape ?

M.G. L’introduction en Bourse est une voie, mais il y en a d’autres. Pour l’instant, nous voulons garder toutes les voies ouvertes. D’un point de vue réaliste, le marché boursier n’est une option que dans deux ou trois ans, car il faut de toute façon atteindre un chiffre d’affaires de 250 à 300 millions d’euros. Aujourd’hui, nous en sommes à 100 millions. Nous avons donc encore un long chemin à parcourir, avec beaucoup de travail, d’acquisitions et de produits.