Coronavirus: comment va se dérouler le retour au travail? Le témoignage de 16 chefs d’entreprise
Début du déconfinement: progressivement, après sept semaines tirées d’un roman de science-fiction, les entreprises voient revenir leurs collaborateurs ou reprennent leur production arrêtée, réduite ou modifiée. Ce retour s’accompagne de mesures sanitaires particulières mais charriera aussi son lot de changements plus durables. Plongée, secteur par secteur, dans ce nouveau “normal”.
C’est peu dire que le déconfinement était attendu avec impatience dans les entreprises belges. Singulièrement chez celles qui n’ont pas eu la possibilité ou l’autorisation de travailler durant ces sept longues semaines de confinement. Pour autant (et le guide des bonnes pratiques en matière de distanciation sociale approuvé par les partenaires sociaux la semaine prochaine en est la preuve), ce retour au travail n’est pas un retour en arrière mais un pas en avant vers un nouveau ” normal “, vers de nouvelles méthodes de travailler imposées par la crise du Covid-19. Pour certaines, elles sont appelées à durer tant elles ont montré leur efficacité ou leur impact positif. Il y a sans doute autant de retours au travail qu’il y a d’entreprises. En voici les caractéristiques majeures.
Priorité au télétravail
Le télétravail est assurément appelé à rester et à devenir une part intégrante de toutes les politiques RH, même chez ceux qui ne le voyaient pas d’un très bon oeil. S’il reste fortement conseillé par le conseil de sécurité, il a aussi et surtout fait ses preuves dans la pratique. Sur un plan opérationnel, il a clairement permis aux banques et aux assurances de poursuivre leur travail sans trop d’impact.
” Quelque 95 % de nos employés sont en télétravail, explique Marc Raisière, CEO de Belfius. Et nous allons continuer de la sorte pour permettre un retour sur site sans rush et de façon très progressive. Ce télétravail a permis une belle efficience et, à l’heure où je vous parle, Belfius travaille d’une manière remarquable. Ce travail à la maison a un impact majeur sur la vie de nos collaborateurs mais aussi sur la mobilité. A terme, je souhaiterais que le rythme de deux jours à la maison et trois jours sur site devienne la norme. ”
L’un des enseignements majeurs de cette pandémie tient dans un certain retour en grâce de la communication interne.
Tout pratique qu’il soit, le télétravail est vécu différemment par les uns et les autres. Certains en rêvent à 100 % de façon permanente, d’autres, plus isolés, le détestent. Enfin, il ne va pas sans poser de problèmes aux familles avec enfants. Pour toutes ces raisons, les ressources humaines ont pris soin de mettre en place de l’accompagnement.
” Diverses actions sont en place pour que l’expérience soit bonne, confie Camille Gillon, DRH de Belfius. Comme des conseils bien-être ou télétravail, des actions de solidarité et/ou de partage entre collègues, ou encore l’attention particulière accordée par les managers et les collègues pour la cohésion et le lien social. Enfin, nous avons régulièrement interrogé nos collaborateurs. La dernière enquête Pulse montre que près de 90% d’entre eux se sentent bien ou très bien… Je ne peux qu’imaginer que le télétravail s’ancre encore davantage dans nos habitudes de travail avec des outils de collaboration à distance que tous doivent désormais maîtriser. Cela implique aussi des interactions plus structurées, une grande attention pour la communication constante et l’alignement ; cela pousse la confiance et le dialogue ; cela nous rapproche en ouvrant parfois un peu de l’intimité des uns et des autres ; cela nous rappelle aussi l’importance du lien social dont nous avons tous besoin. ”
De la transparence et du lien social
Chez Axa Belgium où le télétravail était encouragé deux jours par semaine depuis quelques années, le passage à cinq jours s’est donc fait sans problème au niveau technique. Sur un plan humain, la compréhension était de mise.
” Clairement, nous avons aidé nos managers à bien appréhender cette gestion d’équipe totalement à distance, explique Els Jans, la DRH. Notamment vis-à-vis d’employés seuls à la maison et qui n’ont d’autre contact que le boulot. Nous avons eu aussi une attitude conciliante vis-à-vis des collaborateurs avec des enfants en bas âge ou dans des situations complexes comme cette jeune maman dont le mari était sur le pont à l’hôpital. Nous avons été très transparents dans nos attentes et très flexibles. Le tout dans un climat de confiance. L’idée était de toujours bien communiquer avec les collègues et leur manager. Nous continuons évidemment de la même manière. Pour le retour au travail sur site, nous planchons sur des scénarios pour faire revenir le personnel progressivement en fonction de groupes cibles que nous avons identifiés et en prolongeant naturellement le télétravail pour les collaborateurs qui ont une santé fragile. L’idée est, dans un premier temps, de fonctionner principalement en télétravail comme le recommande le gouvernement et puis d’opérer une réintégration partielle avec jusqu’à 30% de collaborateurs sur site en même temps. ”
Même souci du lien humain chez Orange où une ligne téléphonique d’écoute et de soutien psychologique a été mise en place. L’entreprise a aussi créé une communauté Facebook au sein de laquelle les employés peuvent discuter, partager, échanger sur des sujets non corporate, afin de maintenir du lien social. Ce qui est certain c’est que, bien pratiqué, le télétravail est parvenu à convaincre même les plus réfractaires. Par exemple, des managers, dans le control and command, qui aiment avoir leurs troupes sur place. Ce fut le cas chez Sodexo mais aussi chez Carmeuse, l’un de nos fleurons industriels et n°2 mondial de la chaux présent sur 90 sites disséminés dans 20 pays.
” J’ai instauré le télétravail chez nous il y a trois ans, explique Danielle Knott, chief human ressources officer de Carmeuse. A raison d’un jour par semaine. A l’époque, mes collègues du comité exécutif m’avaient quasiment pris pour une extraterrestre. J’avais aussi beaucoup de réfractaires parmi les managers. Tout cela est balayé aujourd’hui. Dans le comité exécutif, le plus farouche opposant m’a confié la semaine dernière qu’à l’avenir, il ne viendrait plus travailler dans son bureau… Ceci dit, les plus jeunes qui réclamaient ce télétravail me disent quand même que 100 %, c’est trop. Il faut du lien social. Nous sommes tous bien d’accord. ”
Le rôle accru de la communication interne
Pour maintenir le lien entre des équipes éparpillées, les entreprises ont créé, à leur façon, du lien social. L’un des autres enseignements majeurs de cette pandémie tient dans un certain retour en grâce de la communication interne. Et on n’ose imaginer un quelconque retour en arrière. Chez Engie, par exemple, la communication fut intense.
” Nous avons adopté plein d’outils, confie Philippe Van Troeye, CEO d’Engie Benelux. Ils étaient déjà à disposition mais on les utilisait finalement peu. Nous avons tenu de façon régulière énormément de réunions pour informer le personnel mais aussi pour maintenir du lien social. J’ai aussi participé à des séances de questions-réponses. Enfin, nous avons évidemment maintenu les réunions paritaires qui sont essentielles dans ce genre de crise. ”
Même principe chez Puratos, un groupe belge basé à Grand- Bigard mais présent dans 70 pays et spécialisé dans les produits et solutions innovants dans les secteurs de la boulangerie, la pâtisserie et le chocolat. Chaque employé dans le monde entier a reçu une vidéo personnalisée qui le tenait au courant de la situation de l’entreprise. Début mai, une séance de questions- réponses sera réalisée en direct par les différents managers régionaux. Chez Nestlé, où le télétravail a concerné 98 % du personnel du siège à Anderlecht, Workplace, une plateforme digitale utilisée par l’entreprise, a été ouverte aux employés qui ont pu y poster des trucs et astuces pour tenir le coup ou des photos de leur vie en télétravail. La solidarité et l’esprit de groupe ont aussi été entretenus par l’entreprise. Notamment via un repas livré le même jour à tous les collaborateurs et dont le surplus a été distribué à des étudiants défavorisés.
Les outils de conférence sont le remède attendu contre une maladie bien actuelle : la réunionite.
” Bien communiquer n’a jamais été aussi crucial, assure Michel Mersch, CEO de Nestlé Belgique. C’est essentiel vu notre approche liée à l’autonomie et l’ empowerment. Quatre-vingts-huit pour cent de nos collaborateurs sont fiers des actions que nous avons menées. Tant pour eux que pour le bien-être commun. Comme ce partenariat avec la Croix-Rouge pour laquelle nous avons levé des fonds et donné du temps sous forme de volontariat, de produits ou de repas livrés. Il est important d’engager les collaborateurs sur ce qui les concerne. Nous allons donc les interroger sur ce qu’ils veulent, sur ce qui a été bien fait, sur ce qui pourrait être mieux. Nous serons jugés à la sortie de crise par nos employés. Les chefs d’entreprise qui ont été en ligne avec leurs valeurs et leurs paroles seront reconnus et respectés. ”
Haro sur la réunionite
A côté du télétravail, la crise du Covid-19 a causé une accélération de la transformation digitale des entreprises. Ce qui semblait impossible ou compliqué voire contesté s’est réalisé en quelques jours. Par la force d’un virus qui n’a rien d’informatique. Premier effet : l’adoption généralisée des outils de conférence comme Meet, Zoom, Teams ou encore Skype. Ces outils, de l’avis général, sont le remède attendu contre une maladie bien actuelle : la réunionite.
” Je reconnais l’efficacité de ces calls, sourit Michel Croisé. On gagne du temps, on va à l’essentiel. Et puis je trouve que c’est plus facile de se parler librement de cette façon. C’est moins intimidant. Cela offre une vraie liberté de ton. Ceci dit, l’homme reste un animal social et il y a une vraie utilité aux réunions en face-à-face. Ceci dit encore, une réunion sur deux ne nécessite pas qu’on se déplace au siège ou que l’on fasse des dizaines de kilomètres chez un client. ”
” C’est un vrai gain de cette crise, renchérit Danielle Knott. Les réunions sont beaucoup plus efficaces car le digital rend la coupure de parole très compliquée et nécessite une bonne préparation. Ce qui n’est pas toujours le cas, reconnaissons-le, en présentiel. On va donc plus vite à l’essentiel. Des réunions plus courtes et moins nombreuses et nous nous en porterons tous mieux ! ” Comme le souligne Michel Mersch, les outils de conférence sont aussi une façon d’augmenter la participation et l’engagement dans une entreprise. En une seule conférence, il est possible de réunir des centaines ou des milliers de collaborateurs et de les intégrer, d’une manière ou d’une autre dans les processus de décision. Impossible à faire en présentiel.
Deuxième effet : la pandémie a aussi accéléré l’utilisation d’outils digitaux dans la relation avec le client. L’assurance en est un bel exemple.
” Pour les sinistres, l’utilisation des vidéo-expertises a connu une nette accélération, explique Pierre Mamet, CEO de Soyer-Mamet, un gros bureau de courtage bruxellois. C’est un système qui a été mis en place par les compagnies. Le client filme son sinistre avec son smartphone. Le courtier, l’expert et le client se trouvent ensemble sur la même appli. Cela marche très bien pour les petits sinistres ou les dégâts des eaux. C’est un peu plus compliqué pour les gros incendies. Pour les sinistres auto, Informex permettait déjà aux experts de ne plus se déplacer via la confiance accordée aux garages conventionnés. Pour les gros accidents, nous avons aussi procédé à des vidéoconférences. ”
” Ce genre d’applications digitales est appelé à se multiplier, renchérit Els Jans. Une vidéo-expertise facilite la vie du client qui reçoit une décision plus rapidement et, donc, son paiement. En outre, c’est bon pour l’environnement puisque cela réduit le nombre d’experts sur les routes. ”
De la créativité et de la réactivité
Par la force de la nécessité, l’agilité et la flexibilité, tant réclamées par les entreprises ces dernières années, se sont imposées naturellement. Mais aussi une créativité certaine. Le plus bel exemple vient sûrement d’I-care. Cette société de 450 personnes basée à Mons mais présente dans 10 pays est spécialisée dans la maintenance prédictive et la fiabilité industrielle. Ses outils et logiciels avec ou sans fil sont disponibles et vendus dans le monde entier. Alerté de la conséquence possible de la crise du Covid-19, elle a bénéficié de la créativité d’un de ces ingénieurs.
” Il a eu l’idée de détourner l’usage d’une caméra thermographique à des fins sanitaires, confie Fabrice Brion, le CEO. C’est un outil utilisé sur les machines industrielles pour détecter les points chauds. Mon collaborateur a eu l’idée géniale de l’adapter à la température corporelle. Elle est d’ailleurs utilisée à l’entrée de nos bureaux pour détecter les personnes avec de la fièvre. Cette solution, simple et élégante, est aujourd’hui utilisée dans le monde entier par des hôpitaux, des compagnies aériennes et des acteurs industriels. Nous l’avons même vendue sans marge à une ONG. L’un dans l’autre, ce beau succès a permis de limiter la baisse de nos activités puisque nous avons de nombreux clients industriels à l’arrêt partiel ou total. Ces caméras thermographiques représentaient moins de 2 % de mon chiffre d’affaires avant. En 2020, cela va frôler les 10 %. ”
Même démarche créative chez Puratos qui a gratuitement mis à disposition des boulangers qui le souhaitaient sa plateforme de vente en ligne. Bakeronline permet de faire son choix parmi 20 produits, de payer en ligne et récupérer facilement ses achats dans la boulangerie en minimisant les contacts. Une offre identique est disponible pour les chocolatiers dont les oeufs de Pâques ont connu une triste désaffection…
Le règne du plexi et du balisage
Si confiner et vider les bureaux fut facile, le retour du personnel dans les bureaux s’annonce beaucoup plus ardu. On l’a vu, le télétravail, qui a bien fonctionné, va permettre aux entreprises et services publics de prendre leur temps. Au SPF Intérieur qui chapeaute, entre autres, l’Office des étrangers, le Commissariat aux réfugiés et apatrides, les centres fermés, la Protection civile et le grand département Institutions et Population, le déconfinement s’annonce particulièrement ardu.
” Nous avons 64 bâtiments dont aucun ne ressemble à l’autre, confie Laura Szabo, la DRH. Un véritable travail de fourmi nous attend pour évaluer, immeuble par immeuble, ce qu’il y a lieu de mettre en place. Chaque direction a un correspondant RH qui nous sert de relais. Les couloirs souvent étroits vont nous obliger à créer de véritables circuits pour que les fonctionnaires ne se croisent pas. Du gel sera installé à l’entrée et à la sortie de chaque ascenseur où la distanciation sera de mise. La grande question touchera à l’accueil du public. Par exemple, l’Office des étrangers doit impérativement reprendre ses auditions. Du plexi a ainsi été installé pour séparer l’auditeur du requérant et de son avocat dans quelques salles. Dans les autres bâtiments, si nous acceptons le public, il faudra protéger l’accueil avec du plexi et veiller à ce que le visiteur dispose du matériel pour signer le registre. Pas question de devoir s’échanger un Bic ! Dans les bureaux où le public sera accueilli, le même principe qu’à l’Office sera appliqué si une distance de deux mètres n’est pas possible. ”
Chez Engie où la priorité est donnée au retour sur le terrain, le retour progressif dans la tour du quartier nord fait l’objet de nombreuses réflexions. Ainsi, le système de ventilation qui fonctionnait en boucle a été modifié pour ne plus faire rentrer que de l’air frais. La gestion des immenses ascenseurs est aussi à l’étude avec une priorité donnée aux étages supérieurs, l’accès au niveaux inférieurs devant s’opérer par les escaliers.
La pandémie a aussi accéléré l’utilisation d’outils digitaux dans la relation avec le client.
Chez Nestlé, on affine un plan de déconfinement précis. ” L’idée est d’arriver dans les prochains mois à n’avoir que maximum 50 % des effectifs dans notre siège d’Anderlecht, explique Olivier Blanc, le DRH. Tout cela se fera par phase à l’aide du télétravail qui fut un succès pendant le confinement. Nous étudions aussi de près la gestion des escaliers et des ascenseurs. Avec, notamment, un plan précis en cas d’incendie, histoire que, vu les règles sanitaires, nous ne nous ruions pas tous dans les mêmes escaliers. Dans notre usine d’Etalle qui produit nos bouteilles d’eau principalement pour le service On The Go (soit les magasins, les cantines, les stations-services, les libraires, etc.), les règles sanitaires strictes restent évidemment d’application. Je tire mon chapeau à cette équipe qui a continué à produire dans des conditions pas simples du tout. Enfin, nous étudions aussi la réouverture de nos boutiques Nespresso. Elles sont suffisamment grandes pour permettre de respecter la distanciation sociale et elles disposent, toutes, d’un espace de repos et de vie pour nos employés. Nous ne sommes pas pressés car il existe des alternatives pour acheter nos produits, notamment la vente en ligne et la livraison. ”
Client par client
Chez Sodexo Belgique, l’ensemble des cadres a décidé de se joindre au fonds créé par le groupe pour soutenir le personnel mis en chômage temporaire. Ils renoncent ainsi tous à leur bonus. Pour le leader de la restauration collective belge, le confinement a conduit à l’arrêt des services dans un certain nombre d’entreprises et de services publics. Dans les entreprises restées ouvertes ou les hôpitaux, les cantines ont été transformées en service de take-away. Le déconfinement sera progressif, chaque client n’étant pas l’autre.
” Une trentaine d’hôpitaux travaillent avec nous et nous avons continué à y servir 6.500 personnes chaque jour, tant les patients que le personnel, explique Michel Croisé, le CEO de Sodexo Benelux. Nous y avons mis en place une série d’actions spécifiques pour soulager le personnel soignant : production de repas à emporter, création d’une boutique dans le restaurant avec des produits de première nécessité, collaboration avec Delhaize pour la livraison de commandes, etc. Le retour de nos collaborateurs sur site ne dépend pas de nous mais de nos clients. Ce retour et la reprise de nos services se feront en partenariat étroit en fonction des besoins spécifiques. Nous avons préparé cinq nouveaux services liés au nettoyage ou à la maintenance technique des fluides. Mais aussi, au niveau des cantines, une large gamme de repas à emporter qui pourront être commandés et payés via une application Sodexo. Enfin, nous allons adapter nos services de réception et de sécurité, avec un contrôle supplémentaire de l’application des mesures liées au Covid-19, une circulation sûre de toutes les personnes et un nettoyage supplémentaire de la réception et des surfaces. ”
Dans le secteur aéronautique, avec le retour progressif aux activités de Boeing et d’Airbus (la Grande-Bretagne et l’Allemagne doivent reprendre sous peu après la France et l’Espagne), reprendre ou augmenter la production est devenu essentiel. A la Sonaca, après une courte interruption totale, elle a redémarré. La remontée fut graduelle; de 30 personnes à 250 aujourd’hui. Là aussi, un travail minutieux fut nécessaire pour que cette reprise se fasse dans de bonnes conditions de sécurité.
” Certains postes de travail bien éloignés n’ont posé aucun problème, assure Bernard Delvaux, le CEO. D’autres ont été examinés un par un car ils nécessitent la présence de deux opérateurs qui, en outre, doivent être synchronisés. Ils ont été séparés physiquement par du plexi et une toile isolante que des blocs de frigolite maintiennent complètement étanches. Chaque dispositif a été validé en CPPT ( comité pour la prévention et la protection au travail, Ndlr). De même que les autres mesures proposées, comme un nettoyage complet entre les shifts. L’idée est que les conditions de redémarrage soient acceptées par tous. Les travailleurs qui ont repris l’ont fait sur base volontaire et ils ont aussi participé à la mise au point sanitaire de leurs postes. ”
Dans les starting-blocks
D’autres secteurs attendaient le déconfinement avec impatience. Notamment celui de l’automobile, durement touché puisque les showrooms des concessionnaires sont fermés depuis la mi-mars. Aucune voiture ne se vend ou quasi. Chez BMW, ils sont fin prêts pour retrouver les clients.
” D’abord, nous avons beaucoup de véhicules à livrer, confie Jeroen Lissens, porte-parole de BMW Belgique et Luxembourg. Certaines voitures achetées lors du Salon de l’Auto n’ont toujours pas trouvé leur propriétaire. Les ateliers n’ont jamais été vraiment fermés puisque nous avons assuré un service d’urgence et que nous avons maintenu un contact digital avec nos clients. Pour la réouverture des showrooms, nous avons mis une série de mesures en place. Par exemple, pour les réparations, il sera possible de laisser ses clés dans un coffre-fort à l’extérieur. Le client reçoit sa voiture complètement désinfectée après l’entretien avec une protection spéciale mise sur le volant et le changement de vitesse. Pareil lors de la livraison d’une voiture neuve où le propriétaire recevra ses clefs dans un sac en plastique. Evidemment, les mesures de distanciation sociale seront d’application dans les espaces de vente : balisage au sol, plexi dans les réceptions, etc. Les tests de voitures seront évidemment possibles. Les véhicules seront désinfectés complètement après le test. ”
Enfin, du côté du secteur de la construction aussi, on espère des jours meilleurs. Certes, les chantiers n’étaient pas interdits mais la raréfaction de la main-d’oeuvre combinée à de gros soucis de livraison des matériaux ont largement réduit le nombre de chantiers en cours.
” Globalement, on pouvait travailler mais nous en étions empêchés, conclut Paul de Sauvage, CEO d’Actibel, groupe namurois actif dans la construction, l’immobilier et la gestion des business centers. Nous devions ouvrir un Ibis Styles à Namur, un hôtel de 100 chambres puis, plus tard, 200 chambres mais la construction est à l’arrêt et son ouverture est reportée à janvier. Nous attendons de pouvoir reprendre nos chantiers avec notre entreprise générale de construction. En limitant la présence des travailleurs dans les camionnettes à deux ou trois maximum. Et en organisant les chantiers de façon intelligente : un escalier pour monter, un autre pour descendre, respect de la distanciation sociale et port du masque obligatoire car, sur un chantier, se croiser est parfois inévitable. “
“Nous sommes devenus la norme”
” En Formule 1, le premier qui met ses pneus pluie va gagner le Grand Prix. Dans cette pandémie, c’est ce que nous avons fait. J’ai eu la chance d’être dans notre filiale en Italie le dernier jour avant le confinement transalpin et je me suis rendu compte, trois semaines avant le lockdown belge, de ce qui nous attendait. Et nous avons pris toutes les mesures de préservation dès le 24 février. Ce qui a permis d’amortir le choc sur nos activités. Ceci dit, en tant que spécialiste de la maintenance prédictive, la gestion à distance est ce que nous faisons et prônons depuis 15 ans. En soi, nous ne sommes pas adaptés à la situation mais la situation s’est adaptée à nous. Nous sommes devenus la norme. ”
“Priorité au retour sur le terrain”
” Chez nous, le télétravail restera la norme pour toutes les fonctions qui le permettent. D’ailleurs, même si on m’autorise à ramener tout le monde dans les bureaux, je ne le ferais pas directement. La priorité sera donnée au travail sur chantier et chez nos clients où nous avons dû suspendre ou diminuer nos activités. Par exemple, le nombre de personnes présentes dans nos centrales de production électrique a été réduit de deux tiers : seules les personnes essentielles à leur fonctionnement et celles affectées aux chantiers de rénovation critique sont autorisées sur les sites. Chez nos clients B-to-B, nous avons assuré la continuité de nos activités dans tous les secteurs essentiels. Comme dans les hôpitaux où nous assurons notamment la maintenance technique liée au chauffage, à la ventilation ou à la gestion des fluides. Comme aussi dans les télécoms où nous avons assisté les opérateurs dans leur besoin crucial d’expansion de leurs capacités. Comme, enfin, dans le secteur pharmaceutique pour la mise en place de nouvelles lignes de production, notamment de vaccins. Sur les 17.000 employés du groupe, la moitié est active dans les services B-to-B et ce sont ces collaborateurs qui devront progressivement retourner sur le lieu de travail. Dans le plus grand respect de la sécurité des personnes et des règles sanitaires. ”
“Une vraie demande sur du plus qualitatif”
” Sodexo est le leader mondial des services de qualité de vie. C’est donc logique que je sois un grand adepte du télétravail et du travail flexible. Mais one size does not fit all. Toute est une question individuelle. J’ai des managers qui étaient très réfractaires au télétravail et qui sont aujourd’hui totalement convaincus. Le retour au travail se fera avec une plus grande conscience environnementale aussi car les gens se sont rendu compte de la stupidité de se farcir deux heures d’embouteillage par jour. Ceci dit, les vidéoconférences, c’est bien mais cet apport essentiel du digital ira de pair avec un besoin accru de vraies relations sociales. Enfin, je crois sincèrement en une accélération du mieux manger. C’est une tendance nette de ces dernières années qui, je pense, va exploser. Il va y avoir une vraie demande individuelle sur du plus qualitatif. A nous de revisiter nos offres dans nos cantines pour coller à ces besoins. ”
“Faire face de manière irréprochable”
” Cette crise en dit beaucoup sur la vulnérabilité à laquelle nous sommes exposés. Pour nos entreprises, il s’agit d’un énorme apprentissage : chez Delhaize, nos collaborateurs et tous nos partenaires d’affaires ont fait face, en première ligne, de manière irréprochable et remarquable. L’ensemble de notre organisation a fait de son mieux pour leur accorder le meilleur support possible tout en mettant au coeur de nos décisions des conditions de sécurité maximum. Delhaize a été et reste au coeur de cette crise majeure en répondant présent avec responsabilité, courage et implication dans un contexte extrêmement incertain et porteur de risques pour tous. Cela nous donne une énorme responsabilité pour le futur : nous savons maintenant qu’il y aura un nouveau normal. Nos entreprises seront au centre des efforts pour un monde plus vivable que ce soit dans nos organisations où les gestes barrières deviendront la norme, dans les relations au travail où le télétravail éliminera les distances entre nos équipes, dans les relations avec nos clients où le digital sera fondamental et, enfin, dans notre rapport avec notre environnement dont la protection sera revalorisée. ”
“Derrière l’absence de problèmes, il y a le travail de nos équipes”
” La crise a démontré que les réseaux télécoms belges, le nôtre y compris, ont été résilients. Derrière cette absence de problème sur ces réseaux où la consommation a radicalement changé en quelques heures – le trafic voix a, par moments, doublé ! – il y a surtout le travail de nos équipes. L’engagement des salariés a été énorme. Ils étaient conscients de leur responsabilité. L’agilité a été le maître-mot, certains ont dû s’adapter en quelques heures. La crise a accéléré notre shift vers le management collaboratif et une culture de l’ empowerment avec une emphase sur nos valeurs et nos objectifs. Les managers et leurs équipes se sont organisés avec toute notre confiance. Une transformation culturelle prend du temps : il faut convaincre, s’appuyer sur des ambassadeurs. Avec la pandémie, nous n’avons pas eu le choix. Nous allons garder cette culture évidemment ! Plus la décision est proche du client, mieux on répond à ses besoins. Et plus vite. C’est positif et gratifiant pour le collaborateur. C’est un mode de management plus efficace. ”
“Le vrai débat ? Celui des générations”
” La Sonaca, en quelques mois, a connu deux black swans, pour reprendre une expression à la mode. L’arrêt de la production du 737Max qui assure 40 % de nos revenus américains et, aujourd’hui, la pandémie. Sans compter que les compagnies aériennes ne vont pas bien et n’auront pas besoin des avions commandés et que les voyages vont connaître aussi un solide coup de frein. On va sans doute perdre quatre mois de revenus cette année. Le redémarrage va donc être progressif et je pense qu’en mai, nous n’en serons qu’à 40 à 50 % du volume d’activités. Vingt-cinq pour cent du personnel travaille aujourd’hui et graduellement, en respectant tous les prescrits sanitaires, nous devrions arriver à 100 %. Ceci dit, la sortie du confinement voit une sorte d’opposition entre l’économie et la santé. Pour moi, c’est un mauvais débat. Le vrai, c’est celui des générations. Est-ce qu’on apporte du soutien aux plus anciens et on accepte de charger la barque des plus jeunes ? C’est très compliqué et je ne pense pas avoir la solution. Il faut trouver les bons équilibres. Peut-on imaginer partager l’emploi pour compenser les pertes à venir et ne laisser personne au bord de la route, en particulier les plus jeunes ou ceux en CDD ou en intérim qui ne coûtent rien à virer ? Comment mettre en place une dynamique qui soit gagnante pour tout le monde ? ”
“La grande leçon : pouvoir se réinventer”
” Je n’ai jamais autant bossé qu’aujourd’hui. Avec la quinzaine de collaborateurs qui ont poursuivi le travail, nous avons imaginé l’avenir et préparé la reprise. J’ai fait avancer, avec les architectes, des projets en retard ou en souffrance. En tant que patron de PME, la grande leçon de tout ça, c’est de pouvoir se réinventer et d’être flexible. Je pense que nous sommes à l’aube de choses très intéressantes pour l’évolution des entreprises. Surtout en fonction de l’impact de la crise sur les logements, les espaces de vie et de travail, etc. Par exemple, notre salle des ventes Félicien Rops, la plus grande d’Europe en termes de surface, sera dotée, dès la reprise, d’une plateforme digitale qui permettra de vendre 75 % des objets. Et d’ainsi résoudre le problème de la distanciation sociale lors de la vente. Quant à nos activités d’agence immobilière, on attend de pouvoir reprendre. Nos employés sont prêts : une visite à la fois, des rendez-vous stricts si le locataire est toujours présent et, évidemment, une utilisation rationnelle des ascenseurs. ”
“Notre mission a pris tout son sens”
” Le retour au travail sera progressif et ciblé. Nous allons prendre notre temps et le télétravail restera la norme. Mais nous sommes bien conscients que tout le monde ne gère pas ce travail à la maison de la même manière et que pour certains, notamment les familles avec des enfants en bas âge ou les isolés, il peut être source de stress ou d’angoisse. Il va falloir gérer cette panoplie d’émotions. Ne revenir sur site que si cela apporte de la valeur ajoutée personnelle ou à l’entreprise. On envisage pour déconfiner sans déconfiner de faire revenir les équipes sur site pendant quelques heures pour échanger les impressions, revoir les collègues, suivre une petite formation et voir ce qui peut être amélioré. Histoire, surtout, de renouer le contact physique. Après, toute l’équipe retournerait en télétravail. Je vois deux gros changements pour nous dans l’avenir : se préoccuper plus du conseil que de la gestion de papier si les autorités poursuivent la digitalisation et régler, à distance, via appels téléphoniques ou services digitaux un maximum de problèmes de nos clients pour se concentrer sur les dossiers complexes. ”
“Il faut imposer les paiements digitaux”
” En ces temps de crise, nos agences ont reçu énormément de demandes de rendez-vous pour des conseils en placement ou en crédit. C’est très important puisque ce sont des rôles où elles marquent leur plus-value. Les vidéoconférences avec nos agents marchent bien aussi. C’est un point à développer. Enfin, nos agences gèrent beaucoup moins de cash. Chez Belfius, les retraits aux distributeurs ont baissé de 60 %. Il n’y aucune raison de retourner en arrière. Je trouverais dommage qu’on n’en profite pas pour réduire l’argent noir. Le cash alimente l’économie parallèle qui n’apporte aucune contribution aux budgets de l’Etat et des Régions. Et ces budgets vont être très tendus dans les mois qui viennent. Selon moi, il faut imposer les paiements digitaux mais avec une approche adaptée pour les 70 ans et plus. Il n’y a plus aucune raison d’accepter des retraits en cash de 5.000 ou 10.000 euros. A quoi ça sert ? ”
“Mettre fin au présentéisme !”
” Nous avons bien travaillé grâce au télétravail qui était déjà la norme à raison de deux jours par semaine. A titre personnel, après avoir expérimenté cinq jours, je trouve vraiment que deux jours, c’est suffisant ! Le groupe Axa n’a pas eu recours du tout au chômage temporaire. En Belgique, certains départements qui avaient moins de travail sont venus renforcer les autres secteurs. On peut encore continuer comme ça même si la fermeture de certains courtiers, l’absence de nouvelles affaires, comme en auto par exemple, vont clairement avoir un impact sur l’entreprise. Les leçons RH de la pandémie ? D’abord l’empathie. Gérer cinq jours de télétravail n’a pas été simple tant pour les collaborateurs que pour les managers. Clairement, ces derniers se sont montrés plus empathiques, plus solidaires, plus proches de leurs collaborateurs. Ce fut, pour certains, salutaire car ils ont appris une autre façon de manager. Enfin, j’espère de tout coeur que cet épisode douloureux mettra fin au présentéisme. Ce n’est pas bien de venir au travail malade ou à moitié malade. Il faut rester chez soi. ”
“Les horaires flottants plus que jamais encouragés”
” Le SPF Intérieur, c’est un contingent de 5.600 personnes. Dont seuls huit ont contracté le virus. Nos mesures et la discipline de nos agents ont bien fonctionné. Soixante pour cent ont travaillé de chez eux mais 40 % sont restés au poste. La Protection civile évidemment mais aussi le personnel des centres fermés, les agents des centres d’appel 112 et 101 et, bien sûr, celui affecté au centre de crise qui a fonctionné 24 heures sur 24. Par exemple, nous n’avons pas eu la moindre défection dans les centres d’appel ! La continuité de tous nos services a été assurée sauf pour quelques inspections et contrôles à réaliser in situ. Bien sûr, comme ailleurs, le télétravail a gagné ses lettres de noblesse et les trois jours maximum par semaine avant la mi-mars devraient devenir la norme. Les réunions sont devenues plus courtes et plus efficaces. Que cela ne change pas ! Enfin, la crise a accéléré la digitalisation de nos dossiers afin d’éviter que trop de papiers ne circulent. C’est un gigantesque pas en avant ! ”
“Notre politique de voyages sera revue”
” En tant que groupe international, le premier impact se fait sur nos voyages. Ils vont rester compliqués. D’une part, parce que la gestion des frontières n’est pas simple et, d’autre part, parce que certains de nos collaborateurs ne voudront pas partir. Notre politique de voyage va être revue dans un sens de la réduction. Quand c’est vraiment essentiel. Les Etats-Unis sont notre plus grand marché et la relation virtuelle s’est très bien passée. Un des membres du comité exécutif est Américain et il préfère les réunions où nous sommes tous en virtuel que celles où il est le seul derrière un écran. Nous avons été les derniers impactés car bon nombre de nos produits entrent dans la fabrication de choses jugées essentielles : les tubes et poches en plastique pour le médical, les détergents, l’épuration des eaux, etc. Par contre, nos clients dans la sidérurgie, la construction et l’auto ont été fortement impactés et je m’attends donc à ce que nous ressentions des soubresauts longtemps. Quand les gens vont-ils racheter une voiture vu le contexte ? ”
“Vers une entreprise libérée”
” Chez Nestlé, nous avions tous une responsabilité à prendre, en tant que société et particulier, pour éviter la propagation du virus et se monter solidaires. Nous nous sommes rendu compte que nos valeurs, dont celle du respect, étaient profondément ancrées chez nos collaborateurs et qu’elles vivaient intrinsèquement. Ce sont ces valeurs, bien plus que la stratégie, qui nous mèneront à la résilience en tant qu’entreprise. Tout change tellement vite aujourd’hui que faire des plans à 18 ou 36 mois paraît compliqué. Mais la crise nous a confortés dans l’idée que nous sommes une équipe soudée capable de réagir et de prendre les bonnes décisions. Avec toute la confiance et l’autonomie confiées à nos employés. La crise a donc accéléré notre transformation en une entreprise dite libérée. Dans cet esprit, nous allons offrir à nos collaborateurs la possibilité de changer, même radicalement, leur rôle dans l’entreprise. L’après-crise nous demandera aussi de rassurer par rapport au degré d’incertitude sur l’avenir. Car l’entreprise ne doit pas être un lieu anxiogène. ”
“Notre raison d’être confirmée avec une force inouïe”
” Chez Solvay, il y a autant de reprises que de pays où nous sommes présents ! Par exemple, en Asie, nos collaborateurs chinois ou coréens sont pour la plupart de retour au travail depuis février dernier. Mais partout dans le monde, nous appliquons les mêmes règles : d’abord garantir une sécurité maximale pour nos équipes, sur la base des recommandations de notre réseau de médecins. Ensuite nous conformer aux décisions des autorités locales. Et enfin… voir si la demande est là. Nous avons été l’une des premières sociétés à rendre le télétravail obligatoire ou encore la reprise du travail en toute sécurité, avec le maintien de mesures efficaces pour éviter une deuxième vague de contamination. C’est l’avantage d’être une société mondiale. Et grâce à l’acquis de notre expérience de crise en Chine, nous avons pu mieux gérer celle en Europe et désormais aux Etats-Unis. Pour le reste, cette crise a confirmé notre raison d’être avec une force inouïe. Nous unissons les gens, les idées et les éléments pour réinventer le progrès… C’est plus vrai que jamais ! En quelques jours à peine, nous avons mis au point un masque de protection anti-coronavirus en collaboration avec Boeing ; nous avons multiplié par trois ou plus nos productions de composants pour des clients pharma qui fabriquent des tests de dépistage et des médicaments antiviraux ; nous avons fourni au monde des désinfectants puissants et respectueux de l’environnement ; nos technologies se trouvent dans les smartphones et les ordinateurs qui ont permis aux personnes confinées de rester en contact… En plus, je crois qu’on n’a jamais fait autant de gâteaux à la maison, et notre vanilline leur a donné de la saveur ! ”
“Les revenus de nos employés garantis à 100 %”
” Dans le monde entier, malgré la crise, nous avons garanti à nos employés 100% de leurs revenus. Avril et mai sont assurés et c’est une promesse. Nous compensons évidemment la différence pour ceux qui sont au chômage temporaire. Nous sommes présents dans 70 pays et, dans 55 d’entre eux, il n’y aucune aide de l’Etat dans ces cas-là. Chez Puratos, nous réinventons tout, la routine n’existe plus et nous ne travaillerons plus jamais de la même manière. Nous avons détaché un certain nombre de nos cadres les plus brillants de leurs tâches habituelles. Dans des sous-groupes qui concernent le financier, la supply chain, les RH, le consommateur et le client, ils planchent sur l’après- Covid-19. Chaque sous-groupe doit identifier trois ou quatre éléments qui vont fondamentalement changer la vie de Puratos. Et proposer des actions pour pouvoir en bénéficier ou pour compenser des faiblesses. Le premier rapport est attendu ces jours-ci. ”
“Il y a 20 ans, nous aurions tous fermé boutique”
” En tant que patron d’un bureau de courtage bruxellois de 30 personnes, j’ai toujours estimé que nous devions être à la pointe du digital. Bien m’en a pris puisque nous avons pu assurer la continuité du service vis-à-vis de nos clients. Ceci dit, cette pandémie nous aurait frappés il y a 20 ans, nous aurions tous fermé boutique. Ça fait quand même froid dans le dos. Globalement, nous venons à quatre au bureau, les autres gèrent leurs dossiers de la maison. Grosso modo, ils prestent un 3/5e. Mais ils sont payés plein-temps. Nous avons eu une grosse discussion en comité de direction mais, en tant que patron, j’estime qu’utiliser le chômage temporaire est un très mauvais signal à envoyer. D’autant que tout mon personnel se donne à fond le reste de l’année. Quant au business, les nouvelles souscriptions, notamment en auto mais aussi en vie, sont quasi inexistantes. Le retour au travail, pour nous, va surtout dépendre de la reprise de la vie économique. Ceci dit, après des débuts très compliqués, les compagnies d’assurance font désormais preuve de souplesse et nous avons réussi à obtenir des suspensions pour des contrats auto ou des annulations et diminutions de provision pour des contrats d’entreprise. ”
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