Son bureau d'inspiration Art déco est le seul à avoir échappé aux travaux de modernisation du cabinet Linklaters. Ce n'est plus lui qui l'occupe, mais Jean-Pierre De Bandt reste attaché à ce lieu hors du temps, niché au coeur des locaux d'une association d'avocats désormais quinquagénaire. Précurseur, le fondateur du cabinet De Bandt a initié un mouvement inédit d'intégration et d'internationalisation des cabinets d'affaires en Belgique.

TRENDS-TENDANCES. Jean-Pierre De Bandt, le cabinet que vous avez créé fête ses 50 ans. Quel regard portez-vous sur son évolution ?

JEAN-PIERRE DE BANDT. Nous n'avons rien fait d'exceptionnel il y a 50 ans. Nos amis anglo-saxons connaissent depuis très longtemps la formule de la law firm, un cabinet d'avocats fonctionnant en partenariat intégré et organisé professionnellement. Nous n'avons rien inventé, mais nous étions les premiers à installer ce modèle en Belgique. Le barreau de Bruxelles, à l'époque, était un barreau tout à fait provincial. Les grands ténors étaient peu préoccupés par la structure des cabinets. Les bureaux d'avocats étaient des cohabitations dans des lieux loués ensemble, avec une bibliothèque en commun. La law firm, c'est très différent : elle suppose une intégration totale des revenus des avocats. Le collaborateur est une sorte de salarié, avec un revenu fixe et éventuellement un bonus de fin d'année. On lui demande de ne pas avoir ses propres clients, sauf pour les pro deo. Il est au service de l'association.

C'était une innovation en Belgique ?

J.-P.D.B. Tout à fait. Cela a d'ailleurs créé des difficultés quasiment insurmontables avec les autorités du barreau. Elles considéraient que les stagiaires étaient forcément non rémunérés - sauf éventuellement avec une carte de tram-, qu'ils ne pouvaient pas avoir de carte de visite au nom du cabinet, ni figurer sur le papier à en-tête. C'étaient des indépendants parfaits. L'idée d'une hiérarchie, d'un engagement à temps plein, était aberrante pour l'ordre des avocats.

Donc ça a grincé des dents à l'époque.

Bernd Meyring © BELGAIMAGE (CHRISTOPHE KETELS)

J.-P.D.B. Le cabinet a été très mal accueilli au départ. L'ordre a refusé d'approuver notre contrat d'association, parce que nous n'avions pas 10 ans de barreau. Je leur ai répondu que la liberté d'association était un droit constitutionnel, sacré et divin. ( rires) Ils ne comprenaient pas non plus pourquoi nous n'avions qu'un seul compte en banque pour toute l'association, et pas un compte pour chaque avocat. En a résulté toute une insipide correspondance pour expliquer que nous fonctionnions différemment. Heureusement, tous ces incidents se sont aplanis au fil des années.

Bernd Meyring, cette formule de " law firm " a connu des débuts difficiles. Mais aujourd'hui, c'est la norme pour les cabinets d'affaires.

BERND MEYRING. A chaque période correspond une norme. Mais celui qui stagne a peu de chances de réussir. Le cabinet a lutté pour mettre en oeuvre cette nouvelle stratégie, et cela a été le début du succès. Aujourd'hui, nos défis sont assez similaires : la clé de la réussite, c'est que l'on peut être plus performants en équipe que seul. Dans une économie globalisée, c'est encore plus évident.

Ce modèle de " law firm " est-il encore valide aujourd'hui ?

B.M. L'ADN de la law firm reste d'actualité. Les firmes doivent devenir encore plus grandes, plus diverses et plus globales. Aujourd'hui, nous devons évoluer pour couvrir une grande partie de l'économie mondiale, toujours avec la même approche.

Le cabinet belge a-t-il encore quelque chose à dire dans l'alliance internationale Linklaters ?

B.M. Linklaters est un cabinet global, et le bureau belge en fait partie. Nous sommes passés de la logique de partage de frais aux cabinets gérés de manière centralisée. Les avocats qui pratiquent en Belgique réalisent plus de 5% de notre chiffre d'affaires global. Bruxelles est un centre important en matière de droit de la concurrence, de protection des données, de droit européen, de régulation financière, etc. La Belgique joue un vrai rôle de centre d'expertise, que nous mettons à la disposition de nos clients mondiaux.

La "law firm" suppose une intégration totale des revenus des avocats. Le collaborateur est une sorte de salarié.

En cas de Brexit, quel sera l'impact pour Linklaters, dont le centre de décision reste basé à Londres ?

B.M. Si le Royaume-Uni quitte l'Union européenne, le rôle de la Belgique se renforcera, parce que le marché de l'Europe continentale a une importance primordiale pour nos clients. Pour Linklaters, il n'y aura pas de changement majeur. Nous ne procéderons pas à des relocalisations massives d'avocats ou à des fermetures de bureaux. Mais, malheureusement pour nos clients, avec le Brexit, la complexité juridique va augmenter.

C'est plutôt une bonne nouvelle pour des avocats.

B.M. Si on veut être cynique, oui. Tout ce que nous faisons aujourd'hui au sein de l'Union européenne, nous devrons le faire en double. Ce sera plus compliqué, c'est certain, mais ce ne sera pas non plus deux fois plus compliqué, grâce à la force de notre travail en équipe.

Le Brexit va-t-il réduire l'influence de Londres sur votre cabinet ?

B.M. Au moment de la fusion avec Linklaters, 55% des associés étaient à Londres. Aujourd'hui, la proportion est passée à 40%. Londres reste le bureau le plus important. Mais pour nourrir notre infrastructure globale, nous nous sommes élargis. Linklaters n'est plus un cabinet anglais, c'est un cabinet global.

La plupart de vos dossiers viennent-ils de l'international ?

B.M. A peu près 60% des dossiers que l'on gère à Bruxelles comportent une intervention substantielle d'avocats qui ne sont pas en Belgique. C'est plus de la moitié, mais nous avons encore un business très significatif ici. Là où on excelle, c'est sur les dossiers où l'on peut mettre nos équipes internationales au service de nos clients.

Cette globalisation du marché du droit, vous l'aviez pressentie à l'époque, Jean-Pierre De Bandt ?

J.-P.D.B. Oui, je le crois. Autour des années 2000, lorsque nous avons effectué la fusion avec Linklaters, il y avait énormément de mouvements de réorganisation dans les cabinets d'avocats. Avant ces mouvements, nous avons bénéficié d'un climat économique tout à fait exceptionnel, tourné vers l'étranger. Les golden sixties, c'était assez miraculeux à l'époque. On se concentrait sur les investissements étrangers en Belgique, notamment venant des Américains et des Japonais.

On ne profite malheureusement plus du même environnement économique que dans les golden sixties. Quel impact cela a-t-il sur le marché du droit ?

B.M. Le marché du droit est encore en légère croissance. Les choses deviennent plus compliquées, ce qui crée de nouveaux besoins pour nos clients. Mais, en même temps, nous ne sommes pas découplés de l'économie : il y a énormément de travail pour les avocats quand l'économie est en croissance, ou quand elle subit un choc abrupt.

Et là, on est entre les deux.

B.M. Sur les 10 dernières années, notre chiffre d'affaires est en croissance, mais ce n'est pas une croissance aussi spectaculaire que dans les golden sixties. Nous ne pouvons pas augmenter nos effectifs de 10% chaque année. Nous gérons la croissance avec des effectifs et des heures facturables assez stables, parce que nous devenons plus efficients : nous utilisons plus de technologie, d'automatisation et d'externalisation des tâches, afin de fournir un bon résultat à nos clients pour un prix " efficace ".

Avez-vous vu évoluer la pression sur les prix au fil de votre carrière ?

J.-P.D.B. Non, on fixait les tarifs en fonction de l'expérience et de l'ancienneté des avocats. On se penchait une fois par an sur les taux, et on les faisait évoluer, je l'avoue, un peu " à pouf ". Il n'y avait pas de grande décision stratégique sur le sujet. Nos clients acceptaient les taux, qui étaient produits de manière très transparente au début de la relation.

B.M. Aujourd'hui, nous avons beaucoup de discussions en amont sur notre travail et notre rémunération. Nous essayons d'éviter les surprises. Il y a 10 ans, on fixait ces tarifs via des fichiers Excel, avec des modèles assez simples. Aujourd'hui, nous utilisons une intelligence artificielle, qui apprend des dossiers précédents, sans intervention humaine, et qui prédit le coût d'un dossier. Je suis étonné de la précision à laquelle on arrive en matière de tarification, grâce à cet outil.

Quelles autres technologies utilisez-vous aujourd'hui chez Linklaters ?

B.M. Nous avons une équipe globale composée d'une centaine de juristes et d'autres collaborateurs qui planchent sur des projets liés à la technologie. Nous développons en interne des logiciels pour la lecture de contrats. Nous avons également mis sur pied un outil qui crée en quelques minutes deux versions d'un seul document, une version confidentielle et une version non confidentielle. Ce sont des petites innovations, mais qui font la différence.

Ces logiciels vont-ils remplacer les avocats ?

Jean-Pierre De Bandt © BELGAIMAGE (CHRISTOPHE KETELS)

B.M. Oui et non. Ces logiciels remplacent des heures auparavant facturées par des avocats. Mais la technologie ne va pas remplacer le conseil stratégique, la négociation d'un contrat, la rédaction d'une plaidoirie devant le tribunal, etc. Il est vrai que, pour des litiges de masse, nous avons un outil qui crée automatiquement un premier projet de plaidoirie. Mais globalement, ce sont les tâches répétitives qui sont remplacées. Je vais vous donner un autre exemple. Nous assurons beaucoup de traductions de textes juridiques. Mais il y a plusieurs manières de faire une traduction. On peut faire appel à un avocat. C'est très cher. On peut automatiser. C'est très rapide et ça devient assez bon. On peut aussi faire appel à un traducteur externe. Pour chaque cas, il faut choisir la solution la plus adaptée.

Les legaltechs, ces start-up du droit qui développent des logiciels d'automatisation, représentent-elles une nouvelle concurrence ?

B.M. Ce sont plutôt des sources d'efficacité. Il y a un effet de substitution à la marge : leurs technologies nous permettent de passer moins d'heures sur certains dossiers. Mais les legaltechs ne remplacent pas nos produits : elles nous permettent de fournir plus efficacement nos produits. Chaque année, je vois six ou sept représentants de legaltechs. Nos clients exigent que nous ayons la connaissance de ce marché.

La technologie fera-t-elle la différence à l'avenir dans la concurrence que se font les grands cabinets ?

B.M. Cela va surtout faire une différence avec les plus petites structures qui ne pourront pas se permettre de réaliser ce type d'investissements.

Comment voyez-vous Linklaters dans 50 ans ?

J.-P.D.B. Je ne suis pas futurologue. Mais je sais que la profession d'avocat est l'une des plus anciennes au monde. ( rires) Donc j'imagine que le cabinet sera toujours là dans 50 ans. Indiscutablement, la technologie aura emporté énormément de choses. Les gens ne se rendent pas compte de la quantité de travail anodin, répétitif et inutile qu'effectue l'avocat. Si tout cela pouvait se transformer en digitalisation, ce serait un bonheur.

B.M. La demande de conseil juridique ne va pas diminuer. Dans 50 ans, notre infrastructure sera différente, et nos équipes seront plus diversifiées, mais nous presterons les mêmes services.