Qui est Peter Vanacker, le Belge le plus puissant du secteur chimique ?

Depuis le printemps dernier, Peter Vanacker, originaire de Flandre occidentale, est le Belge le plus puissant du secteur de la chimie, depuis qu’il est devenu le PDG de la société LyondellBasell, le quatrième groupe chimique mondial. Sa mission est de rendre ce géant de la chimie un champion du développement durable.

Les dirigeants belges qui ont construit une carrière internationale comme Peter Vanacker (56) sont peu nombreux. Au sein de cette élite, Peter Vanacker qui possède la nationalité allemande et belge est actif à l’étranger depuis 1994 et est, sans doute, le manager qui a passé le plus de temps dans l’ombre. Avec la société LyondellBasell, un géant de la chimie dont les ventes annuelles s’élèvent à quelque 50 milliards de dollars et qui compte près de 100 sites de production, il occupe son quatrième poste de PDG. Son passage chez son précédent employeur, le groupe finlandais de carburants renouvelables Neste, a été un succès retentissant. Son départ pour LyondellBasell après moins de quatre ans en a surpris plus d’un. Cependant, ce changement était en quelque sorte écrit. LyondellBasell a en effet été le fil conducteur de la carrière de Peter Vanacker qui a déménagé un nombre incalculable de fois. Il a acheté une maison à Bruges pendant la pandémie pour être proche de ses parents âgés, mais vit désormais principalement à Houston aux Etats-Unis. C’est là que se trouve le siège opérationnel de LyondellBasell, bien que le groupe soit officiellement constitué aux Pays-Bas et ait son adresse fiscale en Angleterre. Tout cela est dû à l’histoire mouvementée de LyondellBasell (lire aussi l’encadré ci-dessous).

PETER VANACKER. Mon histoire avec LyondellBasell remonte en effet à très loin. Cela a commencé en 2001, lorsque Bayer a repris l’activité polyéther (le polyéther est une matière première pour le polyuréthane, que Recticel et Unilin, entre autres, produisent, ndlr) de LyondellBasell et j’ai dû l’intégrer. Lorsque j’ai quitté Bayer en 2012 pour devenir PDG de l’entreprise allemande Treofan, LyondellBasell était notre principal fournisseur. À cette époque, j’ai également fait la connaissance de Bob Patel, mon prédécesseur au poste de PDG de LyondellBasell. Plus tard, lorsque j’ai voulu aller plus loin dans le recyclage des déchets chez Neste, il était évident que je travaillerais avec LyondellBasell et Patel. Ainsi, pour la toute première fois, LyondellBasell a produit des plastiques renouvelables avec des matières premières de Neste à partir de déchets.

Il était donc naturel de s’attendre à ce que vous deveniez le PDG de LyondellBasell ?

VANACKER. Regardez, au cours de ces presque quatre années chez Neste, nous avons fait d’énormes progrès, faisant passer la capitalisation boursière de 14 à 36 milliards d’euros, en partie grâce à 20 acquisitions. Mais je suis d’accord avec la déclaration de Thierry Vanlancker (jusqu’à récemment le PDG du groupe de peinture AkzoNobel, ndlr) qui a déclaré dans le magazine Trends “qu’un PDG est comme du lait. S’il reste trop longtemps en poste, il devient aigre. (rires)

La société LyondellBasell est à peine connue ici. Est-ce parce qu’elle n’est pas intégrée au pôle chimique d’Anvers et n’est pas un employeur important ?

VANACKER. Probablement. Nous opérons ici presque exclusivement grâce à l’acquisition du groupe américain A. Schulman en 2018. Depuis lors, nous comptons environ 200 employés à Bornem. Le siège est également implanté à Bruxelles, c’est important pour les discussions avec la Commission européenne. C’est à peu près tout. Mais dans notre industrie, nous sommes très connus, en tant que numéro un du polyéthylène, du polypropylène et de l’oxyde de propylène. Nous sommes fortement positionnés aux États-Unis, avec d’énormes centres de production. Nous sommes également puissants en Europe avec de grands sites de production en Allemagne, en France et en Italie.

Qui sont vos principaux concurrents ?

VANACKER. En Amérique et en Europe, il s’agit de Dow Chemical, ExxonMobil et Ineos, et en Asie, de Sinopec (China Petroleum & Chemical).

Vous avez écrit dans le communiqué de presse annonçant votre nomination chez LyondellBasell que vous étiez ravi de monter à bord à un moment aussi passionnant.

VANACKER. Cette entreprise est un diamant brut, avec un énorme potentiel de création de valeur grâce à tous les plans de durabilité. Quand on parlait de circularité et de durabilité il y a 10 ou 15 ans, c’était des paroles en l’air. Nous sommes à un moment si crucial de l’histoire. Chaque entreprise ou utilisateur final pense à la durabilité et chaque entreprise a des objectifs de durabilité et de circularité. L’opportunité, probablement dans ma dernière fonction en tant que PDG, d’orchestrer cela dans une si grande entreprise, ne se présente qu’une fois dans une carrière. Je trouve que c’est un honneur. Surtout en tant qu’ingénieur chimiste de formation, spécialisé dans les matières plastiques.

Que s’est-il passé depuis votre entrée en fonction comme PDG à la fin du mois de mai ?

VANACKER. J’ai immédiatement décidé avec le comité exécutif que nous avions besoin d’une nouvelle stratégie, baptisée Polaris, et de travailler avec McKinsey pour faire le remue-ménage ici. Il y a une énorme quantité de travail. Nous voulons des objectifs de durabilité beaucoup plus agressifs, pour devenir un précurseur dans notre secteur. Par exemple, d’ici 2030, 2 millions de tonnes de produits circulaires à base de déchets devraient être produites chaque année. En outre, nous allons réduire les émissions que nous produisons nous-mêmes ou qui proviennent de nos fournisseurs d’énergie non pas de 30 % mais de 42 % d’ici à 2030. En outre, d’ici 2030, les trois quarts de l’électricité que nous utilisons devraient être renouvelables. Nous allons fermer l’une des plus anciennes et des plus grandes raffineries de pétrole des États-Unis d’ici la fin de l’année au plus tard. Nous étudions ce que nous pouvons faire avec ce site en matière de production durable ou de recyclage. Et ce, alors que la hausse des coûts énergétiques a coûté à l’entreprise 2 milliards de dollars au cours des trois derniers trimestres. En plus de cela, il y a eu les blocages en Chine, un marché extrêmement important pour nous. Et puis il y a l’inflation, qui fait monter les taux d’intérêt et pousse les gens à moins investir. Mais je ne suis pas inquiet. La situation a été difficile dans ce secteur en 2008 également.

Qu’avez-vous pensé de LyondellBasell à votre arrivée ?

VANACKER. Cette entreprise a une histoire très mouvementée. Pendant plus d’une décennie, l’accent a été mis sur les coûts. En conséquence, il s’agit d’un fantastique producteur à bas coûts, mais il y a aussi de très nombreux départements où les gens ont oublié comment créer de la valeur. Nous avons donc mis sur pied une organisation centrale de transformation. Déjà 3.000 projets ont été identifiés pour créer de la valeur. Cela devrait débloquer une valeur supplémentaire de 750 millions de dollars d’ici la fin de 2025.

Quel est l’objectif final ?

VANACKER. Être une entreprise très respectée avec la durabilité dans son ADN et qui peut créer de la valeur grâce à cette durabilité. Nous devons acquérir une position tellement unique en la matière que les clients aient envie d’acheter chez nous. De nombreux jeunes vérifient si un emballage est recyclé et sont prêts à payer plus cher pour cela.

Bonne chance, car en matière de pollution, votre secteur est souvent montré du doigt.

VANACKER. Il est urgent de parler davantage de la contribution que nous apportons à la durabilité de la planète. Il y a tellement de bons exemples. Par exemple, nous sommes extrêmement importants dans le secteur de la santé. Nous avons traversé la pandémie grâce à de très bonnes matières plastiques. LyondellBasell a développé ceux des masques FFP2, qui sont en grande partie fabriqués en polypropylène. Prenez l’industrie automobile, où les plastiques réduisent le poids et rendent la voiture plus sûre. Environ 40 % de la nourriture est perdue. Un meilleur emballage plastique peut y remédier.

Vous pouvez en être fier, mais pendant ce temps, la pollution plastique continue, notamment dans les pays asiatiques.

VANACKER. L’industrie chimique a toujours été très ouverte sur la pollution. Mais tous les pays ne sont pas aussi avancés dans la résolution de ce problème. Nous y travaillons par le biais de l’Alliance “End Plastic Waste”, et via le “Global Plastics Treaty”, qui est soutenu par les Nations unies et le WWF. Mais cela ne signifie pas qu’ici aussi, chaque individu ne doit pas prendre ses responsabilités. En Finlande, par exemple, plus de 90 % de tous les plastiques sont recyclés. Cela doit aussi être possible ailleurs.

L’Europe est-elle l’enfant à problèmes du PDG d’un groupe chimique ?

VANACKER. L’Europe a toujours été une région d’exportation de produits chimiques, mais elle est devenue une région d’importation au cours des trois derniers trimestres. Tout le monde devrait en être conscient. Le secteur de la chimie est un pilier de l’industrie et des exportations européennes, qui génère un grand nombre d’emplois. Nous ne devons pas laisser cela nous être enlevé. Le secteur de la chimie n’est pas le seul à pouvoir disparaître en Asie ou au Moyen-Orient. Les secteurs dérivés suivront. Mais je suis un optimiste têtu. Chez Neste, j’ai eu d’intenses discussions sur la réglementation visant à rendre le secteur de l’aviation plus durable grâce à un carburant durable. Au final, nous avons réussi. Je n’abandonne jamais et je dis aussi à tout le monde dans l’entreprise de ne pas abandonner. Mais, la réglementation européenne doit être plus stable. Si nous décidons d’investir dans une capacité de production, nous pouvons généralement démarrer cinq ans plus tard. Seulement, si les règles changent constamment, cela conduit l’industrie à ne pas investir ou à investir ailleurs. Nous devons investir le débat pour faire comprendre que tout cela prend du temps. Par exemple, l’électrification des craqueurs (qui “craquent” les dérivés du pétrole pour en faire des matières premières chimiques comme l’éthylène, ndlr) est très importante. Seulement, cette technologie n’existe pas encore. Nous demandons donc de nous donner du temps jusqu’à ce que cette technologie soit prête, afin que nous puissions être totalement exempts d’émissions d’ici 2050.

Quel a été le moment le plus difficile de votre carrière ?

VANACKER. Lorsque j’ai quitté Bayer pour devenir PDG d’une entreprise (Treofan, ndlr) où il était clair au bout de dix jours qu’elle était pratiquement en faillite. Je devais restructurer, mais il n’y avait pas d’argent pour le faire. Pourtant, nous l’avons mené à bien. J’ai passé beaucoup de nuits blanches au cours d’une période de 14 mois de refinancement. Mais c’est dans les périodes difficiles que l’on apprend le plus. Je conseille aussi toujours aux jeunes qui ont l’opportunité d’aller à l’étranger de sauter sur cette occasion. Même si l’eau est froide, c’est comme ça qu’on apprend à nager. Je leur conseille également de rechercher des emplois difficiles, mais aussi de ne pas hésiter à demander de l’aide si nécessaire.

Pas seulement LyondellBasell, vous êtes aussi peu connu en Belgique. Cela vous dérange-t-il ?

VANACKER. Mon ego ne joue pas. Le fait que je sois un Flamand occidental joue probablement aussi un rôle (rires). Peter Vanacker n’est pas la chose la plus importante. Je veux faire la différence dans ma carrière. Mais je n’ai pas besoin d’être sur un piédestal pour que tout le monde dise “oh waouw !”. Une personne seule ne peut pas tout gérer dans un monde qui change si vite et si complexe. Avoir la bonne équipe est plus important.

Nous nous rencontrons aujourd’hui à Bruges, où vous êtes un résident occasionnel. En tant que citoyen du monde, comment voyez-vous les querelles politiques ici ?

VANACKER. (rires) Je suis toujours optimiste. Pensons comme des entrepreneurs. Si tout le monde cherche une solution et est prêt à s’asseoir autour de la table des négociations, une solution devrait être trouvée. La Belgique a toujours été créative, elle trouve toujours des compromis et des solutions. Quand on voit ce que nous avons déjà réalisé en matière d’électricité renouvelable, je ne peux pas être aussi négatif.

Avez-vous hérité cette attitude de vos parents qui étaient des indépendants?

VANACKER. Oui. Se plaindre et continuer à se battre avec un problème n’en fait pas partie. Les entrepreneurs indépendants cherchent toujours la solution, font preuve de flexibilité et de rapidité. Les problèmes sont là pour être résolus. On m’a inculqué ça. Le matin, au petit-déjeuner, nous avons parlé des affaires, des clients et des solutions aux problèmes. Je me vois aussi comme un entrepreneur. C’était déjà le cas chez Bayer, ou dans mon premier rôle de PDG dans une entreprise qui était presque en faillite. Tout ce que je pouvais penser, c’était “comment est-ce que je peux sauver ça ?”. Même chez LyondellBasell, je me vois avant tout comme un entrepreneur et je pense comme un entrepreneur.

A quoi ressemble votre quotidien à Houston ?

VANACKER. Travailler 12 heures par jour mon quotidien depuis de nombreuses années. Il fait assez chaud pour faire quelques longueurs dans la piscine avant le dîner. Après, je me sens toujours renaître. Quand j’étais petit, nous avions une seconde résidence à Nieuport. Même aujourd’hui, l’eau et la mer sont extrêmement importantes pour moi. Donc, quand je lâche la pression, on me trouve généralement dans ou sur l’eau. Avant, c’était la planche à voile, puis la voile, et maintenant, on fait un tour en bateau à moteur ou on va nager. La chose la plus importante est de s’activer à l’extérieur. Au début de votre carrière, vous pensez que c’est un sprint, mais après vous réalisez que c’est un marathon, qu’il y a un autre tour à venir, et un autre et encore un autre. Il faut donc s’assurer d’avoir une bonne endurance.