En arrivant sur les hauteurs d'Yvoir au CHU UCL Namur, situé à Godinne, on découvre un cadre idyllique en cette journée ensoleillée de printemps. Un hôpital des champs qui est, depuis 2016, la figure de proue d'" une solidarité de réseaux et de maisons de repos ". Résultat de la fusion du CHU Dinant, de la Clinique et Maternité Sainte-Elisabeth et du CHU de Mont-Godinne, le CHU UCL Namur s'appuie également sur des polycliniques situées à Ciney, Erpent et Givet, auxquelles il convient d'ajouter le Foyer Saint-François, un centre de soins palliatifs d'une dizaine de lits situé au coeur de la capitale de la Wallonie. Par ailleurs, outre l'activité hospitalière, le CHU UCL Namur dispose également d'infrastructures d'hébergement de personnes âgées et d'accueil de la petite enfance. " Dans cette crise du Covid-19, le fait de pouvoir nous appuyer sur un réseau a constitué un atout, confie Benoît Libert, directeur général. Cela nous a, notamment, permis de réagir rapidement non seulement dans nos institutions hospitalières mais également auprès des maisons de repos. "
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En arrivant sur les hauteurs d'Yvoir au CHU UCL Namur, situé à Godinne, on découvre un cadre idyllique en cette journée ensoleillée de printemps. Un hôpital des champs qui est, depuis 2016, la figure de proue d'" une solidarité de réseaux et de maisons de repos ". Résultat de la fusion du CHU Dinant, de la Clinique et Maternité Sainte-Elisabeth et du CHU de Mont-Godinne, le CHU UCL Namur s'appuie également sur des polycliniques situées à Ciney, Erpent et Givet, auxquelles il convient d'ajouter le Foyer Saint-François, un centre de soins palliatifs d'une dizaine de lits situé au coeur de la capitale de la Wallonie. Par ailleurs, outre l'activité hospitalière, le CHU UCL Namur dispose également d'infrastructures d'hébergement de personnes âgées et d'accueil de la petite enfance. " Dans cette crise du Covid-19, le fait de pouvoir nous appuyer sur un réseau a constitué un atout, confie Benoît Libert, directeur général. Cela nous a, notamment, permis de réagir rapidement non seulement dans nos institutions hospitalières mais également auprès des maisons de repos. " Le CHU UCL Namur a constitué une task force composée de spécialistes, infectiologues, hygiénistes, infirmières, psychologues afin de mettre en place une batterie de procédures pour pouvoir répondre efficacement à cette pandémie. Non seulement sur ses trois sites mais également dans les quatre maisons de repos où est présent (deux qu'il possède en totalité, deux à 50%). En d'autres termes, les équipes namuroises étaient également présentes et préparées sur ce second front, qui a été globalement oublié au début de la crise. " Nous avons été parmi les premiers touchés et aussi les premiers à réagir vis-à-vis des maisons de repos, complète Benoît Libert. Il faut savoir que notre province compte 208 maisons de repos. Elles ne sont pas armées pour faire face à ce genre de crise. Nous avons donc développé une méthodologie avec la Clinique Saint-Luc à Bouge et le CHR Sambre et Meuse qui comprenait essentiellement des éléments de gestion organisationnelle. Un médecin et une infirmière hygiéniste pouvaient ainsi aider et conseiller les maisons de repos afin que le personnel adopte les pratiques adéquates. Par ailleurs, dès le départ, l'ensemble des autorités et institutions, du gouverneur à l'Aviq (l'agence wallonne pour une vie de qualité) ont été sensibilisés à la problématique et tous les acteurs ont partagé leurs expériences. " Le fait de compter au sein de son réseau des maisons de retraite a certainement incité le CHU à se pencher rapidement sur leur situation. Mais l'hôpital universitaire s'est également préoccupé, via son comité de crise, de la situation des centres d'hébergement pour personnes handicapées, des associations diverses comme les communautés religieuses ou encore des centres de réfugiés. En outre, comme la province de Namur a été moins touchée que d'autres, le CHU UCL Namur a accueilli des patients provenant d'autres régions du pays. " La composition de notre réseau et le fait que nous soyons un hôpital universitaire ont également joué un rôle positif, intervient Benoît Rondelet, directeur médical. Nous disposons d'un ensemble de compétences diverses. Ces compétences sont une grande force et nous avons pu en faire bénéficier d'autres structures. Dans une maison de repos, nous avons ainsi détaché une infirmière en chef pour les aider. Nous avons également participé à la formation et l'accompagnement de médecins référents de maisons de repos. " " En outre, comme hôpital universitaire, nous effectuons aussi de la recherche et de l'enseignement, poursuit le directeur médical. Ces capacités pédagogiques sont au service de la société. " Les deux sont conscients que cette crise dont on sort doucement a certainement changé le regard que porte la population sur l'hôpital et le personnel soignant. Et d'espérer que les hôpitaux et les gens qui y travaillent conserveront ce soutien, une fois la pandémie vaincue. " L'important est que les gens comprennent que nous sommes à leur service mais que cela a un prix, précise Benoît Libert. Il faut réinvestir dans les structures, non seulement hospitalières mais aussi dans les maisons de repos. Depuis la crise de 2008, la gestion est devenue de plus en plus pointue et de plus en plus financière. Cela a amené du professionnalisme et a été profitable mais un hôpital est une organisation complexe. Nous devons prévoir le futur tout en tenant compte du passé tout en gérant le présent. " Benoît Rondelet abonde et ajoute que " c'est grâce au professionnalisme et au dévouement de l'ensemble des équipes que l'on a pu affronter cette crise. Mais il est clair que le discours des infirmières avant la crise est toujours d'actualité et correspond à la réalité. Si on ne fait rien, dans les deux à cinq ans qui viennent, on risque une catastrophe. D'autant que les hôpitaux qui étaient 'faibles' avant la crise en ressortent plus faibles, et ceux qui étaient 'forts' sont affaiblis. " Pour l'ensemble du système hospitalier, cette crise du Covid-19 a eu un triple impact. D'abord, des interventions classiques qui n'ont pas pu être réalisées. Ensuite, des coûts supplémentaires liés à la gestion de la crise. Enfin, des pertes qui seront lourdes au bilan de l'année 2020. Le CHU UCL Namur souhaite réaliser bon mal an entre 3 et 5% de marge (en 2019, elle s'est élevée à 1,5%). Cette année, il est encore trop tôt pour chiffrer précisément le coût de cette crise mais elle va plomber les finances de l'hôpital namurois à l'instar de ses confrères. Plus largement, il est apparu à travers cette crise que si certains secteurs ont pu être à l'arrêt sans impacter, hors les travailleurs de ces secteurs, la population, le secteur de la santé a prouvé, si c'était nécessaire, qu'il était indispensable à la bonne marche de notre société. " Trois domaines sont essentiels pour toute société, ajoute le directeur général : l'enseignement, la justice et la santé. " Il plaide en compagnie du directeur médical pour un vrai projet pour la santé en insistant sur le fait que c'est un secteur d'avenir dans lequel il faut plus que jamais investir : " En investissant dans la santé, on investit dans l'homme ". En conclusion, tous deux rappellent également que la santé ne coûte pas mais génère de la richesse et de l'emploi : " Rien qu'au CHU UCL Namur, ce sont 4.500 personnes qui travaillent, paient des impôts et consomment. Et chaque année, nous engageons ".