"Je rêverais de me lever tous les matins en me disant que je vais sauver la planète. Mais ce n'est pas mon rôle. Ma vocation: c'est de créer de la valeur." Le discours du patron du groupe Carrefour, Alexandre Bompard, a bousculé le petit monde des "entreprises à mission", début juillet lors des Rencontres économiques d'Aix-en-Provence. En effet, les dirigeants et les actionnaires de ces entreprises affirment clairement, au contraire d'Alexandre Bompard, leur volonté de combiner la recherche de performances financières (elles restent des sociétés à but lucratif) et l'engagement vers des objectifs sociaux ou environnementaux. Ce statut d'entreprise à mission a été instauré en France en 2019 (loi Pacte), il prévoit notamment une gouvernance spécifique, plus participative, et une validation du respect des objectifs par un audit externe. Dans l'Hexagone, on en dénombre actuellement 628, essentiellement des PME mais aussi quelques groupes comme Danone, Rocher ou la MAIF.
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"Je rêverais de me lever tous les matins en me disant que je vais sauver la planète. Mais ce n'est pas mon rôle. Ma vocation: c'est de créer de la valeur." Le discours du patron du groupe Carrefour, Alexandre Bompard, a bousculé le petit monde des "entreprises à mission", début juillet lors des Rencontres économiques d'Aix-en-Provence. En effet, les dirigeants et les actionnaires de ces entreprises affirment clairement, au contraire d'Alexandre Bompard, leur volonté de combiner la recherche de performances financières (elles restent des sociétés à but lucratif) et l'engagement vers des objectifs sociaux ou environnementaux. Ce statut d'entreprise à mission a été instauré en France en 2019 (loi Pacte), il prévoit notamment une gouvernance spécifique, plus participative, et une validation du respect des objectifs par un audit externe. Dans l'Hexagone, on en dénombre actuellement 628, essentiellement des PME mais aussi quelques groupes comme Danone, Rocher ou la MAIF. Des initiatives comparables existent dans de nombreux pays, avec les benefit corporationsaux Etats-Unis et en Italie ou les community interest companies en Grande-Bretagne. "Ces évolutions font exploser les différences entre les entreprises commerciales classiques et le monde associatif ou les sociétés fortement subventionnées, commente Marek Hudon, professeur d'éthique du business à Solvay et coauteur d'une étude consacrée aux "social corporations", publiée dans le prestigieux Journal of Business Venturing. C'est une tendance lourde: de plus en plus d'entrepreneurs veulent inscrire leur activité avec un impact sociétal. Dans les incubateurs d'entreprise, les projets en développement affirment des dimensions sociétales beaucoup plus importantes qu'avant." En Belgique, il n'existe pas encore de cadre légal en ce domaine. Cela n'empêche heureusement pas les entreprises d'avancer, par exemple en sollicitant la certification internationale B Corp. Celle-ci est déjà octroyée à 40 entreprises belges, dont plusieurs sociétés cotées (IBA, Spadel, etc.), sur la base des actions entreprises au regard des 17 objectifs de développement durable (ODD). "Cette certification va devenir progressivement une sorte de point de contrôle de l'engagement sociétal des entreprises, un peu comme les agences de notation le sont pour leurs performances financières, estime Marek Hudon. La question est aujourd'hui de savoir: est-ce bien à des labels privés de définir les règles à suivre pour qualifier une entreprise de vertueuse? Ne serait-pas une tâche légitime des pouvoirs publics?" Affirmer ses ambitions sociétales n'est pas simple pour une entreprise. La labellisation est en effet un processus long, avec une vérification des réalisations concrètes de l'entreprise. "Cela peut créer de vives tensions internes car les normes à respecter font bouger les lignes dans toute l'organisation, poursuit le professeur de l'ULB. C'est en outre une dynamique qui peut générer de violents retours de flamme si les efforts ne sont pas jugés suffisamment crédibles en interne comme en externe (ce fut le cas quand Nespresso a reçu le label B Corp, Ndlr). L'entreprise se place volontairement dans une situation de vulnérabilité. Et enfin, c'est un processus irréversible. Faire marche arrière est quasiment impossible tant ce serait désastreux pour l'entreprise qui perdrait son label B Corp ou son statut d'entreprise à mission. D'un point de vue sociétal, c'est peut-être là l'intérêt principal de ces initiatives. L'entreprise s'engage vraiment dans la durée." Les conditions du label B Corp sont évaluées tous les trois ans, un peu à l'image des agences de notation qui réévaluent périodiquement la performance financière des sociétés. L'évaluation porte sur 200 points et il faut être en phase sur 80 d'entre eux pour obtenir le label. Pourquoi seulement 80? Parce que l'éventail des 17 objectifs de développement durable est si large qu'il est quasi impossible d'être excellent partout. Mais à chaque évaluation, l'entreprise doit obtenir un score plus élevé pour garder le label. Qu'est-ce qui peut donc pousser des dirigeants à dépasser ces écueils pour devenir une entreprise à mission? La vision personnelle du fondateur ou du CEO joue souvent un rôle mais il y a de plus en plus de pressions sociétales. L'engagement d'une entreprise, ses performances environnementales ou sociales constituent désormais de vrais avantages concurrentiels, qui peuvent faire la différence tant auprès des clients que des travailleurs. "Une enquête en France a montré que 77% des salariés souhaitaient que leur entreprise devienne une entreprise à mission, pointe Marek Hudon. Dans un monde où il y a une bataille pour attirer les talents, les employeurs doivent y être attentifs. Les nouvelles générations sont très exigeantes sur ce plan même si, je ne suis pas naïf, lâcher sa voiture de société reste difficile pour beaucoup." Marek Hudon insiste par ailleurs sur l'importance de la dimension participative dans les entreprises à mission. En France, elle est prévue pour tout le processus visant à déterminer cette fameuse mission. Mais la dynamique ne se prolonge pas systématiquement pour l'implémentation à travers les stratégies opérationnelles, ce qui suscite quelques crispations internes. Si le modèle devait être transposé dans la législation belge, le professeur de Solvay suggère d'être très attentif à cet aspect. "Les entreprises à mission sont une réponse à la crise de la participation en entreprise aujourd'hui, au désir des jeunes générations de s'impliquer et de veiller à la cohérence entre la mission affichée et les stratégies opérationnelles de l'entreprise, dit-il. Je ne sais pas quels modèles de gouvernance vont émerger mais la question de la participation va s'amplifier." Pour lui, c'est de toute façon dans l'intérêt économique direct des entreprises. "Dans notre monde très incertain, il ne faut pas sous-estimer le potentiel des compétences internes, affirme Marek Hudon. Quand les chaînes d'approvisionnement sont rompues, quand les ressources se raréfient, une partie des solutions se trouvent en fait à l'intérieur de l'entreprise. Mais il faut avoir mis en place un mode de gouvernance qui fasse émerger ces solutions." La filiale française du bureau de conseil aux entreprises BDO a modifié ses statuts l'an dernier pour devenir une entreprise à mission. La branche belge de BDO avance dans la même direction et vient d'entamer le long processus en vue de l'obtention d'une certification B Corp, attendue en 2023 ou 2024. "C'est une question de cohérence, dit Pierre Poncelet, partner en charge de la durabilité chez BDO Belgique. Il est un peu difficile d'expliquer à un client qu'il doit améliorer sa gouvernance, son efficacité énergétique ou sa diversité inclusive sans faire nous-mêmes cette démarche. Même si, évidemment, les enjeux ne sont pas les mêmes pour un bureau d'audit et de conseil et pour l'industrie." Pour Pierre Poncelet, la lame de fond est bien là. D'un côté, clients et travailleurs sont de plus en plus exigeants sur la durabilité. De l'autre, les directives européennes pousseront les entreprises à rapporter de manière toujours plus précise sur leurs performances environnementales, sociétales et de gouvernance. "La transition génère une dynamique positive pour les entreprises qui s'y engagent, poursuit Pierre Poncelet. Mais quand la majorité des entreprises auront effectué leur virage, cela deviendra très compliqué pour les autres. Celles qui tardent ne vont pas bénéficier de la transition mais la subir. Avec un risque réel de ne plus être pertinentes sur le marché." Ce spécialiste ne conseille pas à ses clients d'affronter simultanément les 17 objectifs de développement durable. "Une optique trop large, c'est la porte ouverte au greenwashing, dit-il. Il est impératif de commencer par les éléments que l'entreprise, et l'écosystème qui gravite autour, peut maîtriser dans le temps. Et après, on élargit progressivement. L'élément crucial, c'est l'impact et il est clair qu'on ne peut pas avoir un impact de la même intensité sur tout."