La croissance externe, une solution pérenne pour les entreprises wallonnes?

Ces derniers mois, de Lasea à OncoDNA en passant par EVS, plusieurs entreprises wallonnes se sont lancées dans des stratégies d’acquisition. La croissance externe serait-elle enfin entrée dans les moeurs ?

Est-ce le déclic ? Ces derniers temps, en pleine crise du Covid-19, plusieurs entreprises wallonnes ont annoncé l’acquisition d’une société en Belgique ou à l’étranger. La légendaire frilosité des entrepreneurs wallons à l’égard de la croissance externe serait-elle donc en train de s’évaporer ? “Il y a clairement une dynamique de marché, on sent que les choses évoluent, concède Marie-Laure Moreau, managing partner Wallonie chez EY Belgique. Cela reste toutefois encore insuffisant.”

Plusieurs études d’EY confirment en effet le fait que les sociétés wallonnes restent en général plus petites que leurs consoeurs flamandes et qu’elles sont en outre moins tournées vers l’international. A peine 10% des acquisitions réalisées par une entreprise belge proviennent de Wallonie et quand c’est le cas, la cible est majoritairement belge (60%, contre 45% des acquisitions réalisées par des sociétés flamandes ou bruxelloises). “Nous menons actuellement une étude sur une vingtaine d’entreprises wallonnes engagées dans un processus de croissance, reprend Marie-Laure Moreau. Seulement une sur cinq envisage une croissance externe. Il n’y a pas vraiment un esprit de conquête de nouveaux marchés.”

Cibler une société complémentaire

Le rachat d’une entreprise comporte bien entendu un certain nombre de risques, nous y viendrons. Attardons-nous d’abord sur les apports d’une telle opération. Le plus évident, c’est l’ouverture vers un nouveau segment de marché. C’est l’optique suivie par NRB en reprenant Computerland : les deux sociétés fournissent des services informatiques mais la première est plus tournée vers les grandes entreprises et la seconde vers les PME.

Le partenaire peut aussi ouvrir de nouveaux marchés à l’étranger. C’est le cas par exemple de Sortlist, la plateforme bruxelloise de mise en relations des entreprises et des agences de communication, qui a avalé son concurrent allemand Agenturmatching en avril dernier. “Nous gagnons deux ans sur le marché allemand grâce à cette acquisition”, confiait alors le cofondateur Nicolas Finet dans nos colonnes. Il espère faire rapidement de l’Allemagne le plus grand marché de Sortlist et revendiquer ainsi le titre de “numéro 1 absolu en Europe”.

Le rachat d’une entreprise peut aussi étendre le portefeuille de produits et renforcer ainsi la position face aux clients. C’est le cas pour EVS qui, en reprenant Axon, pourra “offrir à ses clients l’infrastructure de production en direct la plus complète du marché”. Ou pour NRB qui a également repris cette année People & Technology, une PME spécialisée dans la mise à disposition de personnel.

La cible peut également être une entreprise disposant de technologies complémentaires. C’est le cas d’OncoDNA qui, en rachetant IntegraGen, met la main sur le plus grand laboratoire de séquençage d’ADN de France, disposant de très puissants logiciels de gestion de données. “Cela va nous faire gagner un temps de développement considérable, assure Jean-Pol Detiffe, CEO d’OncoDNA. Nous maîtriserons l’ensemble de la chaîne de valeur, du séquençage d’ADN au contact avec les oncologues et les patients.”

Acheter une entreprise, c’est aussi potentiellement racheter ses brevets et innovations. Prayon l’a fait avec Europhos ou Lasea avec Optec (titulaire d’une technologie brevetée d’usinage de la céramique). “La croissance externe accélère l’innovation, c’est typiquement ce que font les banques en rachetant des fintechs, résume Olivier Vanderijst, président du comité de direction de la SRIW. L’échange de bonnes pratiques peut s’avérer un excellent support à la transformation d’une entreprise. Le défi est alors de réussir à combiner la recherche de synergies et la préservation de l’agilité de la petite entreprise”. “Dans les entreprises technologiques, ce n’est pas facile de recruter des talents en Belgique, ajoute Marie-Laure Moreau. Racheter une start-up, c’est aussi un moyen d’aller chercher ces talents, de renforcer ses équipes.”

Pourquoi ça freine autant ?

Si la croissance externe amène autant de leviers de développement d’une entreprise, pourquoi donc cette réticence chez nous ? A priori dans un petit pays, et plus encore dans une petite région, on devrait assez vite se sentir à l’étroit et vouloir regarder les marchés internationaux. C’est d’ailleurs l’une des motivations avancées par OncoDNA et Lasea dans leur stratégie d’acquisitions : atteindre une taille critique pour pouvoir jouer en catégorie internationale. “Nous avons levé 22 millions d’euros en début d’année, rappelle Jean-Pol Detiffe. Mais nos concurrents américains ou asiatiques, eux, ont des tickets à 200 ou 300 millions. Si nous voulons les concurrencer, nous devons trouver d’autres voies, des raccourcis.”

Une acquisition intelligemment ciblée peut être l’un de ces raccourcis. A condition de trouver l’argent nécessaire, ce qui relève souvent du casse-tête pour les entreprises wallonnes. “L’accès aux capitaux demeure problématique pour les phases de croissance de l’entreprise, analyse Jean-Christophe Dehalu, économiste à l’Union wallonne des entreprises. Les outils publics jouent heureusement leur rôle ( ils sont présents dans tous les exemples récents cités dans cet article, Ndlr) mais à un certain moment, il serait sain de voir le privé prendre la relève.”

Le frein le plus souvent évoqué à la croissance des entreprises wallonnes est un facteur “culturel” : pourquoi s’embarquer dans une aventure qui, si elle échoue, mettra en péril ma société ? Pourquoi m’infliger un surcroît de tracasseries de gestion administrative, financière et RH ? Pourquoi diluer mon pouvoir en cherchant des capitaux pour financer une acquisition ? “Les projets ne sont pas toujours pensés dès le départ avec une optique de croissance, poursuit Jean-Christophe Dehalu. Notamment parce que nous avons trop peu d’exemples d’entreprises qui ont grandi et sont devenues des leaders mondiaux. Il y en a évidemment mais pas suffisamment pour enclencher une véritable dynamique.”

Divers programmes sont menés, entre autres par l’UWE et par EY, pour sensibiliser les entrepreneurs à la croissance, en ce compris la croissance externe. “Je n’ai aucun mal à attirer des entreprises dans notre projet Boost for Growth, assure Marie-Laure Moreau. On sent qu’il y a aujourd’hui une envie, que la sensibilisation commence à porter ses fruits. L’écho médiatique donné aux acquisitions réalisées ces derniers temps par des entreprises wallonnes contribue à ce changement de mentalité.”

Plus on en parlera, plus les entrepreneurs wallons songeront à la croissance externe. C’est un peu la conclusion que tire Joffroy Moreau, fondateur d’Ekkofin, agence basée à Mons et qui accompagne les entreprises dans leurs plans stratégiques et financiers. De petite taille, le marché wallon n’attire guère les grands cabinets de conseil. Or, de tels intermédiaires suggèrent facilement des acquisitions ou rapprochements à leurs clients. “En Wallonie, le notaire de famille, l’avocat généraliste ou le comptable de la société joue encore un rôle de conseiller pour ce type d’opération stratégique, explique Joffroy Moreau. Ces acteurs ne sont pas des experts en stratégie d’entreprises, ils n’oeuvrent pas de manière proactive à certains rapprochements potentiels, ils ne sont pas des forces de proposition.” Il estime toutefois que la nouvelle génération d’entrepreneurs, en particulier dans les secteurs du numérique et des biotechs où l’on vise spontanément l’international, est plus ouverte l’éventualité d’une acquisition.

Opportuniste… mais pas trop !

La crise que nous vivons fragilise de très nombreuses entreprises, qui deviennent des proies pour celles qui disposent d’un beau matelas de trésorerie. “Attention à ne pas se montrer trop opportuniste, prévient Olivier Vanderijst. L’adéquation avec le projet industriel doit demeurer le point central de la réflexion. Sinon, ce qui semble une belle opportunité peut très vite devenir un coût très important.”

Joffroy Moreau invite lui aussi à ne pas foncer tête baissée : commencer petit, sans faire prendre trop de risques à sa société, et voir ce que cela donne. “Cela permet de générer de l’expérience – on apprend à acheter une société en achetant une société – et de créer une dynamique positive au sein de l’entreprise”, résume-t-il. “Pour réussir une intégration, il faut y dédier une équipe spécifique, ajoute Marie-Laure Moreau. Il faut bien entendu structurer et préparer la démarche. Mais on a beau anticiper, les choses ne se passent jamais tout à fait naturellement et il faudra alors se montrer réactif.”

Le processus est a priori plus simple si les entreprises se connaissent, qu’elles soient clientes l’une de l’autre ou partenaires sur certains projets. C’est le cas de NRB avec Computerland ou d’OncoDNA avec IntegraGen. “La vente n’est pas encore finalisée et nous menons déjà des contrats communs, où chacun apporte sa pierre à l’édifice, confie Jean-Pol Detiffe. De part et d’autre, on peut ainsi voir la complémentarité de nos deux entreprises. Engranger des succès rapides facilite évidemment le processus d’intégration.”

L’Union wallonne mise ici beaucoup sur la stratégie de spécialisation intelligente que mettent en place le gouvernement et l’administration wallonne. Elle doit pointer, au-delà des désormais classiques pôles de compétitivité, les domaines dans lesquels les entreprises régionales sont particulièrement compétitives et où il serait donc pertinent d’investir pour doper l’innovation et la croissance. “Pour combler le retard économique de la Région, la croissance endogène de chaque entreprise ne suffira pas, conclut Jean-Christophe Dehalu. Nous aurons besoin de nouvelles entreprises et d’entreprises plus grandes, notamment grâce à la croissance externe. L’ambition est de faire émerger, dans les 10 prochaines années, des leaders mondiaux avec un centre de décision en Wallonie. Ces grandes entreprises ont un rôle structurant, elles incitent derrière elles des PME à collaborer et à croître à leur tour.”

NRB, le parfait contre-exemple

Si les entreprises wallonnes regardent souvent la croissance externe d’un oeil sceptique, ce n’est pas le cas du groupe informatique liégeois : il a déjà procédé à trois acquisitions cette année et deux autres devraient suivre au second semestre. 3 questions à Pascal Laffineur, CEO de NRB.

Trends-Tendances: NRB suit une stratégie d’acquisitions ciblées. Comment déterminez-vous vos cibles ?

Pascal Laffineur: Notre plan stratégique 2017-2022 prévoit effectivement des acquisitions. Ce volet ne se concrétise que dans la dernière phase de ce plan. Il fallait d’abord nous assurer que les fondations étaient solides. La croissance externe ne peut, en aucun cas, être un cache- misère pour l’absence de croissance organique, celle que l’on réalise avec nos propres équipes et nos propres produits.

Cette année, nous avons conclu trois acquisitions et deux autres, dont une en France, sont dans le pipe. A cette fin, nous avons analysé au moins 50 entreprises pour voir celles qui semblent le plus en ligne avec notre plan industriel, celles qui nous apportent des compétences technologiques, un accès à un marché complémentaire ou à une nouvelle zone géographique. Nous sommes des industriels, notre objectif n’est jamais de racheter à bas prix, de restructurer et puis de revendre comme le feraient de purs financiers. Nous construisons un plan industriel. J’ajoute encore que je n’ai jamais vécu que dans un monde d’acquisitions amicales. Je n’imagine pas reprendre une société contre la volonté de ses dirigeants et de ses actionnaires.

Cela signifie-t-il que vous privilégez le maintien en fonction du management de l’entreprise rachetée ?

Un rachat, c’est toujours du cas par cas. Mais, de fait, je suis favorable à ce que le management reste en place au moins pendant une période de transition. Cela fait partie des éléments qui rassurent de part et d’autre dans une acquisition. Plus prosaïquement, nous sommes dans un secteur en croissance et nous n’avons donc pas forcément sous la main des personnes à même de remplacer les dirigeants de la boîte reprise.

Etre racheté par un groupe comme le nôtre, c’est un événement très important dans la vie d’une PME. Pour le patron, pour les cadres, pour les salariés. Il faut prendre le temps de s’expliquer, de présenter les projets, de discuter anticipativement de tout ce qui peut fâcher. La transparence sera, pour moi, l’une des clés du succès de l’opération. Si nous avons réussi de belles intégrations, c’est bien entendu en raison de l’adéquation industrielle entre les parties mais au moins autant grâce à la qualité des relations humaines que nous aurons pu nouer entre les équipes. Mais pour revenir à votre question, je peux parfaitement comprendre qu’un patron ait envie de tourner la page après avoir vendu son entreprise. Cela fait partie de la discussion et des solutions à anticiper.

Quand on procède à cinq acquisitions sur une année, comment chacun peut-il conserver son âme dans un nouvel ensemble qui s’éloigne très fort du “small is beautiful” ?

C’est la question centrale. NRB n’a pas l’agilité, la réactivité d’une petite entreprise et nous ne voulons pas tuer cette agilité en l’intégrant dans le groupe. La solution, c’est de laisser une autonomie opérationnelle aux équipes. Nous imposons des process financiers, du reporting, etc., mais nous laissons les entités autonomes sur la manière d’atteindre leurs objectifs. Leur valeur ajoutée, elle est là ! Je n’ai aucun problème à laisser une grande autonomie, pour autant que tout le monde soit transparent dans les chiffres. Ma formule est simple : plus vous serez transparents, plus vous aurez d’autonomie. Ça, tout le monde le comprend.

Nos concurrents sont 10, 20, 100 fois plus grands que nous. Ce gigantisme nous sert parfois parce qu’ils ne s’intéressent pas à certains clients ou que ceux-ci ne veulent pas travailler avec les mastodontes. Nous devons trouver un équilibre entre les deux : à la fois rester un acteur de proximité, avec des centres de décision locaux – c’est essentiel, nous le voyons tous avec la crise du coronavirus – et être un acteur suffisamment costaud pour être crédible sur de grands projets.