De l'aveu même de son patron Frédéric Rouvez, la chaîne belge de restauration rapide de qualité Exki traverse la période la plus compliquée de son histoire. Ses établissements situés dans des zones de bureaux sont touchés de plein fouet par l'essor du télétravail. Mais les équipes de l'enseigne à la carotte travaillent d'arrache-pied afin de lancer de nouveaux services destinés à compenser la perte de chiffre d'affaires. Alors qu'Exki souffle cette année ses 20 bougies, son CEO, désormais seul à bord depuis le départ de son acolyte Nicolas Steisel l'an dernier, revient, en exclusivité pour Trends-Tendances, sur les défis de la reprise.

Profil

  • Licence en droit et en sciences économiques à l'UCL.
  • 1987: auditeur au sein du cabinet Arthur Andersen.
  • 1990: directeur financier chez Telefusion.
  • 1995: directeur financier et adjoint de l'administrateur délégué au sein du groupe de distribution GIB.
  • 2000: création d'Exki avec Nicolas Steisel et Arnaud de Meeûs. Co-CEO de la chaîne.
  • 2019: CEO d'Exki.

TRENDS-TENDANCES. Comment cette reprise s'est-elle déroulée pour vous? Tous vos établissements ont-ils rouvert leurs portes à ce jour?

FRÉDÉRIC ROUVEZ. Nous les avons rouverts progressivement en fonction de la clientèle. En Belgique, ils le sont désormais tous, sauf celui situé à côté du centre de conférence de la Commission européenne, qui rouvrira bientôt. En France, une dizaine sont encore fermés, principalement dans les aéroports, qui n'ont pas récupéré leur trafic habituel. En moyenne, nous sommes aujourd'hui à 66% de notre chiffre d'affaires de 2019. Mais septembre a été un mois d'impulsion positive. Les élèves sont retournés à l'école, les parents retrouvent petit à petit le chemin du bureau. Les entreprises prennent conscience du fait que les gens doivent se voir.

Nous avons une raison d'être depuis le premier jour: rendre accessible à des gens pressés une alimentation saine, durable, gourmande, respectueuse de l'environnement et de l'homme.

Pensez-vous atteindre dans vos restaurants un niveau de chiffre d'affaires similaire à celui que vous aviez avant la crise?

Non. Nous reviendrons évidemment à un chiffre d'affaires comparable à celui que nous avons atteint par le passé, mais par d'autres moyens.

Lesquels?

Le collaborateur qui vient au bureau va demander une expérience différente de celle qu'il vit en télétravaillant. La cantine va être remplacée par un lieu d'échanges et de convivialité. Elle ne sera plus nécessairement composée d'une grande cuisine avec des tables alignées. Il s'agira plutôt d'un endroit dans lequel les gens peuvent partager quelque chose à tout moment. Que ce soit un café, un repas, un dessert, un goûter ou un même un petit-déjeuner, avec de petites salles de réunion isolées, des fauteuils, des tables hautes, etc. Aujourd'hui, nous livrons tous les jours nos restaurants situés à proximité de bureaux. Nous allons désormais pouvoir livrer de la même façon des frigos connectés qui se trouveront soit dans les espaces de travail partagés, soit dans les entreprises qui souhaitent faire évoluer leur cantine. Exki sera dorénavant aussi une cantine virtuelle. Ces frigos, pour lesquels les sociétés paieront un abonnement, seront alimentés tous les jours par notre service logistique. Après s'être enregistrés via une application dédiée, les clients pourront ouvrir le frigo à l'aide d'un code QR et saisir le ou les plats qu'ils désirent, ces derniers étant automatiquement reconnus et le compte du client étant automatiquement débité via le moyen de paiement préalablement enregistré. La deuxième offre que nous allons lancer en entreprises, c'est la livraison. Via l'application ExkiAtWork que nous sommes en train de développer, un employé pourra se faire livrer le plat qu'il désire. Nous choisirons un partenaire local qui pourrait par exemple livrer les entreprises à vélo-cargo.

Il est déjà possible de se faire livrer des plats de chez Exki via Deliveroo, UberEats, etc. Cette deuxième offre ne fait-elle pas double emploi?

Nous préférons gérer cela nous-mêmes car vous connaissez toute la problématique sociale qui se pose en ce qui concerne les acteurs cités. Depuis 20 ans, nous luttons pour une valorisation du travail honorable. Nous devons donc être cohérents.

On sait toutefois qu'il est compliqué de rentabiliser les livraisons...

Nous comptons nous appuyer sur des partenaires externes dont c'est le métier, et eux nous disent que c'est rentable.

Comment toucher les personnes qui travailleront à domicile?

Nous sommes en train de développer un autre service baptisé ExkiAtHome. Aujourd'hui, chacun peut commander chez nous via UberEats ou Deliveroo, mais ce que nous voulons développer est tout à fait différent. Nous voulons proposer aux clients à domicile un abonnement pour des box repas. Ils pourront se faire livrer les ingrédients en quantités personnalisées permettant de préparer jusqu'à 200 recettes, chacune prenant maximum 20 minutes. Nous allons travailler pour ce faire avec le plus grand grossiste de produits bios de Belgique, qui est déjà notre partenaire pour nos recettes actuelles et qui dispose de son propre service de livraison.

La concurrence est féroce au niveau de la livraison. Les sociétés de box repas pullulent, le nombre de chaînes de "fast good" a considérablement augmenté. Comment, dans ce contexte, continuer à être pertinent?

Vous abordez le sujet le plus important pour une enseigne comme la nôtre, à savoir son identité, sa reconnaissance par les clients. Nous avons donné envie à beaucoup de gens de se lancer dans ce métier et j'en suis très heureux. Car en général, les gens qui se sont lancés l'ont fait de la même façon que nous. C'est la force de l'exemple. L'identité d'Exki, demain, doit être encore et toujours exemplaire. Notre ADN est plus que jamais solide, et nous allons toujours plus loin dans ce que nous développons. Nous avons changé la vie de beaucoup de nos clients, de pas mal de nos fournisseurs et de nos employés. Certains paient une agence de communication pour se trouver une raison d'être. Nous, nous avons une raison d'être depuis le premier jour: rendre accessible à des gens pressés une alimentation saine, durable, gourmande, respectueuse de l'environnement et de l'homme. C'est effectivement plus dur d'exister aujourd'hui, mais je crois à la force de la marque, en notre identité.

PG
© PG

Vous annoncez de nombreux nouveaux services pour vous réinventer, alors que vos revenus, vous l'avez dit, sont moindres. Comment comptez-vous financer tous ces développements?

Sur fonds propres. Nous avons augmenté notre capital de 3 millions d'euros l'an dernier. C'était nécessaire afin de rééquilibrer le ratio debt/equity. Car c'est bien de s'endetter pour survivre, mais ce n'est pas très sain. Par ailleurs, nous savons que si nous voulons faire plus que survivre et véritablement nous relancer, il faut investir. S'il faut d'autres fonds, je pense que nous n'aurons pas trop de difficultés à en lever, en ce compris auprès de nos actionnaires ( il s'agit de la famille gantoise Dossche à 67% et de l'entreprise familiale Iris Belgium à 18%, le reste étant détenu par Frédéric Rouvez, Ndlr).

Pendant la crise, j'ai ressenti plus que jamais l'appui des actionnaires. Tout le monde a soutenu l'entreprise au pire moment de son existence.

Avec l'essor du télétravail, vous posez-vous la question de l'avenir de certains restaurants?

Sur toute la Belgique, nous avons fermé en tout et pour tout trois établissements, un dans chaque Région. Il s'agissait d'établissements trop récents, dans des zones en devenir. Or, on sait que ces dernières, aujourd'hui, sont à l'arrêt total. Nous n'avons pas d'autres restaurants qui seraient condamnés par un nouveau mode de vie car la plupart se trouvent dans des zones mixtes. Par ailleurs, certains de nos restaurants pourraient aussi servir, en complément, de plateforme de livraison pour notre service ExkiAtWork.

On parle beaucoup des difficultés de recrutement dans le secteur de l'horeca. Qu'en-est-il pour vous?

Une cinquantaine de collaborateurs en Belgique, sur 450, nous ont quittés pendant la crise, ce qui est quand même une grosse proportion. Ce fut très compliqué pour certains employés mis au chômage de force avec une indemnité plafonnée. Très compliqué également pour les étudiants qui payaient leurs études en travaillant chez nous. Certains de nos anciens employés se sont tournés notamment vers la grande distribution, et je les comprends. Nous avons tout récemment relancé un recrutement d'étudiants, pour lequel nous avons reçu 220 candidatures. Cela me fait plaisir car nous rejouons un rôle positif et social dans ce microcosme. Nous avons fait revenir progressivement les gens qui étaient encore au chômage, et maintenant qu'ils sont tous revenus, il nous faut un peu plus de personnes. Nous n'avons pas trop de soucis d'embauche. Contrairement aux autres restaurateurs qui ont des horaires coupés, etc., nous offrons l'avantage à des gens qui ont des familles de ne pas terminer trop tard.

Que pensez-vous du fameux Covid Safe Ticket qui devrait bientôt être exigé dans l'horeca à Bruxelles?

Nous le vivons déjà dans nos établissements français avec le pass sanitaire. C'est évidemment une contrainte supplémentaire qui pénalise notre business. Du travail en plus pour lequel, évidemment, nous ne sommes pas rémunérés. Est-ce une bonne mesure? Je ne suis pas certain que ce soit dans les communes où les gens vont le plus au restaurant que le taux de vaccination est le moins bon. Il y aurait, je pense, des mesures plus adéquates en fonction des populations que l'on veut viser, et notamment la prévention via les assistants sociaux de quartier qui connaissent bien les habitants. Si nous nous concertions davantage, nous serions, je pense, plus pertinents. Ne faudrait-il pas, à côté, faire autre chose? Maintenant, si on me demande d'appliquer ce contrôle, je le ferai.

Dernière question plus personnelle. Vous avez créé Exki à trois en 2001, avant de rapidement vous retrouver en tandem avec votre acolyte Nicolas Steisel. Mais ce dernier a quitté l'aventure l'an dernier et vous voilà donc seul à bord. Comment le vivez-vous? Est-ce plus facile, plus difficile pour prendre des décisions?

Je m'amusais toujours à dire que décider à trois, cela nécessite une réunion. Décider à deux, cela demande un coup de téléphone. Décider seul, cela ne demande ni l'un ni l'autre. C'est une boutade, évidemment, même si c'est un peu vrai. Mais je ne suis jamais seul. Je suis entouré de gens compétents, motivés, qui m'aident à prendre les bonnes décisions. Pendant la crise, j'ai ressenti plus que jamais l'appui des actionnaires. Tout le monde a soutenu l'entreprise au pire moment de son existence. Quand un compagnon d'armes de longue date vous quitte, ça change forcément les choses. Mais c'est la force de l'entrepreneur que je suis de s'adapter, de se recréer un univers dans lequel il est aussi dynamique et enthousiaste. Cela m'a obligé à me réinventer dans ma façon de décider. Avec mon associé, nous avions par exemple beaucoup de discussions en informel. Cet informel, j'ai dû le recréer ailleurs car il apporte beaucoup à la pertinence de la décision. Je communique désormais beaucoup plus avec les actionnaires, mais aussi avec les membres du comité exécutif. Nous avons créé un comité exécutif restreint, issu du comité de direction. Cela nous nous permet d'échanger, de confronter les points de vue, d'aller plus vite.

De l'aveu même de son patron Frédéric Rouvez, la chaîne belge de restauration rapide de qualité Exki traverse la période la plus compliquée de son histoire. Ses établissements situés dans des zones de bureaux sont touchés de plein fouet par l'essor du télétravail. Mais les équipes de l'enseigne à la carotte travaillent d'arrache-pied afin de lancer de nouveaux services destinés à compenser la perte de chiffre d'affaires. Alors qu'Exki souffle cette année ses 20 bougies, son CEO, désormais seul à bord depuis le départ de son acolyte Nicolas Steisel l'an dernier, revient, en exclusivité pour Trends-Tendances, sur les défis de la reprise. TRENDS-TENDANCES. Comment cette reprise s'est-elle déroulée pour vous? Tous vos établissements ont-ils rouvert leurs portes à ce jour? FRÉDÉRIC ROUVEZ. Nous les avons rouverts progressivement en fonction de la clientèle. En Belgique, ils le sont désormais tous, sauf celui situé à côté du centre de conférence de la Commission européenne, qui rouvrira bientôt. En France, une dizaine sont encore fermés, principalement dans les aéroports, qui n'ont pas récupéré leur trafic habituel. En moyenne, nous sommes aujourd'hui à 66% de notre chiffre d'affaires de 2019. Mais septembre a été un mois d'impulsion positive. Les élèves sont retournés à l'école, les parents retrouvent petit à petit le chemin du bureau. Les entreprises prennent conscience du fait que les gens doivent se voir. Pensez-vous atteindre dans vos restaurants un niveau de chiffre d'affaires similaire à celui que vous aviez avant la crise? Non. Nous reviendrons évidemment à un chiffre d'affaires comparable à celui que nous avons atteint par le passé, mais par d'autres moyens. Lesquels? Le collaborateur qui vient au bureau va demander une expérience différente de celle qu'il vit en télétravaillant. La cantine va être remplacée par un lieu d'échanges et de convivialité. Elle ne sera plus nécessairement composée d'une grande cuisine avec des tables alignées. Il s'agira plutôt d'un endroit dans lequel les gens peuvent partager quelque chose à tout moment. Que ce soit un café, un repas, un dessert, un goûter ou un même un petit-déjeuner, avec de petites salles de réunion isolées, des fauteuils, des tables hautes, etc. Aujourd'hui, nous livrons tous les jours nos restaurants situés à proximité de bureaux. Nous allons désormais pouvoir livrer de la même façon des frigos connectés qui se trouveront soit dans les espaces de travail partagés, soit dans les entreprises qui souhaitent faire évoluer leur cantine. Exki sera dorénavant aussi une cantine virtuelle. Ces frigos, pour lesquels les sociétés paieront un abonnement, seront alimentés tous les jours par notre service logistique. Après s'être enregistrés via une application dédiée, les clients pourront ouvrir le frigo à l'aide d'un code QR et saisir le ou les plats qu'ils désirent, ces derniers étant automatiquement reconnus et le compte du client étant automatiquement débité via le moyen de paiement préalablement enregistré. La deuxième offre que nous allons lancer en entreprises, c'est la livraison. Via l'application ExkiAtWork que nous sommes en train de développer, un employé pourra se faire livrer le plat qu'il désire. Nous choisirons un partenaire local qui pourrait par exemple livrer les entreprises à vélo-cargo. Il est déjà possible de se faire livrer des plats de chez Exki via Deliveroo, UberEats, etc. Cette deuxième offre ne fait-elle pas double emploi? Nous préférons gérer cela nous-mêmes car vous connaissez toute la problématique sociale qui se pose en ce qui concerne les acteurs cités. Depuis 20 ans, nous luttons pour une valorisation du travail honorable. Nous devons donc être cohérents. On sait toutefois qu'il est compliqué de rentabiliser les livraisons... Nous comptons nous appuyer sur des partenaires externes dont c'est le métier, et eux nous disent que c'est rentable. Comment toucher les personnes qui travailleront à domicile? Nous sommes en train de développer un autre service baptisé ExkiAtHome. Aujourd'hui, chacun peut commander chez nous via UberEats ou Deliveroo, mais ce que nous voulons développer est tout à fait différent. Nous voulons proposer aux clients à domicile un abonnement pour des box repas. Ils pourront se faire livrer les ingrédients en quantités personnalisées permettant de préparer jusqu'à 200 recettes, chacune prenant maximum 20 minutes. Nous allons travailler pour ce faire avec le plus grand grossiste de produits bios de Belgique, qui est déjà notre partenaire pour nos recettes actuelles et qui dispose de son propre service de livraison. La concurrence est féroce au niveau de la livraison. Les sociétés de box repas pullulent, le nombre de chaînes de "fast good" a considérablement augmenté. Comment, dans ce contexte, continuer à être pertinent? Vous abordez le sujet le plus important pour une enseigne comme la nôtre, à savoir son identité, sa reconnaissance par les clients. Nous avons donné envie à beaucoup de gens de se lancer dans ce métier et j'en suis très heureux. Car en général, les gens qui se sont lancés l'ont fait de la même façon que nous. C'est la force de l'exemple. L'identité d'Exki, demain, doit être encore et toujours exemplaire. Notre ADN est plus que jamais solide, et nous allons toujours plus loin dans ce que nous développons. Nous avons changé la vie de beaucoup de nos clients, de pas mal de nos fournisseurs et de nos employés. Certains paient une agence de communication pour se trouver une raison d'être. Nous, nous avons une raison d'être depuis le premier jour: rendre accessible à des gens pressés une alimentation saine, durable, gourmande, respectueuse de l'environnement et de l'homme. C'est effectivement plus dur d'exister aujourd'hui, mais je crois à la force de la marque, en notre identité. Vous annoncez de nombreux nouveaux services pour vous réinventer, alors que vos revenus, vous l'avez dit, sont moindres. Comment comptez-vous financer tous ces développements? Sur fonds propres. Nous avons augmenté notre capital de 3 millions d'euros l'an dernier. C'était nécessaire afin de rééquilibrer le ratio debt/equity. Car c'est bien de s'endetter pour survivre, mais ce n'est pas très sain. Par ailleurs, nous savons que si nous voulons faire plus que survivre et véritablement nous relancer, il faut investir. S'il faut d'autres fonds, je pense que nous n'aurons pas trop de difficultés à en lever, en ce compris auprès de nos actionnaires ( il s'agit de la famille gantoise Dossche à 67% et de l'entreprise familiale Iris Belgium à 18%, le reste étant détenu par Frédéric Rouvez, Ndlr). Avec l'essor du télétravail, vous posez-vous la question de l'avenir de certains restaurants? Sur toute la Belgique, nous avons fermé en tout et pour tout trois établissements, un dans chaque Région. Il s'agissait d'établissements trop récents, dans des zones en devenir. Or, on sait que ces dernières, aujourd'hui, sont à l'arrêt total. Nous n'avons pas d'autres restaurants qui seraient condamnés par un nouveau mode de vie car la plupart se trouvent dans des zones mixtes. Par ailleurs, certains de nos restaurants pourraient aussi servir, en complément, de plateforme de livraison pour notre service ExkiAtWork. On parle beaucoup des difficultés de recrutement dans le secteur de l'horeca. Qu'en-est-il pour vous? Une cinquantaine de collaborateurs en Belgique, sur 450, nous ont quittés pendant la crise, ce qui est quand même une grosse proportion. Ce fut très compliqué pour certains employés mis au chômage de force avec une indemnité plafonnée. Très compliqué également pour les étudiants qui payaient leurs études en travaillant chez nous. Certains de nos anciens employés se sont tournés notamment vers la grande distribution, et je les comprends. Nous avons tout récemment relancé un recrutement d'étudiants, pour lequel nous avons reçu 220 candidatures. Cela me fait plaisir car nous rejouons un rôle positif et social dans ce microcosme. Nous avons fait revenir progressivement les gens qui étaient encore au chômage, et maintenant qu'ils sont tous revenus, il nous faut un peu plus de personnes. Nous n'avons pas trop de soucis d'embauche. Contrairement aux autres restaurateurs qui ont des horaires coupés, etc., nous offrons l'avantage à des gens qui ont des familles de ne pas terminer trop tard. Que pensez-vous du fameux Covid Safe Ticket qui devrait bientôt être exigé dans l'horeca à Bruxelles? Nous le vivons déjà dans nos établissements français avec le pass sanitaire. C'est évidemment une contrainte supplémentaire qui pénalise notre business. Du travail en plus pour lequel, évidemment, nous ne sommes pas rémunérés. Est-ce une bonne mesure? Je ne suis pas certain que ce soit dans les communes où les gens vont le plus au restaurant que le taux de vaccination est le moins bon. Il y aurait, je pense, des mesures plus adéquates en fonction des populations que l'on veut viser, et notamment la prévention via les assistants sociaux de quartier qui connaissent bien les habitants. Si nous nous concertions davantage, nous serions, je pense, plus pertinents. Ne faudrait-il pas, à côté, faire autre chose? Maintenant, si on me demande d'appliquer ce contrôle, je le ferai. Dernière question plus personnelle. Vous avez créé Exki à trois en 2001, avant de rapidement vous retrouver en tandem avec votre acolyte Nicolas Steisel. Mais ce dernier a quitté l'aventure l'an dernier et vous voilà donc seul à bord. Comment le vivez-vous? Est-ce plus facile, plus difficile pour prendre des décisions? Je m'amusais toujours à dire que décider à trois, cela nécessite une réunion. Décider à deux, cela demande un coup de téléphone. Décider seul, cela ne demande ni l'un ni l'autre. C'est une boutade, évidemment, même si c'est un peu vrai. Mais je ne suis jamais seul. Je suis entouré de gens compétents, motivés, qui m'aident à prendre les bonnes décisions. Pendant la crise, j'ai ressenti plus que jamais l'appui des actionnaires. Tout le monde a soutenu l'entreprise au pire moment de son existence. Quand un compagnon d'armes de longue date vous quitte, ça change forcément les choses. Mais c'est la force de l'entrepreneur que je suis de s'adapter, de se recréer un univers dans lequel il est aussi dynamique et enthousiaste. Cela m'a obligé à me réinventer dans ma façon de décider. Avec mon associé, nous avions par exemple beaucoup de discussions en informel. Cet informel, j'ai dû le recréer ailleurs car il apporte beaucoup à la pertinence de la décision. Je communique désormais beaucoup plus avec les actionnaires, mais aussi avec les membres du comité exécutif. Nous avons créé un comité exécutif restreint, issu du comité de direction. Cela nous nous permet d'échanger, de confronter les points de vue, d'aller plus vite.