Antoine de Saint-Affrique (CEO de Barry Callebaut): “La fin du travail des enfants ne peut se décréter du jour au lendemain”

Le Français Antoine de Saint-Affrique est aux commandes du numéro un mondial du chocolat depuis 2015. Il revient pour nous sur les défis auxquels est confronté son groupe en matière de durabilité, sur ses pistes de croissance et ses projets en Belgique.

TRENDS-TENDANCES. L’une des problématiques criantes dans votre secteur concerne le travail des enfants dans les plantations. On en parle depuis très longtemps, et vous prenez la parole aujourd’hui. Mais qu’avez-vous fait jusqu’à présent ?

ANTOINE DE SAINT-AFFRIQUE. Enormément de choses. Mais il faut d’abord définir le problème du travail des enfants dans le monde du cacao. Pour la très grande majorité, il s’agit d’enfants qui travaillent trop longtemps et qui font des choses qu’ils ne devraient pas faire dans la ferme de leurs parents. On est dans quelque chose qui est typique d’un stade de développement de l’agriculture encore limité. Il y a 50 ans, je travaillais dans une ferme en France pendant l’été. Avec une machette, je coupais les pieds de tabac et je faisais cela un certain nombre d’heures par jour sans être payé.

Que sous-entendez-vous par là ?

Je ne suis pas en train de vous dire que c’est bien. Je dis simplement que cela correspond à une phase de développement de l’agriculture. Il ne s’agit pas d’un changement que vous pouvez décréter du jour au lendemain. C’est un changement que vous devez accompagner, et vous ne pouvez pas le faire seul. Vous avez besoin du gouvernement pour qu’il y ait des routes, des écoles, des certificats de naissance. Vous devez ensuite vous assurer que les fermiers disposent de revenus suffisants, soit pour employer des ouvriers, soit pour pouvoir envoyer leurs enfants à l’école. Pour ce faire, vous devez changer fondamentalement les pratiques agricoles. Vous devez augmenter la productivité et puis, parce que vous avez réussi à augmenter la productivité, commencer à développer des activités d’interculture ( entre deux périodes de récolte, Ndlr), de façon à éviter la dépendance à une seule culture. Vous devez faire en sorte que cette interculture donne des revenus aux fermiers, mais aussi de préférence à leurs femmes.

Afin de lutter contre la pauvreté généralisée des fermiers, le Ghana et la Côte d’Ivoire ont instauré cet été un prix plancher. Pour la campagne 2020-2021, tous les achats de cacao devront inclure un différentiel de revenu décent de 400 dollars par tonne. Qu’en pensez-vous ?

Il s’agit d’un bon principe en soi. Dans notre plan ” Forever Chocolate “, nous avons d’ailleurs pour ambition de sortir 500.000 fermiers de la pauvreté en 2025. Tout ce qui peut y contribuer est bien, à condition bien sûr que cela soit fait de manière structurelle – et je suis convaincu que c’est bien l’intention. L’objectif est que malgré les bonnes ou mauvaises saisons, les exploitations elles-mêmes soient structurellement profitables. Cela comporte certes une dimension prix, mais aussi une dimension productivité, diversification, etc.

Comment cette décision vous impacte-t-elle ?

Notre modèle économique veut que nous transférions les hausses et les baisses de prix, mais aussi les taxations à la hausse ou à la baisse à nos clients. Vous pouvez considérer ce living income differential comme une forme de taxe – il est vrai avec un but très clair, mais une forme de taxe quand même – qui sera donc passée au client.

Vous comptez construire en Belgique le plus grand centre de distribution au monde. Mais il s’agit en réalité de rassembler plusieurs centres existants en un seul. Votre objectif est-il du coup de rationaliser vos infrastructures, avec éventuellement des pertes d’emplois à la clé ?

Nous sommes une société de croissance. L’an dernier, nous avons enregistré un peu plus de 5% de croissance en volume. Peu de sociétés dans l’univers de l’alimentaire peuvent se vanter d’afficher de tels résultats. Dans un tel contexte, vous vous devez de préparer l’avenir, et c’est l’objectif avec ce nouveau centre. Il ne s’agit pas du tout de rationalisation. Il s’agit en fait de passer à la prochaine génération de services. C’est à partir de ce nouveau centre que nous exporterons tout notre chocolat belge, et que nous servirons toutes nos divisions gourmet à travers le monde. Quand vous construisez un nouvel outil, vous le construisez pour les 10-20 prochaines années. C’est donc un projet à très long terme. Nous sommes une société cotée en Bourse, mais au travers du holding de la famille Jacobs, nous avons un actionnariat qui travaille aussi sur le très long terme.

Cette famille, justement, vient de réduire sa participation de 50 à 40%, vendant 10% ses parts à un fonds de pension canadien. N’est-ce pas un peu paradoxal alors que vous vous présentez comme une entreprise tournée vers le long terme avec cet actionnariat familial stable ?

La famille a certes réduit sa participation, mais si vous regardez bien, la valeur de la société a doublé en quatre ans. D’un point de vue financier et non d’un point de vue du pourcentage, elle a donc en fait augmenté son exposition à Barry Callebaut.

Tout de même, pourquoi cette réduction ?

Pour une raison toute simple. Barry Callebaut représente la très grande majorité de ses investissements. Le but du holding Jacobs étant d’assurer la pérennité de la fondation Jacobs qui est une fondation s’occupant d’éducation, la famille a diversifié ses investissements dans d’autres activités ces dernières années afin de ne pas être dépendante d’un seul business. Il faut donc voir cette réduction de participation comme de la bonne gestion d’un portefeuille.

Vous évoquiez la forte croissance de votre groupe. Ces perspectives de croissance ne se situent-elles pas aujourd’hui plus à l’Est, en Asie notamment ?

Pour nous, il n’y a pas de régions en croissance et de régions sans croissance. L’an dernier, par exemple, nous avons crû de 4% en volume dans la région Amériques, une région déjà relativement mature. Les leviers de croissance y sont évidemment différents. Dans les pays matures, nous misons davantage sur l’innovation. Je pense par exemple au chocolat couvrant les glaces Magnum Vegan, très à la mode aux Etats-Unis. En Chine, en revanche, la consommation de chocolat est seulement de 100 g par an par personne, et au Japon, autour de 2 kg. On voit bien qu’il y a dans ces pays une marge de progression absolument extraordinaire. Enfin, environ la moitié du marché est aujourd’hui ” outsourcée “, l’autre ne l’est pas encore. Il y a donc aussi cette opportunité extraordinaire. L’une des forces de l’entreprise est de ne pas être dépendante d’une seule source de croissance.