A lire aussi: 30 pièges à éviter pour ne pas couler sa boîte (2/3)
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A lire aussi: 30 pièges à éviter pour ne pas couler sa boîte (2/3)A lire aussi: 30 pièges à éviter pour ne pas couler sa boîte (3/3)Certains, comme Fabien Pinckaers, le patron et fondateur de la perle numérique Odoo, croient dans les vertus de l'erreur. " Je dis aux nouveaux collaborateurs qu'on ne va jamais les licencier s'ils font des erreurs... mais bien s'ils n'évoluent pas ou ne font pas évoluer la boîte, assure-t-il. On leur demande de se lancer. On les aidera à régler les problèmes s'ils commettent des erreurs et ils apprendront de leurs initiatives. " C'est en forgeant qu'on devient forgeron. Néanmoins, quelques conseils bien avisés - recueillis auprès d'entrepreneurs qui ont commis des erreurs et vécu des échecs - peuvent permettre de passer au travers de nombreuses difficultés. Voici une liste, loin d'être exhaustive, d'erreurs à ne pas commettre pour ne pas perdre du temps, voire ne pas couler sa boîte. Et, comme nous glisse Eric Domb, l'emblématique patron de Pairi Daiza, " entreprendre est un art et ce n'est pas donné à tout le monde ni gagné à tout moment ". D'ailleurs, l'entrepreneur wallon ne croit pas à " l'hypothétique valeur pédagogique d'un catalogue des erreurs, présentées a priori comme des comportements à éviter ". " Si c'était aussi simple, entreprendre serait aussi aisé qu'apprendre à conduire ", ironise-t-il. Reste que c'est grâce aux bons conseils de conducteurs expérimentés que l'on peut se lancer sur la route et y faire sa propre expérience de conduite...Beaucoup d'entreprises, en quête de nouveaux relais de croissance, se lancent à l'assaut de nouveaux marchés ou de nouvelles activités. Elles se diversifient. Mais gare à la dispersion. " Nous avons à plusieurs reprises été tentés de rentrer dans d'autres segments comme la décoration de biens immobiliers et nous avons perdu pas mal d'énergie en essayant de percer dans ce segment, admet Christophe Rousseaux, executive vice president d'Immoweb. 'On est tellement connu, cela va être facile', disait l'un. 'Après avoir acheté un appartement, il faut le décorer. Nous sommes donc tout à fait dans notre cible', disait l'autre. La réalité, c'est que cela n'a pas marché et qu'il est nécessaire de rester concentré sur son core business pour pouvoir continuer à augmenter ses parts de marché. " Olivier Kahn, accompagnateur d'entrepreneurs et auteur de plusieurs ouvrages de gestion d'entreprise, pointe régulièrement cette erreur de dispersion. " Il faut toujours garder en tête quel est son métier de base et s'assurer qu'on tourne toujours autour de cela, insiste l'expert. Ainsi, un expert-comptable peut se diversifier dans l'aide en situation de crise ou en stratégie financière, mais il ne peut pas vendre des assurances ! On peut se rendre compte que l'on se disperse dès lors qu'il faut faire appel à d'autres ressources. " Il n'est pas rare d'entendre qu'un business plan ne sert à rien et que, de toute manière, la réalité n'a rien à voir avec ce qu'un entrepreneur peut anticiper. Et bien sûr, " les perspectives ne sont qu'élucubrations (réfléchies, certes) qui dépendent d'hypothèses (toujours réfléchies, certes) indexées sur des scénarios incertains. Et ces perspectives ne peuvent pas tenir compte de la conjoncture à venir, ni des réactions des futurs clients, ni mêmes des compétences effectives du créateur d'entreprise plongé dans le cambouis de la création de sa société ", soulignent Thomas Pons et Sylvain Tillon, les auteurs de l'ouvrage intitulé 100 conseils pratiques pour couler sa boîte. Reste que, pour Pascal Flisch, analyste chez Roularta Business Information, le business plan demeure essentiel pour autant qu'il soit fait correctement. " Beaucoup le considèrent aujourd'hui comme une formalité et un document à remettre au notaire au moment de la constitution de la société, observe-t-il. Voilà une belle bourde : il s'agit d'un outil important et indispensable destiné à guider l'entreprise. Bien sûr, leurs auteurs ne doivent ni pêcher par trop d'optimisme ni se baser sur une mauvaise étude du marché. Cette dernière doit être réalisée avec le plus d'objectivité possible et ne pas seulement servir à conforter l'idée de l'entrepreneur. Un business plan peut, par exemple, prévoir des pertes les premières années, cela n'a rien d'illogique. Mais il faut alors prévoir le capital financier pour les absorber. L'essentiel consiste à disposer d'un business plan réaliste et ne pas baser tout son projet sur de la pure conviction, surtout si les fondateurs se disent que les autres sont cons et que, eux, ils vont y arriver. " D'ailleurs, même s'ils ne défendent pas totalement l'idée d'un business plan, Thomas Pons et Sylvain Tillon estiment que cette étape ne doit pas être rejetée d'un bloc non plus. " Souvent la démarche permet de clarifier la vision et de faciliter la prise de décision ", écrivent-ils. Autant le faire bien dès le départ car, selon le Syndicat des PME et des Indépendants (SDI), le business plan trop optimiste ou irréaliste figure parmi les 10 facteurs qui déterminent une mauvaise gestion d'entreprise. " La seule chose qui est certaine lorsque vous rédigez votre plan d'affaires, conclut Pierre Rion, business angel, c'est qu'il ne se réalisera pas comme prévu. Souvent le temps sera votre ennemi et pendant ce temps la trésorerie s'épuisera. Il vaut donc mieux choisir des partenaires financiers qui ont les poches plus remplies car il est presque certain qu'ils devront remettre au pot. " On n'attire pas les mouches avec du vinaigre, c'est bien connu. " Pendant tout un temps, nous avons fait fort attention à ne pas engager des personnes trop chères, se remémore Christophe Rousseaux, administrateur délégué d'Immoweb. Au fur et à mesure de la croissance de l'entreprise, nous avons décidé de chercher des plus hauts profils pour mieux avancer. Et cela a bien payé ! Aujourd'hui, l'entreprise ne lésine pas et dépense ce qu'il faut pour engager un bon candidat. Nous avons donc une politique salariale plutôt dans le haut de la fourchette par rapport à la moyenne des entreprises. "Décrocher un énorme contrat avec un très gros acteur. Voilà le rêve de tout starter. Ce peut, en effet, être un bon début à condition de ne pas accepter n'importe quoi. " Que ce soit pour une levée de fonds ou dans le développement commercial d'une start-up, il est indispensable de sentir le moment où il faut sceller le deal, insiste Grégoire de Streel,partenaire chez BelCube et cofondateur (entre autres) de Skynet, Keytrade, etc. Les jeunes pousses ont souvent tendance à accepter le rythme qui leur est imposé par les grandes boîtes avec lesquelles elles discutent. Or, ces dernières n'ont pas du tout la même organisation, ni le même degré d'urgence. De nombreuses petites boîtes sont conviées à des multiples réunions pour finalement s'entendre dire que la personne qui décide a changé ou que leur produit/service est très chouette mais que finalement ils ont décidé de faire cela eux-mêmes. " Plus problématique encore, pour séduire ces grosses entreprises, certains fondateurs acceptent des missions bien éloignées de leur projet initial. " C'est souvent un très mauvais choix, insiste Grégoire de Streel. Je me souviens de discussions à l'époque de Tunz.com avec un opérateur mobile français qui nous demandait de lui fournir une solution de paiement mobile pour les parkings on street. Nous avions l'expertise pour le faire mais nous nous sommes laissés embarquer dans d'interminables discussions, de multiples déplacements à Paris pour essayer de fournir la solution. Plus on avançait, plus les demandes devenaient complexes et nous acceptions presque tout ce qu'ils nous demandaient en pensant que cela faciliterait le deal. Au final, nous nous sommes retrouvés à devoir gérer un service qui sortait complètement de notre core business, d'une complexité sans nom et qui ne rapportait absolument rien. " Même son de cloche pour Sabrina Bulteau, CEO & cofondatrice de l'agence BeConnect spécialisée dans les réseaux sociaux. " Deux jours après la création de notre boîte qui voulait proposer du conseil et des services pour les réseaux sociaux, nous avons accepté de développer un outil d'analyse de statistiques Facebook pour un prospect dans le domaine bancaire français. Résultat : on a passé 12 mois à développer un outil, sans argent, sans ressource humaine spécialisée en interne et sans la moindre étude de marché. Nous sommes arrivés à monter une bêta qui n'a finalement jamais servi et nous a fait perdre énormément de temps. L'erreur a aussi été de se détourner de notre stratégie et positionnement initial pour répondre à une demande client. Et de penser qu'un mastodonte allait faire 100 % confiance à une petite boîte sortie de nulle part. " " Après avoir réussi le lancement de plusieurs sociétés de services, liées à la communication, j'ai lancé avec mon épouse une gamme de produits, senteurs et semences, outils liés à l'univers du potager que nous n'avons jamais réussi à faire décoller, confie Yves Baudechon, président de Social Lab Worldwide, cofondateur de JustForYou, Radionomy, Social Lab et Social Karma. Même avec des produits vendus dans le monde entier, le chiffre d'affaires était insuffisant et la learning curve pour dominer des matières telles que la production à l'étranger, la distribution, le stockage etc. a été trop importante. Stick to what you know. " " A côté du conseil d'administration, qui est l'organe suprême de gestion d'une entreprise, il est utile de mettre en place un conseil stratégique, indépendant du conseil d'administration, constitué de quelques personnes renommées et spécialisées dans des domaines utiles à l'entreprise, plaide Michel Tombroff, ancien CEO de Softkinetic et qui développe aujourd'hui l'application Jack. Le but de l'advisory board est d'avoir un avis externe, indépendant et non partisan (au niveau de l'actionnariat) sur les questions stratégiques de l'entreprise. Je n'avais pas mis cela en place chez Softkinetic et je pense que ce fut une erreur, car un tel organe donne accès à des compétences inaccessibles via les canaux traditionnels comme l'engagement, le consulting, etc. " Le coach Roald Sieberath conseille, lui aussi, la mise en place d'un tel board, " surtout lorsque l'on est jeune entrepreneur, que l'on connaît mal son industrie cible. Réunir quelques 'cheveux gris' dans un advisory board trois à quatre fois par an, permet d'échanger et d'être une 'caisse de résonance' afin de tester de nouvelles idées. " Reste que " le choix des membres doit être parfait, insiste Christophe Chatillon, CEO de l'agence Tapptic. Trop souvent, des jeunes se font avoir par des seniors qui leur promettent monts et merveilles, sans que rien ne se passe. " L'homme d'affaires Pierre Rion, lui, évoque l'idée d'un parrain, " quelqu'un de réelle expérience qui vous guidera les deux premières années ". " Mais fuyez les coachs et autres consultants qui n'ont jamais été que coach eux-mêmes ! ", s'exclame-t-il. " Je préfère ne pas évoquer mon projet d'entreprise car je crains que quelqu'un d'autre ne pique mon idée. " Voilà ce que de nombreux jeunes entrepreneurs disent au moment de démarrer leur boîte. Lorsqu'il a créé sa deuxième entreprise, la start-up myShopi dans le domaine de la distribution, Philippe Van Ophem a fait tout l'inverse. " J'ai évoqué mon idée partout où je le pouvais, durant les réunions familiales, avec des amis, au bord du terrain de sport des enfants, etc., se souvient-il. En général, notre premier cercle de contact est rarement expert pour un projet d'entreprise. Par contre, il connaît quelqu'un susceptible d'aider et peut nous diriger vers les bonnes personnes. " Pour lui, il n'existe pas de risque majeur à parler de son idée autour de soi pour récolter des feed-back et avoir de bons conseils. " L'idée ne vaut rien, détaille Philippe Van Ophem. Ce qui est compliqué, c'est la mise en oeuvre et toute la valeur d'une société réside dans son implémentation, pas dans son idée. Et si quelqu'un qui a entendu parler de votre idée vous la pique et développe le concept plus vite que vous, autant le savoir... " Avant le lancement de myShopi qu'il a désormais revendue, Philippe Van Ophem et son associé avaient été mis en contact avec des personnes qui avaient tenté et abandonné des expériences similaires ou connexes et ont pu évoquer les raisons de cet échec. " Une discussion hyper riche grâce à laquelle nous avons beaucoup appris, mais que l'on n'aurait jamais eue si nous avions gardé notre idée top secrète. " Dans leur livre 100 conseils pratiques pour couler sa boîte, Thomas Pons et Sylvain Tillon émettent le même conseil : " Echangez, écoutez, engrangez des avis. Parmi la multitude d'interlocuteurs, une bonne partie vous apportera un éclairage nouveau et, encore plus important, vous ouvrira les portes de son réseau. " Mais ils insistent toutefois : " N'allez quand même pas jusqu'à déballer les ficelles de votre projet à des concurrents ou à des individus dont vous identifiez mal le rôle "... Lancer sa boîte avec un capital trop faible constitue un risque majeur pour tout entrepreneur. Or, beaucoup de candidats entrepreneurs se lancent au travers d'une SPRL en ne libérant que les 6.200 euros obligatoires que requiert sa constitution. " Une grosse erreur, regrette Pascal Flisch, analyste chez Roularta Business Information. Sachant que les premières démarches coûtent déjà rapidement plus de 1.200 euros, il ne reste plus que 5.000 euros à l'entrepreneur pour commencer. Cela ne permet évidemment pas de faire grand-chose et cette erreur constitue l'une des premières causes de faillite. " L'expert constate d'ailleurs qu'on enregistre proportionnellement beaucoup plus de faillites au sein des SPRL que de toute autre forme d'entreprise. Par ailleurs, Pascal Flisch insiste : " Laissez dans l'entreprise l'ensemble du capital. Trop souvent, des gérants de SPRL décident de reprendre une partie des fonds du capital de l'entreprise après l'avoir créée. Or, l'entreprise a besoin de cet argent pour fonctionner ". Et pour emprunter. Or, les banquiers regardent évidemment si le capital est toujours disponible avant d'octroyer un prêt... Si sa firme s'est (bien) vendue au géant japonais Sony, Michel Tombroff pointe toutefois un regret dans la constitution de son actionnariat initial. " Dans le cas de Softkinetic, entreprise à très fort potentiel international (plus de 95 % de notre chiffre d'affaires était à l'international), il aurait été utile de faire rentrer un ou plusieurs investisseurs étrangers, américains en particulier, explique l'entrepreneur. Cela aurait sans doute nécessité des changements de structure (le déménagement du CEO aux Etats-Unis, par exemple), mais cela aurait eu un effet de levier important au niveau stratégique. Car un actionnariat composé d'investisseurs étrangers aurait plus rapidement ouvert des portes au niveau industriel. Et surtout, cela aurait soit permis de lever plus, soit facilité les discussions de fusion et acquisition quand on a commencé à considérer ces questions. Certes, nos actionnaires belges (Proximus et la SRIW notamment, Ndlr) furent très efficaces et ont très bien soutenu la société, mais y ajouter quelques internationaux aurait probablement contribué à accélérer notre croissance. " Pas mal d'entrepreneurs pensent qu'en lançant leur projet à plusieurs, il a plus de chance d'aboutir et de devenir un succès. Mais l'association constitue aussi l'une des principales causes d'échec : guerre d'ego, désalignement des intérêts, incompréhensions, etc. peuvent aussi causer de sérieux dégâts. Y compris (voire surtout) quand on entreprend entre amis. " Quand on décide de s'associer dans le cadre du lancement d'une entreprise, les compétences doivent passer avant l'amitié car, si cela peut être un plus, une amitié peut se détériorer une fois les conflits naissant, insiste Pierre Rion, serial entrepreneur wallon. Il est souvent plus intéressant de se lancer dans une aventure entrepreneuriale aux côtés d'un associé dont les compétences sont vraiment complémentaires. Il est alors crucial d'avoir couché sur papier, outre une solide convention d'actionnaires, une charte mutuelle. Il arrive souvent que dans la phase de lancement, les associés ne se paient pas ou peu. Dès lors, il est important que les efforts déployés par les associés soient bien équilibrés. J'ai vécu le partenariat avec un associé qui, une fois le mois d'octobre arrivé, passait deux jours par semaine à la chasse... alors que je travaillais d'arrache-pied sept jours sur sept. "