Jos Clijsters, futur ex-président de Belfius: “C’est une histoire fantastique”

A 71 ans, Jos Clijsters rend son tablier en tant que président de Belfius. Il revient sur ces 10 années passées à la tête du bancassureur public dont il évoque aussi l’avenir. “Belfius doit viser 20% de parts de marché, et ce via une croissance organique, sauf dans l’assurance.”

Malgré la crise et les taux d’intérêt très bas qui continuent de rogner les marges du secteur, Belfius a publié dernièrement de bons résultats annuels. Certes, le bénéfice net de 532 millions d’euros est en recul de 20% par rapport au résultat record de 667 millions d’euros engrangé en 2019. Mais depuis sa reprise par l’Etat en 2011, c’est la neuvième fois d’affilée que le groupe de banque et d’assurance engrange un résultat net positif en croissance. Une performance dont Jos Clijsters se félicite. Lui, l’ancien banquier de Fortis appelé à la rescousse voici 10 ans pour sauver les meubles. Lui qui a ensuite aidé à faire de Belfius une banque classique essentiellement orientée vers les particuliers et le secteur public, une entreprise présente dans tous les métiers bancaires et à la pointe en matière de digital. Lui qui, aujourd’hui, tire sa révérence après une carrière de 40 ans dans le monde bancaire.

TRENDS-TENDANCES. Ce 25 mars, vous avez présidé votre dernier conseil d’administration et fin avril, vous quitterez définitivement la banque. Dix ans après le sauvetage de la banque par l’Etat, ces chiffres doivent vous réjouir…

JOS CLIJSTERS. Je suis heureux en effet de pouvoir quitter la banque sur d’aussi bons chiffres. Belfius est aujourd’hui une banque avec une valeur comptable de plus de 10 mil- liards d’euros, qui a déjà versé plus d’un milliard de dividendes à l’Etat, qui affiche une rentabilité raisonnable, qui remplit son rôle sociétal plus que les autres, qui a la durabilité dans son ADN et dont la marque est forte.

Comment se fait-il que les banques 100% belges comme KBC et Belfius performent mieux ces dernières années que les filiales de groupes étrangers, comme ING Belgique par exemple?

Parce que le centre de décision de Belfius est ici. Comprendre le marché bancaire belge n’est pas facile. C’est un petit marché structurellement différent des autres en Europe. Beaucoup de quartiers généraux étrangers ne comprennent pas que les règles du jeu sont ici différentes. Pendant de nombreuses années, notre pays a été un des seuls marchés où un banquier de détail gagnait sa vie grâce aux dépôts d’épargne. Ce n’est pas logique. Dans tous les autres pays, une banque gagne sa vie sur les crédits. C’est en train de changer. Sentir ces différences n’est possible que si vous êtes un acteur local. C’est le cas, entre autres, de KBC et Belfius.

Vous ne regrettez donc pas d’avoir, en septembre 2011, accepté de devenir CEO de ce qui à l’époque s’appelait encore Dexia Banque Belgique?

Non, même si le début n’a pas été facile. Tout d’un coup, vous devenez CEO d’une banque avec une énorme visibilité, qui appartient à la population et qui a comme actionnaire l’Etat. Je n’étais pas préparé à cela. Au début, je ne savais pas comment m’y prendre avec les ministres, leur sensibilité, etc. Cela a été un apprentissage délicat mais cela s’est toujours très bien passé. Depuis lors, je rencontre le Premier ministre et chaque vice-Premier ministre minimum deux fois par an.

Belfius, c’est ce dont vous êtes le plus fier dans votre carrière?

Je pense que oui. J’ai contribué, du moins en partie, à sauver la banque et à lui rendre un avenir. Tout le monde savait que les 4 milliards payés par l’Etat belge étaient une somme beaucoup trop élevée. Il a fallu donner un milliard et demi en plus aux Français pour qu’ils acceptent de vendre. Mais 10 ans plus tard, la banque a une valeur comptable de plus de 10 milliards. Et je n’ai jamais vu une entreprise avec une telle force.

Qui vous a convaincu de relever le défi?

Jean-Luc Dehaene qui, à l’époque, était président du conseil d’administration de Dexia. Je n’oublierai jamais. Il m’a appelé un dimanche soir après un barbecue me demandant de venir tout de suite. Il m’a dit que la banque était en grande difficulté et que beaucoup de gens allaient perdre leur argent si on ne faisait rien. Il fallait absolument trouver un successeur à Stefaan Decraene ( à l’époque CEO de Dexia Banque Belgique, Ndlr). J’ai dit O.K., je veux bien essayer. Je n’ai pas beaucoup réfléchi. Heureusement, d’ailleurs. Parce que sinon, je n’aurais probablement pas accepté. Mais au final, Belfius est une histoire fantastique.

Quel a été le moment le plus difficile au cours de ces 10 années?

Deux semaines après ma nomination, il y avait un risque réel de bank run, les gens commençaient à retirer leur argent. Tous les jours à 16 h, j’avais un appel avec tous les directeurs d’agences et il est vite apparu que nous n’allions plus tenir longtemps. Le week-end suivant, avec beaucoup de courage, le gouvernement rachetait la banque et la sortait du groupe Dexia. Chaque jour, nous devions trouver des liquidités pour combler le trou alors que les marchés ne voulaient rien prêter à aucune des entités dans lesquelles le nom Dexia apparaissait. Parfois, il fallait trouver des millions d’euros à 17 h.

Et puis il y a eu le plan de relance en 2012. Six mois après la reprise par l’Etat, j’ai dû aller le présenter à la BCE. Il prévoyait 210 millions d’euros d’économies, dont deux tiers provenaient d’une réduction des effectifs. C’est ce dont nous avions besoin pour redevenir rentable. Je l’ai présenté à tout le personnel, en session de deux heures par groupes de 200 personnes. C’était très difficile mais nous n’avions pas le choix. Soit tout le monde faisait un effort, soit nous coupions encore plus dans le personnel avec le risque que la banque ne fonctionne plus. C’était ça ou rien. Et finalement, le plan a été approuvé.

A partir de quand avez-vous su que le pire était passé?

Au moment des stress tests, en 2014. Nous avions réussi, c’était le signal que nous pouvions quitter l’hôpital.

Des regrets?

Oui, Arco. C’est une triste affaire. Je sais ce que perdre de l’argent à cause d’une crise veut dire. J’avais encore beaucoup d’options chez Fortis pour lesquelles j’avais déjà payé mes impôts et qui, après coup, ne valaient plus rien.

Et la nomination de Filip Dierckx, dont la candidature à la présidence a été refusée pour cause d’un potentiel conflit d’intérêts?

C’est aussi une déception. C’était le choix de l’ensemble du conseil d’administration et du management. Ce qui s’est passé est pour moi incompréhensible et injuste. Au plus fort de la débâcle Dexia en 2011, BNP Paribas a débauché Stefaan Decraene qui, à l’époque, était le CEO de la banque et qui, du jour au lendemain, est parti. Et Filip Dierckx qui veut passer d’une fonction exécutive à une fonction non exécutive… Là, tout d’un coup, il y a un problème.

Peut-être parce que Belfius en tant que banque publique peut se permettre de dégager moins de bénéfices et chipe des parts de marché en octroyant des crédits en dessous du prix?

Bullshit! Certaines banques affichent des niveaux de rentabilité qui n’ont plus lieu d’être. Les taux d’intérêt n’ont jamais été aussi bas. Dans ces conditions, viser un rendement sur fonds propres de 8%, comme le fait Belfius, est raisonnable. Quiconque vise plus ne peut pas être durable à long terme. Et personne n’empêche une institution financière de diminuer sa rentabilité.

Chris Sunt, votre successeur, est-il un président de transition?

Non, il est membre du conseil d’administration depuis 2012. Dans ce cas-là, vous n’êtes pas une figure de transition. Il est là pour garantir la continuité, qui est une des raisons du succès de Belfius. Continuité dans la stratégie et continuité dans son exécution. C’est super-important. La continuité est quelque chose de difficile et d’ennuyeux, mais c’est souvent la clef du succès.

En 2014, vous devenez président du conseil d’administration. Venant du monde de l’assurance, Marc Raisière vous succède au poste de CEO. Il n’y a jamais eu de “clash” avec lui?

Non, nous avons toujours très bien collaboré. Au début, c’était difficile, pour lui comme pour moi. Je suis resté un président impliqué. Mais Marc est arrivé au bon moment. Il a mis un drive dans cette banque que je ne peux regarder qu’avec admiration. Il est parfois impatient et je dois le freiner. Mais nous sommes très complémentaires, toujours honnêtes et transparents l’un envers l’autre. Nous ne sommes pas toujours du même avis mais on se respecte. Ce n’est pas pour rien si nous venons de renouveler son mandat pour la troisième fois. Il est devenu l’un des meilleurs patrons de banque que vous puissiez imaginer.

Ses récentes déclarations dans notre magazine sur les faillites dans l’horeca sont mal passées auprès du grand public…

Ah, même le meilleur joueur du club de Bruges reçoit aussi de temps en temps une carte jaune. Soyons honnêtes: ses propos étaient malheureux, mais Marc s’est tout de suite excusé. Entre-temps, il s’est concerté avec le secteur pour accroître le soutien de Belfius à l’horeca. Chapeau!

Quid du dossier de l’introduction en Bourse?

Pour pouvoir croître dans l’octroi de crédits, une banque doit pouvoir augmenter son capital de quelques centaines de millions par an. Cela ne peut se faire que de trois manières. Soit vous mettez de côté tout ou partie de vos bénéfices, soit votre actionnaire augmente le capital, soit vous allez en Bourse. Les deux premières options ont leurs limites. L’Etat compte sur un dividende et n’a pas les moyens d’augmenter beaucoup le capital. Tôt ou tard, le dossier de l’introduction en Bourse reviendra donc sur la table. Mais ce sera toujours l’actionnaire qui décidera.

A l’occasion de la présentation des résultats de la banque le 26 février dernier, vous avez parlé d’expansion à l’étranger. Qu’entendez-vous par là?

Le digital n’a pas de frontières. Il peut vous permettre de croître à l’étranger. Par contre, nous n’avons ni la taille ni les compétences pour acheter avec succès une banque à l’étranger. Nous avons tiré les leçons de notre histoire. Je ne pense pas non plus que ce soit la tâche d’une banque publique. La BCE plaide de plus en plus pour une vague de consolidations transfrontalières ( fusions et acquisitions, Ndlr). J’ai vu chez Fortis quels étaient les avantages mais aussi les dangers des groupes financiers transfrontaliers. Je crois dans les consolidations mais surtout au niveau national, tant que l’environnement fiscal et légal n’est pas harmonisé.

Le marché belge a toutefois ses limites…

Dans les 5 ou 10 années à venir, je vois Belfius devenir un grand bancassureur avec 20% de part de marché dans tous les segments. La part de marché de la banque est de plus ou moins 16%. Celle de l’assurance se situe davantage autour des 6%. Cela veut dire que nous pouvons croître de manière organique, sauf dans l’assurance où des acquisitions vont devoir avoir lieu. C’est en tout cas mon rêve. Et je pense que c’est un rêve réaliste.

A qui pensez-vous?

Ethias, bien sûr. Il n’y a qu’un seul acteur qui soit à ce point complémentaire, belge et dont l’ADN colle à celui de Belfius.

Oui, mais Ethias marche bien et n’a pas besoin de Belfius.

Je suppose en effet que les actionnaires sont contents de la manière dont Ethias s’est redressé et je les félicite. Je peux donc parfaitement comprendre la volonté de stand alone d’une entreprise qui vient de loin. Mais je partage la crainte de voir un jour Ethias être vendue à un acteur étranger. Bref, laissons du temps au temps. La complémentarité entre Belfius et Ethias – wholesale/ retail, vie/non-vie – est telle que la logique trouvera à un moment donné sa place.

Et un rapprochement avec Degroof Petercam?

Je n’en vois pas l’utilité. Notre croissance organique sur le segment du private banking est plus que suffisante.

Croyez-vous dans le projet Banx, la néobanque que Belfius développe pour Proximus?

Oui car c’est un projet né de la volonté de deux entreprises, Proximus et Belfius, de travailler ensemble sur le plan commercial. Nous combinons nos bases de clientèle et pouvons tous les deux en bénéficier. Bien sûr, nous devrons d’abord prouver que cela fonctionne, que nous réussissons à attirer un nouveau public tout en fidélisant les clients existants, et ainsi dégager de nouvelles sources de revenus. Le digital a eu son mérite comme modèle de réduction des coûts, il doit maintenant passer à celui de revenue generating. Cela prendra un peu de temps mais j’y crois.

A quoi ressemblera le secteur bancaire dans 5 ou 10 ans?

C’est difficile à dire. Personne n’avait prévu la crise actuelle. Personne n’avait non plus prévu que les taux d’intérêt deviendraient un jour négatifs. Ce qui est sûr, par contre, c’est que le modèle bancaire est en train de changer. Nous allons tous de plus en plus effectuer nos opérations bancaires de manière digitale. Le télétravail est aussi là pour durer. Mais nous avons aussi besoin de contacts sociaux. C’est ce nouvel équilibre que nous allons devoir trouver.

Il y aura donc moins d’agences?

Je reste convaincu que Belfius doit garder une présence géographique suffisamment large. Je pense que nous conserverons à l’avenir entre 400 et 500 agences, contre 590 aujourd’hui. Comme grande banque, nous avons aussi un rôle sociétal à remplir: nous devons rester attentifs aux citoyens les plus faibles et ne pas les abandonner dans le monde digital.

Les services bancaires vont-ils devenir plus chers?

Jusqu’à présent, surtout dans le retail, les banquiers ont vécu sur un système de subsidiation entre produits. Les coûts pour les services de paiement, par exemple, ne sont pas tarifés à part mais inclus dans d’autres produits. Ce sera de moins en moins le cas à l’avenir. Les clients sont de mieux en mieux informés et comparent. Etre plus transparent est inévitable. Vous voulez un virement instantané? O.K., alors vous devrez probablement payer. On peut comparer cela au timbre Prior qui est plus cher. Vous payez pour un service supplémentaire. Payer pour avoir un conseil? Pourquoi pas? N’importe quel plombier qui vient réparer un robinet est payé. Pourquoi le banquier ne le serait-il pas?

Qu’allez-vous faire de vos journées maintenant?

C’est très simple, je vais me comporter comme une start-up qui cherche des capitaux et me concentrer sur trois choses: fools, friends and family (sourire). Les plus heureux sont ceux qui peuvent donner. Cela a toujours été ma devise.