Philippe Lallemand face à Geert Noels: “Les mariages ne sont pas tous heureux”

Quand le patron francophone de l’assureur Ethias rencontre l’un des économistes flamands les plus connus, la conversation ne manque pas de sel. Morceaux choisis.

Small is beautifull. C’est autour de cette thématique que nous avons réuni Philippe Lallemand, CEO du groupe d’assurance Ethias, et Geert Noels. Une thématique au centre du dernier livre (Gigantisme) de l’économiste vedette, auquel nous avions consacré un large dossier au printemps dernier (lire Trends-Tendances du 13 juin 2019) et qui passionne le patron d’Ethias.

PHILIPPE LALLEMAND. Je connais Geert par la presse, comme beaucoup de monde, mais nous ne nous sommes jamais rencontrés.

GEERT NOELS. Effectivement. Je connais bien Benoit ( Verwilghen, vice-CEO d’Ethias, Ndlr) mais c’est la première fois que j’ai l’occasion de discuter avec Philippe.

TRENDS-TENDANCES. Monsieur Lallemand, qu’est-ce qui vous a plu dans le livre de Geert Noels ?

P.L. D’abord, sa dimension sociétale. Ce n’est pas un livre uniquement économique mais qui intègre aussi l’aspect humain et la notion de planète. Ecrire un livre est aussi devenu un peu rare à l’heure de la communication instantanée. Aujourd’hui, la pensée s’exprime sur Twitter. Le livre de Geert est le témoignage de quelqu’un qui veut laisser une trace pour l’après. Sauf que l’après, c’est maintenant. Il y a une forme d’urgence.

G.N. Mais Noels n’a pas changé ( rires). Toutes les inquiétudes, notamment écologiques, dont je parle dans Gigantisme, je les évoquais déjà dans Econochoc en 2008.

P.L. Comme quoi, il faut toujours taper sur le même clou pour arriver à quelque chose ( sourire). Je fais partie d’une génération où il fallait faire vite et avec une envie de toujours plus. Mais les nouvelles générations se posent beaucoup plus que la nôtre la question du sens, du pourquoi, de la signification de leurs actions.

G.N. Les entreprises aussi se cherchent de plus en plus un but avec une dimension sociétale. On voit cela notamment aux Pays-Bas.

P.L. Tu as tout à fait raison. Indépendamment d’une recherche d’image ou de marketing, la plupart des entrepreneurs ont aujourd’hui dépassé la répulsion qu’ils avaient au départ en matière de responsabilité sociétale et veulent de plus en plus tenir compte de leur impact social ou environnemental.

G.N. Cela devient même un must pour les entreprises. Les sociétés qui ne se fixent pas de but sociétal n’attirent plus les meilleurs talents. Les jeunes veulent travailler pour un employeur qui a du sens pour la société. Et cela ne peut pas être fake.

Est-ce qu’on peut avoir du sens en étant grand ? Autrement dit, le gigantisme peut-il empêcher d’avoir cette proximité ?

G.N. Non, pas nécessairement. Une grande société peut très bien bénéficier d’une très bonne loyauté : loyauté des clients, loyauté du personnel et loyauté des actionnaires. Prenez Colruyt : c’est une grande entreprise qui jouit d’une belle loyauté auprès de ses employés et les clients sont très fidèles. Une loyauté qui diminue, par contre, c’est le signe qu’une entreprise est devenue trop grande.

P.L. Chez Ethias, nous avons le turnover le plus bas du secteur de l’assurance en Belgique autant vis-à-vis de nos clients (certains sont avec nous depuis un siècle) que vis-à-vis de nos collaborateurs. Le fait d’avoir des collaborateurs fidèles est important. Ce sont nos ambassadeurs auprès des clients. Ethias est une entreprise d’assurance directe. Nous n’avons n’a pas de courtiers. Cela veut dire que les collaborateurs qui sont derrière un téléphone, derrière un mail, derrière un message WhatsApp, ce sont eux qui sont en contact avec le client, quelle que soit la responsabilité qu’ils peuvent avoir. Cette fidélité est le résultat d’une culture d’entreprise et d’une adhésion aux valeurs qui se construit au fil des ans. Je sais que nous vivons à l’époque des machines intelligentes, mais ce sont d’abord les hommes et les femmes qui font la différence.

Donc, un banquier d’affaires qui pousse à des fusions et à des acquisitions va détruire de la valeur, de la loyauté, de la proximité : c’est un pousse-au-crime, Monsieur Noels ?

G.N. Il ne faut pas généraliser. Mais beaucoup d’études académiques montrent que les arguments utilisés pour justifier les fusions et les acquisitions ne sont bien souvent pas valides. La plupart des synergies avancées ne se réalisent pas. Je ne dis pas qu’il ne faut jamais faire une acquisition. Le problème, c’est que beaucoup de consultants et de banquiers d’affaires ont un conflit d’intérêt. D’énormes commissions sont liées aux transactions. Leur agenda est de vendre, c’est logique. Je ne dis pas que ce n’est pas éthique, mais il ne faut pas perdre cela de vue.

Et puis, je l’évoque aussi dans le livre, l’envie de grandir existe chez pas mal de CEO, notamment à cause d’ incentives comme les stock-options. Ce n’est pas toujours sain. On peut aussi faire des alliances. A nouveau, Colruyt n’a jamais fait de très grande acquisition et Colruyt est toujours resté Colruyt. Il y a des avantages à rester authentique.

P.L. Je crois effectivement très fort aux partenariats plutôt qu’à cette croissance externe. Le point de départ doit toujours rester le client, c’est la raison d’être d’une entreprise. Plus on crée une distance avec lui, plus il devient compliqué de déceler ses besoins. Les croissances externes et les mariages ne sont pas tous heureux. Regardez le Crédit Communal, qui existait depuis plus d’un siècle ( devenu Dexia, Ndlr). Il a suffit d’un ou deux managers aux ambitions démesurées et c’est devenu une comète qui a explosé en plein vol. Via Dexia et son endettement à charge de l’Etat, nous avons tous encore aujourd’hui une épée de Damoclès au-dessus de nos têtes.

G.N. Dans mon livre, je prends l’exemple d’AB InBev. C’est un formidable empire de la bière. Mais nous avons perdu beaucoup de bierdiversiteit, pas biodiversiteit (rires). La Belgique n’est plus le pays de la bière. On a quelques grandes bières qui sont exportées mais qui ont perdu un peu de goût et certainement leurs racines locales.

P.L. Comme bande dessinée sur les bières, il y a Les Maîtres de l’Orge… (sourire).

G.N. C’est fantastique ! Jean Van Hamme. J’ai toute la série ( rires).

P. L. C’est pas mal fait et j’ai toutes les séries de Van Hamme.

En même temps, la proximité, c’est le numérique. Mais cela nécessite des investissements, donc une certaine taille, parce que cela coûte de l’argent…

G.N. J’entends souvent dire cela, mais numérique ne veut pas dire grandir à tout prix ni standardisation. Au contraire. Quand j’ai démarré Econopolis (sa société de conseil et de gestion, Ndlr), je n’ai pas engagé le moindre informaticien. J’ai dit : on doit tous être informaticiens et maîtriser notre outil.

P.L. Même Amazon a des points de contact physiques tout en étant le champion du digital. Je viens d’inaugurer une nouvelle agence d’Ethias à Mons. Nous en avons désormais près d’une quarantaine : on les rénove, on les améliore. Il y aura toujours un besoin pour une partie de la population, pour des matières plus complexes que d’autres, d’avoir une explication physique qui ne passera pas nécessairement par un chatbot.

A vous entendre, innovation ne veut pas toujours dire progrès.

P.L. C’est vrai, mais là, c’est de la philosophie. Le mot progrès a complètement disparu dans la langue française. Il a été remplacé par le terme innovation qui est avant tout, me semble-t-il, utilisé aujourd’hui comme une réponse à un problème momentané et plutôt économique. A l’époque du siècle des Lumières en France, le terme progrès était quelque chose qui embarquait tout le monde vers quelque chose de meilleur. Personnellement, je trouve assez inquiétant cette absence actuelle de recherche d’évolution au profit de l’intérêt général.

G.N. ( Interpellé) N’est-ce pas là une vision un peu pessimiste ? Le progrès est humain. Chaque jour, on veut faire un peu mieux. On veut progresser.

P.L. Oui, c’est un but à atteindre au profit d’une société. Pas dans un but exclusif uniquement.

Votre livre, Monsieur Noels, pour quelqu’un qui ne l’aurait pas encore lu, peut être une sorte de manuel pour expliquer que la Flandre peut faire des choses formidables en étant pratiquement seule, ou qu’Ethias peut continuer sa vie en stand alone ?

G.N. C’est comme cela qu’il est écrit. J’explique dans mon livre pourquoi la ville de New York et son maire Bill de Blasio ont refusé l’implantation de magasins Walmart à cause de leur impact sur la société en termes de diversité et de richesse (sur les quartiers, sur les communautés, sur la production locale, sur les salaires, etc.). Il faut regarder toutes les dimensions de l’économie.

P.L. C’est pour cela que je dis qu’écrire un livre est quelque chose de précieux. Il faut prendre le temps de lire. De s’interroger avant d’agir.

Vous avez aussi écrit en début d’année une opinion dans le journal “L’Echo” intitulée ” La flandrisation de la Wallonie ” qui a provoqué pas mal de réactions. Cela vous a étonné ? On ne vous a pas compris ?

P.L. En Wallonie, cela n’a pas été critiqué par tout le monde…

G.N. L’intention n’était pas de blesser mais de suggérer que l’entrepreneuriat reste le vrai moteur d’une économie. C’est un peu une erreur de penser que l’arrivée de Google ou d’Alibaba va sauver la Wallonie. Il vaut mieux avoir 1.000 PME, des gens qui prennent des initiatives, qui croient dans leurs idées et leur créativité.

P.L. La Flandre a vécu une histoire compliquée pendant quasi un siècle avec des départs vers la Wallonie (c’est comme cela d’ailleurs que l’on trouve dans le sud des noms comme Onkelinx, Daerden, etc.). A un moment donné, elle s’est retrouvée coincée dans l’obligation de trouver des solutions. D’où l’apparition, à côté de ses grands centres textiles et automobiles, d’entrepreneurs qui ont eu envie de créer leur propre activité. C’est comme cela que la Flandre est devenue aujourd’hui une des régions les plus prospères d’Europe.

La Wallonie, avec ses gros ensembles, ne s’est, quant à elle, pas assez rapidement retrouvée dans une obligation de reconversion. Il y a 30 ans, il était préférable de rester fonctionnaire que de se lancer dans une aventure en tant qu’indépendant. Mais il y a, me semble-t-il aujourd’hui dans le sud du pays, un réel changement dans les esprits des jeunes quant au fait d’être ou d’oser être entrepreneur, ce qui n’était pas possible à mon époque. Trois de mes enfants et beaux-enfants sont indépendants. Objectivement, que l’on soit de gauche ou de droite, un consensus existe sur la nécessité de créer de l’emploi, d’alléger les contraintes à la création d’entreprises, etc. Les choses bougent et doivent continuer à bouger en Wallonie.

G. N. Justement, la Flandre est en train de perdre du carburant à ce niveau-là. Je ne peux que constater que les robinets sont ouverts. Ce n’est pas une bonne chose. Plus l’Etat intervient, plus l’esprit d’entreprise disparaît. Les subsides ne me paraissent pas être la bonne manière de stimuler l’innovation et la concurrence.

Vous êtes en train de dire qu’il y a une ” wallonisation ” de la Flandre ?

G.N. Exactement. On perd en motivation et la compétition est faussée : ceux qui ont de bons contacts avec les politiciens reçoivent davantage d’aides et de subsides. A un autre échelon, un tiers du budget européen est consacré à l’agriculture. Et malgré cela, nous n’avons pas d’agriculture vraiment durable et sociale. C’est devenu un système de redistribution tellement centralisé et éloigné des agriculteurs qu’il dépasse complètement son but.

P.L. Geert insiste d’ailleurs dans son livre sur le rôle des villes. Les bourgmestres ont une possibilité d’action très concrète et très rapide. Entre la solution et le problème, la chaîne de commande est plus courte. C’est un avantage indéniable. L’avenir appartient aux villes. Interroge 10 personnes en rue, je ne suis pas sûr qu’elles pourront donner le nom du Premier ministre de la France ou de l’Italie. Par contre, tu trouveras plus facilement quelqu’un capable de te donner le nom de la maire de Paris ou ceux des bourgmestres de Malines, de Gand ou d’Anvers. Pourquoi ? Parce que c’est comme dans l’entreprise : plus tu connais tes ” clients “, plus tu es efficient.

G.N. On voit cela en Belgique, en effet : les villes sont relativement bien gérées et les gens sont contents. Cela dit, les bourgmestres ont cet avantage d’avoir des pouvoirs harmonisés, contrairement à la structure de l’Etat où les pouvoirs sont morcelés.

P.L. C’est une part de complexité sans nom.

G.N. Mais c’est voulu !

P.L. Je ne sais si c’est voulu. Je ne suis pas sûr que ce soit la volonté initiale. A chaque fois, on trouve une justification objective.

En Belgique, ce compromis permet en tous cas d’avancer et d’éviter des problèmes comme le Brexit ou les gilets jaunes en France.

G.N. Chaque modèle crée ses propres inconvénients. En France, l’Etat est tellement centralisé que Macron, de Paris, ne peut pas changer le pays.

P.L. D’ailleurs, au départ de la sortie de la crise des gilets jaunes, il y a eu les maires de France. Ce sont eux qui ont recueilli les critiques et joué le rôle de tampon.

Pour terminer, comment voyez-vous l’évolution du pays ?

G.N. Sans changement de système, nous aurons le même problème après chaque élection. Normalement, nous devrions avoir un atterrissage logique. Avec un peu de bonne volonté, en deux semaines, on devrait avoir un gouvernement. Allez, trois semaines s’il fait mauvais ( rires). Aujourd’hui, nous sommes dans une logique où il nous faut au moins six mois après chaque élection. On installe structurellement l’inertie. C’est quelque chose qu’un pays ne peut pas se permettre. Et ce n’est pas une question uniquement budgétaire. Il y a aussi le climat, etc.

P.L. A mon avis, l’évolution de la structure du pays est inscrite dans les astres. Je pense que la Belgique a vraiment intérêt à essayer de valoriser – un peu sur le modèle suisse et avec un maximum de consensus – une espèce d’association de quatre régions : la Flandre, la Région wallonne, Bruxelles et nos amis germanophones. C’est inexorable. Nous allons vers quelque chose qui correspond à plus de local, plus de connaissance du ” client-citoyen-habitant “.

G.N. Oui, cela renforcerait le pays. Ce serait une sorte de partnership au sein duquel les quatres partenaires travailleraient en confiance.

P.L. Ce serait une force supplémentaire : on éviterait de perdre du temps. J’observe aujourd’hui une forme d’indifférence de la génération qui nous suit sur la situation actuelle du pays. Elle s’en moque.

G.N. C’est vrai. Ma fille travaille à Londres. Je ne trouve plus d’arguments pour la convaincre de revenir en Belgique. Elle est partie.