Les fondateurs de start-up ont non seulement besoin d’un produit bien pensé et d’un business plan bien ficelé, mais ils ont aussi besoin, même s’ils l’ignorent souvent, d’être bien entourés. Et quel est le meilleur soutien dans cette aventure que d’avoir un cofondateur à ses côtés afin de parfois pouvoir se reposer sur lui. Comment les cofondateurs d’une start up peuvent-ils savoir s’ils sont complémentaires ? Ou au contraire, s’ils vont se tirer dans les pattes l’un de l’autre ? “Au moment de la création, mettez sur papier la mission commune de l’entreprise et des fondateurs”, conseille Seppe Stroo de Buffl.
Les fondateurs de start-up ont non seulement besoin d’un produit bien pensé et d’un business plan bien ficelé, mais ils ont aussi besoin, même s’ils l’ignorent souvent, d’être bien entourés. Et quel est le meilleur soutien dans cette aventure que d’avoir un cofondateur à ses côtés afin de parfois pouvoir se reposer sur lui. Comment les cofondateurs d’une start up peuvent-ils savoir s’ils sont complémentaires ? Ou au contraire, s’ils vont se tirer dans les pattes l’un de l’autre ? “Au moment de la création, mettez sur papier la mission commune de l’entreprise et des fondateurs”, conseille Seppe Stroo de Buffl.
Avec cinq autres entrepreneurs, Seppe Stroo a fondé Buffl en 2018. La start-up utilise une plateforme d’études de marché numérique et des méthodes de conseil pour aider les entreprises à prendre les bonnes décisions. Aujourd’hui, l’entreprise compte 20 salariés. Mais des six fondateurs au moment de sa création, il n’en reste que trois. Un procès est en cours. “Rétrospectivement, démarrer une entreprise avec six personnes peut sembler être excessif”, témoigne Seppe Stroo, responsable de la stratégie et de l’innovation chez Buffl. “Mais nous voulions constituer une équipe très complémentaire”.
Chemins différents
L’un des fondateurs était un programmeur informatique, un autre avait l’expérience pour développer des produits et un autre encore connaissait bien la mise en place de panels. Pour la convention d’actionnaires, les fondateurs ont travaillé avec le modèle Slicing Pie. Il s’agit d’un système de rémunération dynamique, par lequel les personnes acquièrent des parts de l’entreprise en fonction de leur travail et de leur contribution. Premier défi : deux des fondateurs travaillaient à temps partiel pour Buffl. “Finalement, il s’est avéré qu’ils ne voulaient pas passer à temps plein, mais grâce au modèle Slicing Pie, ils ont quitté l’entreprise en bons termes et avec une compensation appropriée”, explique Seppe Stroo. Une start-up évolue à la vitesse de l’éclair. Les quatre fondateurs restants l’ont bien ressenti. “Sur la base des commentaires reçus, nous avons modifié notre produit ainsi que la manière dont nous l’avons présenté au marché”, précise-t-il encore.
Au départ, Buffl était une plateforme destinée à rémunérer les personnes qui regardaient de la publicité. “Il n’en est pas resté grand-chose. Mais des changements radicaux dans l’offre entraînent logiquement des changements dans l’organisation”, souligne le jeune entrepreneur. Les rôles des fondateurs au sein de l’entreprise s’en sont trouvés modifiés. Cela a conduit à des désaccords majeurs, qui ont évolué jusqu’au point de rupture. Même après l’intervention d’un consultant externe en gestion, qui a fait des tentatives de réconciliation, aucun consensus sur la direction n’a été possible. La gestion d’une entreprise devient alors très difficile, en termes d’investissements, de développement et de recrutement.
“La leçon que j’ai tirée de cette expérience est la suivante : au moment de la création de l’entreprise, il faut mettre sur papier la mission commune de l’entreprise et de ses fondateurs”, explique Seppe Stroo.”Pourquoi voulons-nous faire des affaires ? Où voulons-nous être dans cinq et dix ans ? Que se passera-t-il si nous devons changer de cap ou de rôle en cours de route ? À quel moment ces changements ne correspondent-ils plus à notre grand rêve commun, et à quel moment y parviennent-ils ? C’est ainsi que l’on évite le point de rupture et, dans notre cas, un procès.
Déléguer les tâches
Seppe Stroo conseille donc aux autres fondateurs d’être très transparents, et ce à tout moment. “Mettez tout au clair immédiatement et discutez de vos visions et de vos opinions jusqu’au bout. Si vous mettez cela de côté et n’en parlez pas, vous augmentez les risques d’escalade, ou bien que les personnes ne se sentent pas suffisamment comprises. Cela a un impact sur la vie professionnelle et privée. Il DOIT y avoir des discussions entre les fondateurs d’entreprise et des moments où tout et tout le monde est remis en question. C’est souvent ce qui rend les produits et les services plus forts”.
Trois des six cofondateurs sont restés chez Buffl, dont deux participent activement à la gestion de l’entreprise et le troisième st un coactionnaire passif. L’arrivée d’un nouveau PDG apporte plus de sérénité et de stabilité. “Diriger une start-up signifie tôt ou tard déléguer des tâches à des personnes qui les maîtrisent mieux”, conclut Seppe Stroo. “Nous avons nommé un directeur général parce qu’il a plus d’expérience et d’expertise dans la gestion d’une entreprise. Cela nous permet de nous concentrer sur d’autres choses. Ce n’est pas facile, en tant que fondateur, parce que vous laissez votre « bébé » aux bons soins de quelqu’un d’autre. Heureusement, cela fonctionne bien pour Buffl. Nous avons entamé un nouveau chapitre positif après cette période difficile et intense de conflit “.
Trois conseils pour une relation idéale avec un cofondateur
Avec le programme Find Your Co-Founder, Network Entrepreneurship et l’agence d’innovation Vlaio aident les fondateurs de start up à trouver un cofondateur idéal pour leur société. Sabine Eevers, de Netwerk Ondernemen, propose les trois conseils suivants.
1. Discuter non seulement des objectifs, mais aussi du chemin à parcourir pour les atteindre
“Les cofondateurs définissent les objectifs de l’entreprise. Mais la manière dont ils veulent y parvenir est souvent négligée. Si l’un veut se développer organiquement et l’autre lever des fonds… Il y a alors deux points de vue différents dans l’entreprise, et ce qui peut engendrer des frustrations. Établissez une feuille de route claire en temps utile. Vous saurez ainsi immédiatement si les cofondateurs sont sur la même longueur d’onde.”
2. Répartir clairement les rôles et les responsabilités
“Lorsqu’un fondateur avec un profil commercial, par exemple, s’associe à un directeur technologique (CTO), les rôles et les responsabilités sont souvent mal définis. En conséquence, le directeur technique décidera seul de certaines choses, estimant qu’elles relèvent de son domaine d’expertise. Avant de travailler avec un cofondateur, il est préférable de déterminer qui prend les décisions, quand et sur quoi. Une partie indépendante peut aider en posant des questions critiques ou en simulant des scénarios possibles. De cette manière, les cofondateurs savent mieux ce qu’ils ont en commun”.
3. Mettre en œuvre le retour d’information et la communication non violente
“Diriger une start-up n’est pas facile tous les jours. Les cofondateurs doivent être capables de dire ouvertement ce qui va et ce qui ne va pas, y compris dans leurs interactions mutuelles et avec l’entreprise. Il arrive qu’un fondateur ait des attentes différentes de celles d’un autre. Il est essentiel d’en parler ouvertement, sans que l’autre se sente menacé. Oser dire ce qu’il en est et se soutenir mutuellement pour y arriver, c’est ce qui fait ou défait une bonne relation entre les fondateurs. Ceux qui sont moins doués pour la communication peuvent s’entraîner à cela”.
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