Johan Thijs, CEO de KBC : “La direction est plus importante que la réalisation d’un objectif très précis”

Johan Thijs dirige le groupe KBC depuis maintenant 13 ans, mais il n’envisage pas de démissionner. “Un poste de haut niveau, c’est comme la pratique d’un sport de haut niveau : il faut se priver de beaucoup de choses. Mais je prends toujours autant de plaisir”, affirme-t-il.

En 2018, le Limbourgeois Johan Thijs avait été élu Manager de l’Année par Trends, le pendant néerlandophone de Trends-Tendances. A l’époque, KBC traversait des années très difficiles et sous l’impulsion de Thijs, les erreurs du passé ont été corrigées et toutes les aides de l’Etat ont été largement remboursées et plus rapidement que prévu. Mais ce qui est peut-être plus important encore, c’est que les bases d’une nouvelle phase de croissance ont ainsi été jetées. Dans les années qui suivirent, KBC devint un groupe de banque-assurance de stature européenne doté d’un modèle de revenus diversifié et d’une rentabilité reconnue à l’échelle internationale.

Bien sûr, le big boss de KBC est fier du chemin parcouru par l’institution financière, mais il est encore plus fier de la manière dont il y est parvenu : “Le fait que nous ayons créé une team blue parmi les 45.000 employés de KBC, répartis dans environ cinq pays, est l’accomplissement le plus important. Faire en sorte que tout le monde regarde dans la même direction n’allait pas de soi. KBC sortait d’une crise profonde, et beaucoup d’activités et de pays n’en étaient pas responsables. En 2024, tout le monde sait ce que nous représentons”.

“Au début, les analystes financiers ne comprenaient pas ce que nous faisions, se remémore Johan Thijs. Je me souviens de ma première réunion d’analystes quand je suis devenu CEO en octobre 2012. J’avais expliqué notre programme Pearl qui était censé apporter le changement dans la culture d’entreprise. Les réactions étaient tièdes. J’ai fait le tour de la salle et j’ai reçu partout les mêmes commentaires : bonne nourriture, bon vin, mais à quel niveau de rendement des capitaux propres aspirez-vous ? Je n’ai jamais répondu à cette question, même après cela. Après tout, c’est la culture d’une entreprise qui est cruciale et qui sous-tend les résultats.”

TRENDS-TENDANCES. En plus du trophée de Manager de l’Année, vous avez figuré trois fois sur la liste des meilleurs CEO du monde établie par la “Harvard Business Revue” et vous avez été nommé cinq fois Banquier de l’Année en Europe. Et pourtant, vous êtes un produit KBC à 100 %. Vous n’avez jamais travaillé ailleurs. Comment cela se fait-il ?

JOHAN THIJS. Je n’ai jamais eu de plan préconçu dans ma carrière. Ma devise est de travailler dur. J’ai commencé ma carrière chez l’assureur ABB, où l’on m’a rapidement autorisé à me lancer dans l’assurance responsabilité civile automobile. Ces assurances étaient désespérément déficitaires, mais j’y ai vu un défi à relever. C’est le conseil que je donne d’ailleurs aux jeunes : si vous travaillez bien, les opportunités s’offriront à vous. Il faut oser les saisir et prendre des risques, même si les défis semblent compliqués à première vue. Ceux qui jouent la carte de la sécurité finiront aussi par être à l’abri. Tout le monde a des compétences et il s’agit de les utiliser. Tout le monde ne devrait pas vouloir devenir CEO. J’admire tout autant les personnes qui ne sont pas CEO mais qui réussissent quelque chose.

Quelles sont les compétences nécessaires pour faire une carrière comme la vôtre ?
Je crois fermement à ce qu’a dit un jour le footballeur néerlandais Johan Cruijff. Tout d’abord, il faut avoir un certain talent. Mais à côté de cela, il faut de la discipline et du caractère. Il faut avoir le caractère d’un Flandrien pour persévérer, ne pas abandonner et la discipline nécessaire pour dire non à beaucoup de choses. En tant que top manager, il faut savoir qu’il y a 1.000 choses que l’on ne peut pas faire. Il y a beaucoup de sacrifices à consentir.

Appréciez-vous toujours cette vie ?
Si vous n’y prenez plus plaisir, vous ne pouvez pas continuer à le faire. Je peux parfaitement vivre avec un équilibre travail-vie privée de 90-10. Cela fait-il de moi un bourreau de travail ? Aux yeux de beaucoup de gens, peut-être. Mais je préfère me plonger dans un dossier plutôt que de m’allonger sur une chaise longue pendant trois heures ou de regarder un feuilleton tous les soirs. Cela ne m’excite pas. En fait, cela ne représente pas un effort de choisir le travail. J’aurais adoré me rendre aux Jeux olympiques de Paris le mois dernier, mais en même temps, il y avait un dossier professionnel qui me tenait à cœur. Alors j’appuie immédiatement sur l’interrupteur.

Vous n’avez pas de liste des choses à faire ?
Il n’y a qu’une seule chose sur ma liste : rester en bonne santé. C’est la seule chose qui compte vraiment, mais aussi la seule que l’on ne peut pas contrôler à 100 %.

Cette éthique de travail ne vous fait-elle pas passer pour un CEO très “présent”, qui connaît tous les détails de chaque dossier ? Disons-le franchement : un patron de la vieille école, pas très axé sur les “soft skills” ?
Pour répondre à cette question, il faudrait en parler avec le personnel de KBC. J’espère et je pense qu’ils vous diront que cette perception est erronée. Je comprends qu’elle existe dans le monde extérieur, mais en interne, mes collaborateurs savent que, dans le cadre défini, j’accorde beaucoup de confiance et de liberté. KBC avait une hiérarchie stricte dans le passé. Je déteste la hiérarchie pour la hiérarchie, j’aime donner aux gens la possibilité de se développer. Leur réussite devient en fin de compte votre réussite en tant que manager. Les développements numériques qui ont eu lieu en grande partie en interne chez KBC sont un bon exemple de cette responsabilisation. Un journaliste britannique m’a demandé un jour combien d’employés de KBC étaient impliqués dans l’innovation ? Je lui ai répondu 45.000. Il pensait que je n’avais pas compris la question, mais en fait il n’avait pas compris la réponse.

Avez-vous commis des erreurs dans votre rôle de CEO du groupe KBC ?
Notre trajectoire n’a pas toujours été parfaite, mais ce n’est pas non plus possible. Le comportement des clients et l’avenir sont difficiles à prévoir. En tant que CEO, vous fixez une certaine direction, mais vous n’arriverez presque jamais à l’objectif exact que vous aviez en tête. Ce n’est pas non plus une mauvaise chose. La direction est plus importante que la réalisation d’un objectif très précis. C’est pourquoi, en tant que manager, vous devez procéder à des ajustements continus lors de la mise en œuvre d’une stratégie. Lorsque j’entends un CEO dire : “dans 20 ans, nous voulons être là et voici le plan de mise en œuvre”, je me dis : “Mmmm… Est-ce que ça va marcher ?”. Il y a toujours des circonstances que l’on ne peut pas prévoir.

Comment fonctionne exactement le top management de KBC ?
Nous nous entourons de personnes ayant des points de vue opposés. De cette manière, nous sommes constamment mis au défi. KBC est comme une maison de verre. Le processus décisionnel est très transparent. Toutes les discussions portent sur le fond, indépendamment de la hiérarchie. Si quelque chose est rationnel, nous écoutons les arguments. Nous encourageons les gens à être critiques et à défier leur patron. L’un de nos slogans est “dare“, ce qui signifie en fait : votre supérieur n’a pas toujours raison.

Vous êtes le grand patron et vous êtes en poste depuis 13 ans. Les gens au sein de l’entreprise osent-ils encore vous contredire ?
Je remarque qu’il y a une sorte de crainte du grand patron. Les gens se comportent avec moi différemment qu’avant, c’est comme ça. Et je suis conscient du danger que cela représente. C’est pourquoi j’essaie de faire comprendre au personnel positivement critique que je ne suis pas une menace pour lui. J’écoute tout le monde et, s’ils ne peuvent pas s’en sortir, je ne suis finalement que celui qui prend les décisions. Par ailleurs, j’ai toujours ce que j’appelle mon “réseau silencieux”. Il s’agit de personnes de KBC qui me connaissent depuis longtemps et qui me parlent librement. De cette manière, je reçois beaucoup d’informations en retour. Les nouveaux employés de KBC sont toujours surpris de voir à quel point la direction de l’entreprise est bien informée de ce qui se passe à la base.

Vous êtes l’homme qui prend les décisions. Est-ce là l’essence même du leadership ?
Je dirais même que le leadership est la qualité nécessaire pour prendre les décisions difficiles. Mais le leadership, contrairement à la gestion ou au coaching, ne s’apprend pas. C’est inscrit dans votre ADN, vous l’avez ou vous ne l’avez pas. J’ai déjà vu des personnes qui sont de très bons gestionnaires être incapables de prendre une décision dans des circonstances difficiles. Ils se figent. Ils se raidissent. La pandémie de covid a été une telle crise que tout le monde s’est demandé : que faire maintenant ? Que devons-nous faire ? C’est dans ces circonstances compliquées que le vrai leader doit se lever. Vous êtes forcé, pour ainsi dire, de prendre une décision qui aura un impact important et dont vous n’êtes pas sûr qu’elle soit la bonne.

Ces dernières années, les banques ont été largement critiquées pour avoir réduit rapidement leur réseau d’agences ou fermer des distributeurs automatiques de billets. Des critiques sur la lenteur avec laquelle les taux d’intérêt directeurs plus élevés sont convertis en taux d’intérêt plus élevés pour les épargnants ont aussi été émises… Le secteur a-t-il perdu le contact avec la réalité ?
Si vous voulez dire que nous sommes dans une tour d’ivoire, ma réponse est non. Dans chacun des cas que vous citez, nous avions une raison valable pour justifier nos décisions. C’est juste que nous aurions dû mieux les communiquer. Dans le cas des distributeurs automatiques de billets, je suis le premier à admettre que nous avons commis des erreurs. Le déploiement du nouveau réseau Batopin a été trop lent. Les banques ont fermé leurs distributeurs alors qu’il n’y avait pas encore d’alternative pour les clients. Les critiques étaient justifiées. Nous avons donc procédé à des ajustements et un nouveau protocole a été convenu avec le gouvernement. Les banques sont des organisations commerciales. Nous ne ferons jamais rien délibérément qui puisse offenser nos clients. Ce serait tout simplement stupide de notre part.

Quelles sont les évolutions sociales majeures qui vous préoccupent le plus ?
A court terme, il s’agit principalement de perpétuer la prospérité dans ce pays. Si nous voulons au moins maintenir notre prospérité, nous devrons prendre certaines décisions difficiles. Les résultats des élections prouvent que les citoyens sont conscients de la situation. Il y a eu un revirement fondamental en Wallonie, ce qui est assurément un signal fort. Je pense que nous arrivons à un moment crucial. Chacun doit maintenant prendre ses responsabilités. De nouvelles taxes ne suffiront pas à y parvenir. Les hommes politiques devront prendre des mesures impopulaires. Nous devons mordre dans cette pomme amère – en tant que citoyens, en tant qu’entreprises – en sachant que c’est nécessaire pour protéger notre prospérité et celle des générations futures.

A plus long terme, je suis préoccupé par le réchauffement climatique. Nous devons faire quelque chose pour minimiser son impact négatif sur notre activité économique et notre environnement, mais d’une manière qui n’affecte pas les fondements de notre prospérité. Cela signifie : ne pas penser en noir ou en blanc, mais travailler à une transition. Il y a aussi la position de l’Europe dans le monde. Lors d’une conférence, un orateur asiatique avait affirmé que “l’Europe était le musée du passé”. C’est une déclaration qui fait réfléchir. Si l’Europe continue à se désindustrialiser et que le reste du monde agit différemment, où en serons-nous dans un certain nombre d’années ?

Souhaitez-vous rester CEO de KBC pendant longtemps ?
Cela dépendra de trois choses. Premièrement, la confiance de mon conseil d’administration qui doit renouveler mon mandat tous les quatre ans. Deuxièmement, le soutien du personnel. Troisièmement, je dois continuer à m’amuser. Gagner plus d’argent n’est pas un moteur pour moi.

En tant que top manager, vous avez sans doute eu de nombreux chasseurs de têtes au bout du fil. Ne rêvez-vous jamais de diriger, par exemple, une banque américaine ou une belle entreprise ?
Mes parents m’ont toujours appris à être heureux avec ce que j’avais. Existe-t-il aussi une plus belle entreprise que KBC ?