Les cofondateurs d’Exki se confient après l’échec new-yorkais: “L’essentiel est de rebondir”

Un peu plus d’un an après avoir fermé ses deux restaurants new-yorkais, Exki s’est recentré sur l’Europe. L’enseigne belge de “fast-good”, qui est repassée dans le vert en 2017, va bientôt s’attaquer aux marchés allemand et espagnol.

Après avoir échoué à s’implanter sur le marché américain, la chaîne belge de fast-food de qualité Exki reprend ses esprits sur le Vieux Continent où elle veut booster sa présence. Comptant à ce jour 94 restaurants (43 intégrés et 51 franchisés) situés en Belgique, en France, en Italie, au Luxembourg et aux Pays-Bas, le groupe a décidé de se lancer en Allemagne et en Espagne. Ses cofondateurs, Nicolas Steisel et Frédéric Rouvez, tirent les leçons de l’aventure américaine et détaillent leurs projets.

TRENDS-TENDANCES. Exki est en perte depuis 2015 (- 459.097 euros en 2015 et – 608.296 euros en 2016). Même si votre chiffre d’affaires est en légère hausse (+ 3,7%), votre résultat d’exploitation baisse fortement (de 1.017.000 euros en 2015 à 420.000 euros en 2016). Ces chiffres, les expliquez-vous uniquement par votre égarement américain ?

FRÉDÉRIC ROUVEZ. Ce sont des comptes d’il y a deux ans, et c’est effectivement l’affaire américaine qui a plombé nos résultats. Tout est clôturé depuis lors, nous ne sommes plus du tout dans ce schéma. Si on parle de chiffres, nous faisons aujourd’hui 139 millions d’euros de chiffre d’affaires à l’enseigne ( magasins franchisés et intégrés, Ndlr) et nous allons enregistrer un résultat net de plus de 3 millions d’euros en 2017. Nous sommes donc loin du tableau que nous avons rencontré il y a deux ans.

NICOLAS STEISEL. Nous nous sommes pris une casquette aux Etats-Unis, nous ne nous en cachons pas. Ce fut une expérience douloureuse, et nous avons pris cela en deux fois. Quand nous avons commencé à sentir le roussi, nous avons pris une partie en 2015, puis nous avons soldé ce qu’il nous restait en 2016.

Vous expliquez en effet dans vos comptes annuels que toutes les pertes liées à l’aventure américaine ont été prises au 31 janvier 2017. L’année 2017 affiche-t-elle un bénéfice ?

F.R. Oui, bien entendu. Nous sommes au-delà des trois millions d’euros mais cela n’est pas encore publié et il encore un peu prématuré d’en parler. Nous sommes en pleine clôture. Les écritures de consolidation vont peut-être un peu corriger ce montant.

Plus d’un an après avoir fermé vos deux restaurants à New York, que vous dites-vous en y repensant ?

F.R. Tout cela a déjà été dit et publié.

Reste que lorsque l’on voit la réussite du Pain Quotidien sur place, on se dit qu’ils se sont mieux débrouillés que vous…

F.R. Il faut poser la question au Pain Quotidien.

N.S. Nous sommes dans la restauration rapide, ce qui n’est pas le cas du Pain Quotidien, qui est dans la restauration assise. Il est une chose que nous avons mal appréhendée : c’est la difficulté de trouver et de fidéliser du personnel. Ce n’est pas un problème de concept, nous avons eu de très bons chiffres d’affaires. Le problème, c’est qu’il y a 22.000 restaurants à Manhattan mais que personne n’habite sur place, en dehors des personnes très riches ou des touristes. Nous avons donc eu beaucoup de mal à trouver du personnel compétent et qui reste. Quand il y a 22.000 concurrents, tout le monde se bat pour avoir le personnel compétent.

Au niveau du concept, dans un modèle de self-service comme le vôtre, le consommateur américain avait plutôt tendance à emporter et, de ce fait, à ne pas vouloir payer trop cher. Par ailleurs, le fait de ne pas servir à table rendait le paiement du pourboire impossible…

N.S. Il y a aux Etats-Unis une bipolarisation de la restauration. D’un côté, le fast-food qui est assez bas de gamme ; et de l’autre, la restauration assise qui bénéficie d’une grande différence pour le personnel puisque qu’il y a un pourboire. Celui-ci est de l’ordre de 18 %, ce qui change tout ! Le personnel, quand il est de qualité, a donc tendance à se diriger vers la restauration assise, dont Pain Quotidien fait partie.

A refaire, vous pourriez modifier votre concept ?

N.S. Non. L’idée est de rester fidèle à notre concept.

Conservez-vous l’envie de retenter un jour l’aventure américaine ?

F.R. Ce qui est important dans la vie d’une entreprise lorsqu’elle connaît une difficulté, c’est sa capacité à rebondir. C’est ce que nous faisons aujourd’hui, et nous rebondissons davantage en Europe qui est un continent que nous connaissons beaucoup mieux avec un public qui nous est plus familier et un personnel que nous pouvons plus facilement fidéliser.

Depuis que nous avons fermé New York, nous avons ouvert 12 restaurants, soit quasiment un par mois. Nous nous en félicitons.

Frédéric Rouvez

– Licence en droit et en sciences économique à l’UCL.

– 1987 : auditeur au sein du cabinet Arthur Andersen.

– 1990 : directeur financier chez Telefusion.

– 1995 : directeur financier et adjoint de l’administrateur délégué au sein du groupe de distribution GIB.

– 2000 : création d’Exki. Responsable de la finance, de l’expansion, de la franchise, des affaires juridiques et des ressources humaines.

Justement, quelle est votre stratégie en matière d’expansion ? Dans quels pays comptez-vous vous renforcer ? Comptez-vous conquérir de nouveaux marchés ?

F.R. Nous continuons à grandir sur le marché français, qui est devenu le plus important pour nous. Nos résultats y sont favorables et la clientèle est conquise par notre concept. Nous misons en priorité sur Paris, où nous allons encore ouvrir trois ou quatre restaurants cette année. Nous avons déjà ouvert deux restaurants à Lyon et deux autres sont dans le pipeline pour les mois qui viennent. Nous avons dans le même temps doublé notre taille aux Pays-Bas, passant de deux à quatre restaurants ; et nous ouvrirons cette année deux restaurants en Allemagne. Enfin, nous entrerons début 2019 sur le marché espagnol avec un premier restaurant à l’aéroport de Barcelone.

Certains affirment que votre expansion européenne n’est pas une sinécure. Seule la Belgique serait à ce jour bénéficiaire. Vous confirmez ?

F.R. Il s’agit là d’une perspective de comptable. Si nous n’étions pas rentables, pensez-vous que nos actionnaires et nos banquiers nous suivraient dans notre expansion ?

N.S. Exki est rentable au Luxembourg, aux Pays-Bas, en Italie et en France. Cela étant dit, en France, nous ouvrons plein de restaurants. Et les premiers mois d’un restaurant sont toujours très négatifs en cash-flow. Il faut recruter du personnel, il faut payer des loyers avant d’ouvrir. Il y a par ailleurs d’importants amortissements. Quand on est en forte croissance, il y a donc un impact sur les résultats. Tout ce que l’on peut dire, c’est qu’en France, nous sommes objectivement très contents.

Y a-t-il des différences au niveau du ticket moyen d’un pays à l’autre ?

F.R. Le ticket parisien est un peu plus élevé que le ticket bruxellois. A Paris, les gens ont pour habitude de manger une entrée, un plat et un dessert. Les Bruxellois, eux, ne prennent souvent qu’une salade et une boisson, ou un sandwich et une boisson. Peut-être un petit café ou une soupe. Mais ce n’est pas nécessairement un menu aussi complet que celui que l’on connaît en France.

Pourquoi décidez-vous de vous lancer ” en propre ” dans certains pays, et en franchise dans d’autres ?

F.R. En dehors de la Belgique et de la France ( qui allient restaurants intégrés et franchisés, Ndlr), nous avons choisi de travailler avec des franchisés dans les autres pays car ce sont des gens qui connaissent très bien leur marché. Cela nous permet de gagner du temps et surtout d’être tout de suite très efficaces. Ils sont bien intégrés dans leur tissu social et économique et vont donc plus facilement recruter du personnel, trouver les bons emplacements, les bons fournisseurs aussi.

Quels sont vos projets d’expansion en Belgique ?

F.R. Il y a 15 jours, nous avons ouvert à Tournai, dans le centre commercial Les Bastions. A Bruxelles, il y aura bientôt un troisième Exki dans le haut de la ville, à savoir sur l’avenue Louise, en plus de ceux de la place Stéphanie et de la Blue Tower. Nous allons par ailleurs ouvrir un deuxième restaurant dans la gare du Midi. Enfin, nous allons avoir un Exki à la gare de Namur, et nous avons répondu à des appels d’offres pour un Exki à l’aéroport de Charleroi et à la gare de Liège.

Vous semblez vous tourner davantage vers les gares, aéroports, centre commerciaux. Pourtant, à la base, vous êtes un concept de centre-ville. Faut-il y voir un changement de stratégie ?

F.R. Nous ne remettons absolument pas notre stratégie en question, au contraire. Nous sommes convaincus – et beaucoup d’analyses le démontrent – que les grandes villes seront encore plus peuplées dans les années qui viennent. Il y a un regroupement de la population active en ville et nous y avons donc forcément toute notre place. Il se fait que les gares, aujourd’hui plus qu’hier, ont décidé d’amener de la qualité dans leurs malls parce qu’elles ont compris qu’il y avait une demande du client à cet égard. C’en est fini des gares où cela sent le graillon, le hot-dog et la gaufre sucrée.

Nicolas Steisel

– Baccalauréat en ingénieur commercial à la Solvay Brussels School (ULB).

– 1988 : Auditeur au sein du cabinet Arthur Andersen.

– 1991 : groupe de distribution GIB (directeur point de vente de la chaîne Obi, à Toulouse, CFO de Brico Belgique, directeur achats & marketing de Brico International).

– 2000 : création d’Exki. Responsable pour la communication et le marketing, le développement produit, l’approvisionnement et la logistique, l’IT ainsi que toutes les initiatives tournant autour du développement durable.

De plus en plus de concepts fleurissent, qui vous font directement concurrence. Outre Le Pain Quotidien, Paul, etc., plein de petits concepts urbains proposent de la nourriture ” saine “. Comment analysez-vous ce contexte concurrentiel ?

N.S. Nous sommes très contents de voir que la part de l’alimentation de qualité augmente. Il est vrai que pas mal de concepts indépendants fleurissent, et je trouve cela réjouissant pour notre économie. Un métier qui n’était pas valorisé quand nous avons démarré il y a 18 ans l’est aujourd’hui. Ouvrir son restaurant est considéré comme quelque chose de cool pour une certaine population et je trouve cela très bien. Nous observons évidemment ce mouvement avec intérêt, mais nous gardons notre cap.

F.R. Je veux préciser que nous ne considérons pas Le Pain Quotidien comme un concurrent frontal. C’est plutôt une enseigne complémentaire. Je vais au Pain Quotidien quand j’ai le temps, et je vais chez Exki quand je ne l’ai pas. Ce n’est pas la même expérience, ce n’est pas la même volonté.

Avez-vous l’impression d’être moins uniques aujourd’hui ?

N.S. Il est vrai que nous avons amené, lorsque nous avons démarré, le concept de grab & go, le fait de se servir dans un frigo. Cela paraît évident aujourd’hui, mais à l’époque, on nous prenait pour des fous en nous disant que les gens voulaient que l’on fasse tout devant eux ou voulaient s’asseoir à table avant de passer leur commande. Cet aspect-là était donc très novateur et il ne l’est plus. Il faut accepter que les choses évoluent, mais nous pensons que nous restons la référence en matière de nutrition. Alors que le caractère nouveau de notre concept est moins fort, nous nous sommes renforcés en termes de crédibilité.

Comment vous différenciez-vous précisément ?

F.R. La grande différence que nous présentons par rapport à tous les autres concepts de grab & go, c’est la cuisine. A la différence de la plupart de nos concurrents frontaux, nos produits ne sont pas simplement des produits assemblés. Ce sont des produits cuisinés. C’est un axe que nous avons accentué ces dernières années. Nous étions la première enseigne à nous référer à un chef étoilé pour établir nos recettes et en contrôler la qualité quotidienne.

Quels changements voyez-vous dans les habitudes de consommation ?

F.R. Quand nous avons lancé Exki, on nous considérait comme des espèces de fous sectaires car nous nous lancions dans le bio. Nous avons néanmoins persévéré, et en plus de 17 ans, nous avons démontré que nous avions perçu avant d’autres ce besoin et cette tendance. Nous l’avons probablement accentuée et fait naître chez d’autres, tant mieux. Aujourd’hui, nous sommes peut-être un peu sectaires dans de nouvelles tendances comme le végétarisme ou le véganisme, mais nous sommes convaincus de ce que nous faisons. Le végétarisme est une tendance de fond.

N.S. Notre thème de cette saison, c’est la Veg’energy. On s’adresse là à un mouvement végétarien. Nous n’aurions jamais osé faire ça il y a quatre ou cinq ans. Les produits 100 % végétariens ne se vendaient pas. Aujourd’hui, nous avons plus de 50 % de produits de ce type, et nous voulons nous positionner dans des tendances durables, que les gens souhaitent parce qu’ils sentent que c’est bon pour leur santé et pour la planète. Le végétarisme est quelque chose qui est fondamentalement intéressant pour tout le monde. Nous voulons être dans une sorte de militantisme qui soit vendable et accepté.

Comment concilier votre image de chaîne bio, saine, naturelle, etc. avec une certaine industrialisation ?

N.S. Nous ne sommes pas dans l’industrialisation. Il n’y a pas de machines chez nous, nous fabriquons tous les produits chaque jour. Même les sauces sont cuisinées et livrées dans les restaurants la nuit avec le pain. Les processus sont extrêmement manuels, même si les quantités sont évidemment très importantes.

Ce côté artisanal implique-t-il des prix plus élevés ?

F.R. Clairement. Cela implique plus de main-d’oeuvre. Il serait facile pour nous de passer dans l’industriel, mais c’est précisément ce que nous voulons éviter. Ce serait trahir notre concept, nos clients, notre personnel. On accepte que nos coûts de revient soient plus élevés. On accepte de ne pas les répercuter entièrement sur le prix de vente. C’est pour cette raison que nous faisons une marge inférieure à celle de nos concurrents. Nous compensons par des emplacements de top qualité qui nous permettent d’avoir plus de clients ; et par un self-service qui permet de servir plus de clients en même temps.

Que répondez-vous aux personnes qui trouvent qu’Exki, c’est cher ?

F.R. Que dans leur assiette, ils en ont plus que chez la concurrence.

N.S. C’est mathématique. Ce n’est pas juste une phrase. Sur un achat de 10 euros, vous avez plus que n’importe où ailleurs, notre marge étant moins élevée. Augmenter notre marge est une tentation permanente, cela peut se faire assez facilement. Mais nous ne voulons même pas essayer de gagner de la marge en trichant sur la qualité des ingrédients. Nous sommes trop conscients que si nous commençons à jouer là-dessus, c’est notre âme et presque notre raison d’être qui disparaîtrait.