Joe Kaeser, CEO de Siemens: “L’Europe doit fixer les standards de l’économie verte”

En partance après avoir introduit en Bourse la division énergie du groupe, le CEO de Siemens explique pourquoi les grands conglomérats n’ont plus la cote, et offre sa vision de l’industrie de demain. Son incontournable : une politique économique et diplomatique commune à tous les Européens : “Séparément, la France et l’Allemagne ne pèsent rien”.

Sous la direction de Joe Kaeser, Siemens a réalisé ce lundi 28 septembre la plus importante introduction en Bourse de l’année en Europe, avec la cotation à Francfort de son pôle énergie (turbines électriques, transport d’électricité, pétrole…), un des métiers historiques du conglomérat né en 1847. Cette opération, qui fait suite à la cotation du pôle santé en 2018, devrait être la dernière du CEO : Joe Kaeser quittera ses fonctions à la tête de Siemens en février 2021. Il prendra la présidence du conseil de Siemens Energy et serait aussi pressenti pour celle du groupe Daimler, dont il est administrateur depuis 2014.

Avec l’introduction en Bourse de votre branche énergie, qui suit celle de votre division santé, Siemens abandonne le modèle du “konzern”, le conglomérat à l’allemande. Pourquoi ?

Joe Kaeser. Les conglomérats de l’ancien temps n’ont plus d’avenir. Cette idée d’être présent dans toutes sortes de métiers a pu être bonne dans le passé. Ce n’est plus le cas aujourd’hui parce que cela vous place simplement dans la moyenne des entreprises. Vous n’êtes jamais le meilleur ou le pire. Vous êtes toujours en milieu de tableau. Croyez-moi, le concept du conglomérat pose deux problèmes essentiels : le premier est celui de l’allocation des ressources. Il est très probable de se tromper en la matière parce qu’on tend toujours à vouloir financer grâce aux piliers historiques les activités à fort potentiel. Prenez ThyssenKrupp. Les ascenseurs étaient le joyau du groupe mais cette activité a financé les autres métiers pendant des années et n’a jamais eu assez d’argent pour se développer. Au final, elle a été vendue. Le second problème est celui de la valorisation. En tant que conglomérat, nous étions valorisés à environ 10 fois l’Ebit. Nous avons mis en Bourse le pôle santé de Siemens et celui-ci vaut désormais 20 fois son Ebit. Avec cette capitalisation, l’activité est en mesure d’être l’acteur de la consolidation du secteur. Elle peut désormais transformer l’industrie de la santé, et racheter des actifs dans l’oncologie par exemple. Ce n’était pas le cas auparavant.

Mais en se spécialisant, une entreprise prend plus de risques sur son avenir…

Bien sûr, il y a plus de risques. Si vous n’êtes pas bons, votre entreprise va disparaître. Mais si vous faites toutes sortes de métiers, c’est très compliqué sur le long terme. Regardez ce que sont devenus les grands conglomérats américains. Pendant 30 ans, ces sociétés américaines ont été nos bases de comparaison. Mais qu’est devenu General Electric ? Aujourd’hui, notre avenir se joue sur la focalisation. Le nouveau Siemens AG sera recentré sur le digital. Cette transformation suscite évidemment beaucoup d’émotion chez les salariés mais elle crée aussi des opportunités de développement. D’ici quelques années, je pense que nous aurons quatre sociétés issues de Siemens dans le Dax 30, si l’on prend en compte Infineon.

Quel effet a eu la crise sanitaire sur l’industrie européenne ?

La digitalisation de l’industrie, c’est-à-dire la construction de jumeaux numériques ou encore le recours à la simulation s’est massivement accélérée avec le Covid-19. En l’espace de quelques mois, nous avons avancé de deux ans. Pendant le confinement, nous avons beaucoup aidé nos clients à travailler à distance, à utiliser l’analyse de données et l’intelligence artificielle pour gérer au mieux leur supply-chain ou leurs usines avec un personnel limité. Comment f aites-vous pour travailler sur les dernières innovations industrielles quand vous êtes à la maison ? Eh bien, vous avez recours aux jumeaux numériques d’usines. L’aéronautique, la construction ou le secteur de la mobilité vont connaître des moments difficiles du fait de la pandémie mais des domaines comme la simulation logicielle devraient en profiter.

Va-t-on perdre des centaines de milliers d’emplois en Europe à la suite de cette révolution ?

Il est vrai que la productivité de l’industrie va nettement s’améliorer avec la digitalisation. On peut s’attendre à une progression de 20%, 30%, peut-être 40% de la productivité, du fait de la concentration de la chaîne de valeur et de la disparition de certains intermédiaires. La révolution numérique va permettre aux industriels de fabriquer des produits à moindre coût. Mais il nous faudra aussi aller chercher de la croissance supplémentaire pour compenser les pertes d’emplois. Surtout, notre société devra engager un vaste effort de formation des salariés afin que ceux-ci acquièrent des compétences en matière d’interfaces hommes-machines, de simulation numérique, de collaboration avec les robots. C’est une démarche très complexe parce que les gens ont du mal à saisir ce que sont ces technologies et ce qu’elles apportent.

Comment réagissez-vous à l’offensive des géants de la tech dans le secteur de l’industrie ?

Amazon, Microsoft et Google essaient de rendre le cloud plus intelligent. Et plus le cloud devient intelligent, plus il accède aux données de fabrication des usines et à nos systèmes d’organisation de la production. Bien sûr, nous avons des idées pour défendre nos positions en la matière (assembler une voiture n’est pas la même chose que fabriquer des médicaments), mais il ne faut pas sous-estimer l’ampleur de ces défis structurels et les emplois qui vont avec. C’est pourquoi je soutiens pleinement l’idée d’une taxe numérique. Toutes ces plateformes internet sont des activités virtuelles et extraterritoriales. En s’installant en Irlande ou aux Pays-Bas, elles ne payent pas une juste part d’impôts et de taxes. La résolution de ce problème est une question sociale, économique et politique, centrale pour l’avenir du travail en Europe.

L’automobile, un point fort du Vieux Continent que vous connaissez bien puisque vous siégez au conseil de Daimler, est également mise sous forte pression par de nouveaux entrants…

Le problème de l’automobile traditionnelle, c’est qu’elle a beaucoup de choses à perdre. Elon Musk, lui, n’avait rien dans les placards de Tesla. Il a un seul système électronique dans ses voitures, qui sert à la fois pour les freins, le moteur, l’ infotainment. Dans une Mercedes, il y a peut-être 20 systèmes différents qui ne sont pas forcément compatibles… C’est un avantage énorme de partir de zéro, sans héritage à assumer. Mais je suis tout de même très admiratif de Tesla : au début, Elon Musk n’avait rien à perdre… sauf l’argent de ses actionnaires ! Ce n’est plus le cas désormais, il a construit quelque chose d’important, il est riche. Mais il continue à aller de l’avant et à prendre des risques. Il vient d’annoncer qu’il allait investir dans la fabrication de cellules de batteries, c’est le composant qui lui coûte le plus cher, c’est malin.

La pandémie a relancé le débat sur les relocalisations. Est-ce la bonne façon de renforcer l’industrie européenne ?

Vous savez, au bout du compte il y aura toujours la loi de l’offre et de la demande. Si demain on rapatrie des usines d’Inde ou de Chine et que l’on vient ensuite leur vendre des produits, ils nous diront : “Mais pourquoi devrais-je vous acheter des produits alors que vous supprimez des emplois dans mon pays ?” Il y a un gros risque de représailles avec ce genre d’approche. Si l’économie se démondialise, les grands industriels adapteront leur appareil productif et leurs effectifs à la taille de chaque grande zone commerciale. Ce ne serait pas bon pour l’Europe : chez Siemens par exemple, l’Allemagne ne représente que 10% des ventes mais 36% des emplois du groupe.

La pandémie a-t-elle changé votre gestion de la “supply-chain” ?

Chez Siemens, nous considérons qu’il est important d’avoir une chaîne de fournisseurs sécurisée, c’est-à-dire régionalisée et diversifiée. Concentrer nos achats dans un domaine sur un seul fournisseur parce qu’il est le moins cher pour quelques centimes n’est pas une bonne idée. Un petit maillon faible dans la chaîne de valeur suffit à bloquer toute une production. Dans le contexte actuel, nous avons aussi jugé plus prudent d’augmenter un peu nos stocks. Même si cela coûte plus cher…

Que faire alors pour développer le made in Europe ?

Je suis inquiet pour notre continent si l’on ne parvient pas à instaurer une politique économique et diplomatique commune. L’Europe est le premier marché mondial, si on la considère comme unie – ce qu’elle devrait être. La France et l’Allemagne ne pèsent rien séparément. Le protectionnisme n’est pas une bonne chose pour nous, mais fixer les nouveaux standards d’une économie durable serait une solution.

Par exemple ?

On aura besoin d’hydrogène pour stocker l’électricité renouvelable, par nature intermittente, et aussi comme carburant pour la mobilité. Mais l’Europe a besoin de clarté sur une hausse du prix du CO2, sans quoi l’hydrogène vert ne sera jamais viable économiquement. L’hydrogène “gris”, produit à partir de gaz naturel, coûte aujourd’hui moins de 2 euros le kilo. Le coût de l’hydrogène “vert”, produit à partir d’électricité renouvelable, ne pourrait être réduit, à terme, qu’à 2,5 ou 3 euros le kilo dans l’hypothèse d’une production massive. Il ne serait donc toujours pas compétitif. L’Europe doit fixer un standard mondial sur ce marché émergent en fixant un prix du carbone plus élevé.

Ces nouveaux standards sont notre planche de salut ?

Cela nous permettrait de jouer un rôle entre les deux géants que sont la Chine et les Etats-Unis, en leur disant qu’ils peuvent exporter chez nous, bien sûr, mais à condition de respecter un système de compensation CO2. Cela les forcerait à accepter un certain multilatéralisme. Sans cela, à la fin, personne ne fera attention à nous, je vous le garantis. J’espère qu’on y arrivera assez rapidement. Mais ce ne sera pas pour tout de suite, avec les élections qui se profilent de chaque côté du Rhin.

Propos recueillis par Julien Dupont-Calbo, Vincent Collen Et Emmanuel Grasland (“Les Echos” du 2 octobre 2020)