Avec trois entrepreneurs aussi expérimentés et chevronnés que lui, Bruno Venanzi a assemblé un réseau d’intelligence humaine de 24 experts aux profils complémentaires. Ce réseau appelé Next5 entend proposer des accompagnements spécifiques aux PME. Il entend aussi promouvoir les “advisory boards”, très populaires en Flandre mais très rares en Wallonie.
Comme les Mousquetaires, ils sont quatre. Quatre entrepreneurs expérimentés avec la même envie de consacrer une partie de leur temps à partager leurs savoir-faire et expérience pour faire grandir nos PME. À côté de Bruno Venanzi (Lampiris, Standard de Liège, etc.), on retrouve Jérôme Drugeon (communication et marketing chez Proximus, bpost et Engie), Michael Wuytens (CFO de multiples entreprises et spécialiste de l’accompagnement financier des PME via sa société Get Up Management Consulting) et Olivier André (coach et spécialiste du change management après des passages chez Accenture, Electrabel, Velux ou HR-Rail).
En mettant en commun leurs réseaux, ils ont réuni 20 associés supplémentaires sur base de la même envie de partage, d’une logique de groupe convivial et humainement soudé et d’une vision commune des choses. Il en résulte une complémentarité rare dans les domaine des RH, du marketing, de la finance, de l’excellence opérationnelle, du business development et du management. Seule l’IT ne fait pas partie de leur ADN. Ce groupe a pris, en octobre 2023, le nom de Next5.
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Une vision à cinq ans
“Ce n’est pas dans le but de se profiler comme le cinquième larron derrière les Big Four, sourit Bruno Venanzi. Mais plutôt pour souligner que nous sommes là sur une vision à cinq ans et mettre une espèce de limite temporelle à notre action. Par rapport aux Big Four, nous voulons insister sur le fait qu’on ne s’engage pas sans savoir où on va. Nous avons une approche pragmatique.”
“Par rapport aux Big Four, nous voulons insister sur le fait qu’on ne s’engage pas sans savoir où on va. Nous avons une approche pragmatique.” – Bruno Venanzi
“Chez nous, le patron est sur le chantier, renchérit Frédéric Herzeele, une des 20 recrues du réseau qui, via des passages chez de grands acteurs du secteur bancaire et des télécoms, dispose d’une solide expérience en marketing et communication. Nous n’envoyons pas de junior. D’ailleurs, il n’y en pas chez Next5. Nous avons tous au moins 15 à 20 ans d’expérience dans des fonctions de management. Nous ne déployons pas une méthodologie stricte et formatée et on ne joue pas avec les PowerPoint. L’idée est de se plonger dans les problèmes du client et de chercher, sans tabou, une solution sur mesure. Nous avons tous des métiers par ailleurs. Nous n’avons donc aucun besoin de chasser la mission ou la nécessité de facturer des heures. Le but, outre la même envie de donner de notre temps, est d’apporter notre expertise sur le marché d’une manière différente.”
Deux CEO
Next5, c’est du lourd, voire du très lourd vu les compétences affichées par les associés. Deux CEO ont aussi décidé de jouer le jeu : Manu Pallage, le CEO de NSI, et Marc Biron, le CEO de Melexis. On imagine aisément la surprise d’un patron de PME qui voit débarquer le CEO d’une boîte du Bel 20 pour l’accompagner dans sa gestion. Quelle valeur ajoutée ! Deux administratrices indépendantes siègent au conseil d’administration : Isabelle Degand, la CEO du LégiaPark et Anne Peters, la directrice adjointe de la Croix-Rouge de Belgique, qui en est même la présidente.
Next5, c’est du lourd, voire du très lourd vu les compétences affichées par les associés.
“Aller dans une PME quand on a surtout fréquenté de grosses boîtes, c’est rafraîchissant, souligne Jérôme Drugeon. On se rend compte de l’expérience que ces gros paquebots nous permettent d’acquérir. Nous mettons les choses en perspective. Marc, lui, a une vision satellitaire. Il est inspirant, même pour nous. Malgré son emploi du temps, c’est l’un des plus assidus à nos mises au vert trimestrielles. On voit qu’il aime transmettre. Cela n’a pas de prix.”
“Aller dans une PME quand on a surtout fréquenté de grosses boîtes, c’est rafraîchissant. On se rend compte de l’expérience que ces gros paquebots nous permettent d’acquérir.” – Jérôme Drugeon
Une approche souple et des tarifs abordables
Next5 entend se positionner sur le marché entre les grands noms de la consultance dont les prix et les méthodes ne sont guère adaptés aux PME et les consultants indépendants. Avec une approche souple et agile et des tarifs abordables puisque la structure de coûts de Next5, qui n’a ni bureau ni support administratif, est légère.
“Le tissu économique wallon, ce sont les PME, confie Jérôme Drugeon. Nombreuses sont celles qui n’ont pas de CFO et dont les RH sont gérées par le secrétariat social et le marketing par un junior. Le patron y est souvent seul face à lui-même. L’idée est d’accompagner ces PME à passer le cap, à progresser et à oser aller plus loin. Mais aussi de les sauver d’un mauvais pas. Il n’y a pas de limite de personnel même si jusqu’ici, nous avons surtout accompagné des entreprises de moins de 100 personnes.”
Pas d’intérim management mais du leadership fractionné
Difficile de décrire l’ensemble des services d’accompagnement proposés qui vont de l’amélioration de l’efficacité opérationnelle à la définition d’une nouvelle stratégie en passant par l’optimisation des ressources humaines et la gestion financière (budgets réalistes, levées de fonds, mise en place de contrôles, etc.). Next5 ne fait pas d’intérim management. Vu l’emploi du temps des associés, ce serait d’ailleurs impossible, à la place, elle propose du leadership fractionné.
“Cela consiste à détacher un ou plusieurs membres du réseau dans une PME dans le ou les domaines où elle a des besoins, raconte Michael Wuytens. Par exemple, je suis actuellement CFO à temps partiel dans une série de PME qui sont dans les difficultés ou qui, au contraire, veulent structurer leur forte croissance. J’y passe, suivant les cas, une demi-journée par semaine ou quelques jours par mois.
Next5 ne fait pas d’intérim management. A la place, elle propose du leadership fractionné.
L’idée est, par exemple, de faire le lien entre le comptable et les institutions financières. Je remplis le rôle de traducteur-interprète. Je traduis les finances de l’entreprise dans un langage de banquier : cash-flow, Ebitda, etc. Cela renforce la crédibilité de la PME et inspire confiance. C’est un poste qui n’existe pas dans l’entreprise à la base mais qui devient vital à un moment donné ou à certaines périodes. Nous pouvons nous montrer très créatifs. Ainsi, récemment, dans le cadre de la finalisation d’une levée de fonds qui s’avérait compliquée, nous avons tout structuré avec des tarifs planchers mais en étant rémunérés sur la réussite du projet.”
Transmission et vente
Assez logiquement, Next5 se montre aussi très active dans les transmissions, ventes et achats. Mais aussi dans la conclusion de pactes d’actionnaires absents de nos PME dans 80 % des cas.
“Récemment, nous avons accompagné une PME du secteur de la construction dans le rachat de son concurrent, poursuit Michael Wuytens. Un rachat, ce n’est pas aussi simple qu’on ne le pense : il faut confronter des cultures différentes, mettre en place un projet de change management pour accompagner le personnel repris, gérer la communication en interne et vers les clients. Un patron de PME, ce n’est pas son métier de base et cela peut logiquement le dépasser. La transmission des entreprises, c’est mon dada. Des entreprises à vendre, il y en a des tonnes. Mais vendables, c’est autre chose. La multidisciplinarité, l’atout majeur de Next5, permet d’envisager de nombreux domaines et de bien préparer la vente.”
“Une transmission, contrairement à ce qu’on pense, ce n’est pas qu’une affaire de sous, renchérit Jérôme Drugeon. Le repreneur reprend tout. Il faut donc examiner la gouvernance, les process mis en place, la gestion RH, la marque. Dans le cadre des RH, il faut gérer les soucis de bien-être et d’absentéisme. Une boîte, c’est un capital humain. Et il est tout aussi important voire même plus que le produit que vous vendez ou le service que vous rendez.”
“Que vaut la marque telle quelle ?, conclut Frédéric Herzeele. La marque est-elle trop liée au fondateur ? S’il s’en va, vaut-elle encore autant ? Ne faudrait-il pas réaliser un rebranding avant la vente ? Toutes des questions qu’il faut se poser en amont. Une vente ou une transmission se prépare, quand c’est possible, des années à l’avance. Surtout si on n’a pas de successeur désigné.”
Sparring-partner
Pour accompagner les patrons de PME, Next5 propose aussi la mise en place d’un advisory board, un comité indépendant qui sert de boîte de résonance ou de sparring-partner au dirigeant. Il vient se placer à côté des éventuels comité de direction et conseil d’administration. Une pratique populaire en Flandre et qui est même soutenue par l’Unizo et le Voka. Rien de tout cela en Wallonie.
“J’aurais aimé disposer d’un tel advisory board chez Lampiris ou au Standard, sourit Bruno Venanzi. Cela m’aurait permis d’éviter certains pièges et erreurs que rencontrent fréquemment les patrons. Un chef d’entreprise est souvent seul qu’il ait ou pas un CA à qui parler ? Son comptable ? Son épouse ? C’est un lieu pour confronter ses idées et sa stratégie ou pour prendre les bonnes décisions lors de moments-clés.
L’idée est de jouer au ping-pong avec trois ou quatre associés de Next5 et sortir la tête du guidon. Il n’y a aucune complaisance et on ne se prive pas de critiquer. Nous avons toute la légitimité et nous pouvons faire passer des messages. Si cela se passe mal, et je peux comprendre que toutes les vérités ne sont pas simples à entendre, aucun problème, nous partons. Mais moi, à titre personnel, je préfère le pur et dur que les vérités plates qui sortent parfois des slides de certains.”
Une redistribution des revenus
Chacun des 20 associés de Next 5 dispose d’1 % du capital, les quatre fondateurs se partageant le reste à parts égales. Le business model de l’entreprise propose une redistribution des revenus entre ceux qui apportent le client et ceux qui prestent effectivement. Tout est transparent.
Next5 n’entend pas, pour le moment, accueillir de nouveaux membres même si, ponctuellement, elle fait appel à des profils spécialisés dans certains dossiers précis. Comme le but n’est pas de faire du chiffre pour faire du chiffre mais de fournir un accompagnement personnalisé, le recrutement par bouche à oreille suffit amplement à ce stade, selon Bruno Venanzi.
