Ancien élève de l'Ecole spéciale militaire de Saint-Cyr, le général Pierre de Villiers a alterné les responsabilités durant toute sa carrière. Chef d'état-major des armées françaises jusqu'en 2017, il a publié en novembre de cette même année son premier ouvrage, Servir, dans lequel il revenait sur les menaces auxquelles son pays devait faire face et sur les défis des armées. En novembre dernier, avec Qu'est-ce qu'un chef ? , son second essai, il expliquait comment exercer correctement l'autorité. Une notion qui dépasse largement le cadre des forces armées. Succès de librairie, les deux ouvrages se sont écoulés à 140.000 exemplaires pour le premier et 170.000 pour le deuxième.

Pierre de Villiers exerce désormais des activités de conseil et intervient régulièrement auprès de dirigeants, d'étudiants, de militaires et du grand public. Il a donné récemment à Liège sa première conférence en Belgique en tant que conseiller en stratégie, dans le cadre de la première des Rencontres stratégiques du manager by BSPK. " Ces rencontres seront organisées quatre fois par an avec un orateur de choix et de niveau international, confie Henri Prevost, CEO du cabinet de conseil BSPK. Il s'agit de réunir, en une journée et en trois phases (breakfast VIP, lunch VIP et conférence-débat), des chefs d'entreprise, décideurs, acteurs du monde associatif, politique et de la presse. La conférence de Pierre de Villiers s'inscrit dans un plan de formation et de coaching organisé par BSPK pour managers et chefs d'entreprise. "

On ne discute pas son époque, on l'épouse, mais on la façonne.

L'occasion de nous entretenir avec le général sur les caractéristiques qui définissent un chef et son rôle au sein de l'entreprise.

TRENDS-TENDANCES. Dans un monde de plus en plus en complexe et dans notre société qui connaît une crise d'autorité, il semble que l'on ait plus que jamais besoin de leadership. Comment définiriez-vous le rôle du chef ?

PIERRE DE VILLIERS. La question " qu'est-ce qu'un chef ? " est fondamentale. Elle est tout simplement essentielle pour la vie de nos entreprises et de nos sociétés. Le chef, c'est celui qui donne la direction, le cap, qui conduit et qui a la vision. Aujourd'hui, nous manquons peut-être de vision. La vision, c'est ce qui crée la stratégie de long terme. Nous sommes trop dans la tactique de court terme, dans le moyen et pas dans la fin. Il faut retrouver le sens de la question " quoi ? " plutôt que la question " comment ? ". Et le chef, c'est celui qui se pose cette question et y répond en donnant la raison d'être de l'entreprise. Cette dernière donne du sens au personnel, aux salariés et ce sens donne de la performance humaine, celle-ci étant le carburant de la performance financière. Voilà un chef, selon moi.

Vous avez passé 43 ans de votre vie au sein de l'armée où vous avez exercé différentes fonctions de commandement jusqu'à devenir chef d'état-major des armées. Quelle est, selon vous, la différence entre un chef militaire et un chef d'entreprise ?

Ce n'est pas la même raison sociale. Le militaire a pour objectif de protéger. Si l'on prend le militaire français, il protège la France et les Français jusqu'à y laisser sa vie si nécessaire. Le chef d'entreprise a comme raison d'être le bonheur et l'épanouissement de ses salariés et de ses équipes avec, bien sûr, la réussite économique afin de créer de la dynamique, de l'emploi, de la croissance, de la performance.

Votre expérience militaire vous est-elle utile dans votre nouveau métier de conseiller en stratégie ?

Je crois que le parallèle est riche de sens. Finalement, entre ce que je faisais à l'armée et ce que je fais aujourd'hui au bénéfice des entreprises, se retrouvent le même contexte géostratégique ainsi que les mêmes problématiques d'exercice de l'autorité, de management, de transformation des organisations. On a profondément transformé les armées françaises ces dernières années. Entre 2008 et 2014, le nombre de militaires est passé de 241.000 à 203.000. Tout en opérant cette transformation, il fallait simultanément conduire les opérations. Toutes les entreprises sont confrontées à cette dualité. Et puis l'armée et l'entreprise travaillent avec la même pâte humaine, la même jeunesse. Plus de la moitié des militaires ont moins de 30 ans. Et si l'armée n'est évidemment pas un modèle transposable tel quel dans l'entreprise, elle est en revanche un excellent laboratoire qui prouve qu'il est possible de réaliser de grandes choses.

© Michel houet

Justement, pour réaliser ces grandes choses, vous évoquez dans vos deux ouvrages ces deux piliers indissociables qui permettent d'avancer : l'humanité et la fermeté. C'est valable pour l'armée. Mais l'est-ce également pour l'entreprise ?

Pleinement oui. Je crois que pour créer une dynamique, une synergie, une efficacité de groupe, il faut avoir ces deux moteurs. Beaucoup d'humanité, c'est ce qui crée l'obéissance d'amitié - là où l'adhésion l'emporte sur la contrainte - mais il faut aussi de la fermeté, de la rigueur, de l'exigence, qui sont le pendant de la bienveillance. C'est ce qui crée de l'organisation, c'est ce qui crée les règles de vie de l'entreprise, l'efficacité et la performance. Je crois que c'est cet équilibre entre ces deux pieds, qu'il ne faut pas opposer mais qui sont complémentaires, qui permet, en effet, d'avancer.

Vous êtes un passionné de football. Quels parallèles tirez-vous entre le football et l'armée et, plus largement, l'entreprise ?

J'ai allié ma carrière militaire et le football partout où j'ai été en garnison et j'ai constaté qu'il y avait une parité de valeurs entre une équipe de football et le métier de militaire. Je crois que pour gagner, il faut être courageux, obéir à l'entraîneur, être discipliné, respecter les règles et avoir le sens du collectif. Je suis un des joueurs de l'équipe et on gagne en équipe. L'individualisme ambiant est réel. Il y a des causes objectives à cet individualisme, notamment l'arrivée massive du numérique et des écrans qui font que l'on ne se retrouve plus face à quelqu'un les yeux dans les yeux mais face à un écran. Je crois qu'il faut combattre cet individualisme et qu'il peut être néfaste. La vraie valeur est chez les autres, et ce qui fait la valeur de quelqu'un, c'est son intégration dans un groupe. Je ne vaux rien sans les autres. Cette valeur, je l'ai touchée dans le football et dans l'armée.

Il faut éviter deux excès : la dureté froide et la mollesse tiède, le petit chef centralisateur et le mou démagogue.

L'équipe prime donc sur l'individu ?

En 2018, Didier Deschamps a gagné la coupe du monde de football organisée en Russie non parce qu'il a sélectionné les meilleurs joueurs mais parce qu'il a sélectionné la meilleure équipe. C'était déjà le cas en 1998 avec Aimé Jacquet. Il y a des joueurs excellents, probablement meilleurs que ceux qui sont allés en Russie, qui sont restés en France. Mais Didier Deschamps a sélectionné la meilleure équipe parce que c'est le collectif qui gagne. Il gagne parce que les joueurs qui le composent ont confiance entre eux et en l'entraîneur. Cette notion d'équipe, de collectif, de force collective est fondamentale pour nos entreprises aujourd'hui.

Notre société traverse une crise d'autorité et l'entreprise n'est pas épargnée. Comment pouvons-nous y remédier ?

L'autorité, on en parle beaucoup mais peu la définissent. Il faut d'abord éviter deux excès : la dureté froide et la mollesse tiède, le petit chef centralisateur et le mou démagogue. Au milieu, vous avez l'autorité, qui vient du mot latin auctoritas et qui, par sa racine, appartient au même groupe que augere (augmenter), augure (celui qui accroît l'autorité d'un acte par l'examen favorable des oiseaux), augustus (celui qui renforce par son charisme). Cette idée d'augmentation est fondamentale. L'autorité ne fait pas subir une quelconque chape de plomb sur les subordonnés mais, au contraire, élève, améliore, renforce. Parler avec autorité suscite la confiance et l'espérance. C'est le langage des grands chefs. S'imposer en écrasant les autres est la marque des petits chefs. Nous sommes en crise d'autorité car nous ne savons souvent plus qui décide. A l'armée, quel que soit l'échelon, il y a toujours un responsable. Il faut garder le sens des responsabilités sinon on est en crise d'autorité.

A cet égard, la confiance est fonda- mentale ?

La confiance est le carburant de l'autorité. La confiance, c'est cet ascenseur d'amitié ou d'amour entre celui qui est au sommet et qui dirige et celui qui exécute. Il permet l'obéissance d'adhésion. On n'obéit pas parce que l'on est contraint de le faire, on obéit parce que l'on aime son chef. Dans l'armée, il y a une seule tête. On obéit par adhésion, ce qui permet la délégation, la déconcentration et la responsabilisation. Et cela évite le phénomène d'engorgement et de centralisation excessive du pouvoir. Dans nos pays comme dans nos entreprises, on dit qu'il y a aujourd'hui une crise de confiance. Mais, en réalité, il s'agit d'une crise d'autorité. L'autorité est un service. Le service, c'est la création de la confiance. Le bon dirigeant, c'est un absorbeur d'inquiétudes et un diffuseur de confiance. Aujourd'hui, les gens sont inquiets. On le voit dans les entreprises. Ils ont peur de perdre leur emploi, ils ont peur des restructurations, etc. L'inquiétude est très présente et le rôle du dirigeant, c'est d'apporter de la confiance.

Vous évoquez également la part de plus en plus importante de la technologie. Comment le dirigeant d'entreprise doit-il l'appréhender ?

Je crois que la technologie doit toujours rester au service de l'homme et que la finalité d'un dirigeant, c'est d'y veiller. Je l'ai constaté maintes fois, on n'est jamais trahi par les hommes, parfois par la technique. Il ne faut pas céder au " technologisme ", mais refuser les nouvelles technologies pour préserver l'homme n'est pas la bonne solution. On ne discute pas son époque, on l'épouse mais on la façonne.

Votre premier livre s'intitulait " Servir ". C'est finalement le fil rouge de votre carrière et de votre vie. Peut-on le décliner dans l'entreprise ?

Les gens ont besoin qu'on leur prononce des mots de ce type qui revêtent une signification. Servir, cela veut dire qu'au lieu d'être dans le tout à l'ego, on est tourné vers les autres et qu'on ne vaut que par et pour les autres, que l'on est au service des autres. Quand on est dirigeant d'entreprise, on est au service de son entreprise. L'entreprise est une personne morale. Le dirigeant est au service de cette personne et des personnes qui la composent et qu'il a l'honneur de diriger. Cette notion de service est fondamentale. Il ne faut pas oublier que l'on ne vaut que par et pour les autres.

Vous insistez sur le rôle social de l'officier, du dirigeant, du chef.

Servir, cela veut dire que l'on s'occupe bien sûr des meilleurs et qu'on fait donc fonctionner cet ascenseur social qui est un des moteurs de la vie des entreprises. En fait d'ascenseur social, je dirais d'ailleurs plus précisément " escalier social " car un ascenseur monte tout seul. Un escalier, il faut en monter les marches l'une après l'autre. Je nommais chaque année des généraux qui avaient démarré deuxième classe. Mais servir, c'est aussi et surtout s'occuper des plus faibles, des plus fragiles, ceux qui peuvent souffrir. D'abord parce que c'est le principe du maillon faible. Or, une entreprise est une grande chaîne avec une succession de maillons - chaque être, chaque personne, est un maillon. Et ensuite et surtout parce que c'est l'honneur du dirigeant que de s'occuper de ceux qui souffrent. J'ai appris cela à Saint-Cyr. Le premier jour, j'ai porté le sac à dos de quelqu'un qui avait du mal à courir et l'instructeur est venu me voir et m'a dit : " C'était dur pour toi. Mais la prochaine fois, quand tu seras en difficulté, celui à qui tu as porté le sac t'aidera parce qu'il a des talents que tu n'as pas ". S'occuper du plus faible, du plus fragile : c'est là que l'on trouve la grandeur du dirigeant.

Profil

  • 1956: Naissance à Boulogne (Vendée)
  • 1975: Est admis à l'Ecole spéciale militaire de Saint-Cyr
  • 1978-2003: Alterne les responsabilités en régiment. Il commande notamment en 1999 le bataillon d'infanterie mécanisée de la brigade Leclerc, la première entrée au Kosovo
  • 2006-2007: Commande en Afghanistan le Regional Command Capital (2.500 soldats provenant de 15 pays)
  • 2008-2010: Chef du cabinet militaire du Premier ministre François Fillon
  • 2014: Nommé chef d'état-major des armées par le président François Hollande
  • 2017: Démissionne de son poste