Six recettes pour dynamiser une business school

Nouveau docteur “honoris causa” des FUCaM à Mons, le Belge Philippe Naert a été doyen de quatre “business schools” en 25 ans : une en France, deux aux Pays-Bas et une en Belgique. Il sait donc mieux que quiconque comment doper une école de management.

Nouveau docteur “honoris causa” des FUCaM à Mons, le Belge Philippe Naert a été doyen de quatre “business schools” en 25 ans : une en France, deux aux Pays-Bas et une en Belgique. Il sait donc mieux que quiconque comment doper une école de management.

Ce mardi, les Facultés universitaires catholiques de Mons, les FUCaM, ont mis à l’honneur quatre nouveaux docteurs honoris causa : l’ex-président de la Commission européenne Jacques Delors, le chanteur José Van Dam, le spécialiste écossais du nationalisme Michael Keating et le doyen de l’University of Antwerp Management School Philippe Naert. Ce dernier a été surnommé le serial dean (littéralement le “doyen en série”) par le Financial Times car au cours de ces 25 dernières années, ce Belge natif de Courtrai a réalisé l’exploit assez unique de diriger quatre business schools en Europe : d’abord l’INSEAD à Fontainebleau, puis les écoles Nyenrode (à Breukelen) et TiasNimbas (à Tilburg) aux Pays-Bas, et enfin Anvers, qu’il a rejoint en 2008 après avoir atteint la limite d’âge de 65 ans permise aux Pays-Bas.

Autant dire que ce spécialiste du marketing, de la stratégie et de la globalisation en connaît un rayon en matière de business schools. Pour lui, le rôle de doyen est un véritable métier qui ne s’improvise pas et les écoles de management doivent se gérer comme n’importe quelle autre entreprise. Son avis est d’autant plus pertinent que ses passages en tant que doyen ne sont jamais passés inaperçus : à Tilburg, par exemple, il a fait passer le chiffre d’affaires de 2 millions à 25 millions d’euros en seulement 10 ans, transformant ainsi une petite business school néerlandaise en une institution qui compte sur la scène européenne. Comme le mentionnent les autorités académiques des FUCaM dans la présentation de leur nouveau docteur honoris causa, “il y a eu un avant et un après Philippe Naert dans les business schools européennes”. L’occasion de lui demander quelles sont les principales recettes de son succès.

Recette n°1: Assurer l’indépendance de l’école

Pour Philippe Naert, “les meilleures business schools sont celles qui sont indépendantes”. Il a suivi cette règle d’or tout au long de sa carrière. Notamment à l’INSEAD, où il s’est fermement opposéà la volonté du recteur de l’Académie de Paris d’intégrer la célèbre école de management de Fontainebleau dans le système d’enseignement supérieur en France. “Je lui ai dit non, parce que la force de l’INSEAD est précisément son indépendance”, explique-t-il. C’était pourtant un pari dangereux par rapport au programme doctoral mis en place par Philippe Naert afin d’attirer des jeunes chercheurs de qualité. “Comme elle ne faisait pas partie du système officiel, l’école ne pouvait pas accorder le titre de docteur. Du coup, nous avons utilisé le titre de PhD, comme aux Etats-Unis. C’était un risque, car ce n’était pas sûr que les autres universités et business schools allaient vouloir engager nos étudiants. Heureusement, on a eu beaucoup de chance : notre premier doctorant, spécialisé en finance, a été recruté par la business school de l’université de Chicago. Depuis lors, les doctorants de l’INSEAD sont engagés par les meilleures écoles au monde.” Philippe Naert souligne que l’indépendance n’est pas seulement importante pour la réputation de l’école et pour la qualité de son enseignement, mais qu’elle facilitéégalement les rapprochements dans le secteur. Il est en effet plus facile de faire fusionner des business schools que des universités. Selon lui, le fait que l’Antwerp Management School ait désormais son autonomie par rapport à l’université d’Anvers, tout comme la Vlerick School était déjà une entité distincte des universités de Gand et de Louvain, devrait ainsi permettre à l’école anversoise de fusionner plus facilement avec une autre école à l’avenir.

Recette n°2: Écrémer fortement à l’entrée

“La sélection des étudiants à la base est très importante.” Lorsque Philippe Naert quitte l’INSEAD en 1996 pour rejoindre la Nyenrode University, c’est une des premières choses qu’il dit à la présidente de l’école Neelie Kroes, qui vient alors de recruter le doyen belge sur les conseils de Herman Daems. “A l’époque, Nyenrode avait une très mauvaise réputation au sein du monde académique néerlandais car beaucoup trouvaient qu’il était trop facile d’y décrocher un diplôme et qu’il suffisait de payer le minerval pour être sûr de l’obtenir, explique Philippe Naert. Pour changer cela, j’ai rendu les critères de sélection à l’entrée plus sévères que dans les universités publiques, comme c’était le cas à l’INSEAD. J’ai notamment créé un nouveau programme pour lequel je n’ai gardé que les 60 meilleurs dossiers sur un total de 360 candidatures. Du coup, comme ceux qui ont suivi ce master étaient déjà bons à la base, ils ont facilement trouvé un emploi à la sortie et la réputation de l’école s’est rapidement améliorée. On a fait la même chose pour les MBA. Malheureusement, à un moment donné, Neelie Kroes a voulu augmenter les revenus de l’école encore plus vite car il fallait combler les déficits liés au fait que Nyenrode ne bénéficiait pas de subsides publics. Du coup, elle a proposé de changer les critères de sélection : au lieu d’admettre une candidature sur six, elle a voulu en admettre une sur deux. Je lui ai dit : c’est possible, mais pas avec moi, car il s’agit d’une mesure autodestructrice. Comme elle a insisté, je suis parti. C’est très dommage car après mon départ, Nyenrode a de nouveau connu pas mal de difficultés.”

Recette n°3: Injecter du sang neuf

Partout où il est passé jusqu’à présent, Philippe Naert a accordé une grande importance à un renouvellement du corps professoral. A Nyenrode, par exemple, il n’a pas hésitéà remplacer 40 % des enseignants en place, car il estimait que la plupart d’entre eux n’étaient tout simplement pas assez qualifiés. Pour lui, “si on veut vraiment transformer une école, il faut des gens nouveaux”. Durant ses quatre années à la tête de l’INSEAD, il a ainsi recruté pas moins de 45 professeurs, dont la plupart étaient des jeunes chercheurs formés dans les meilleures business schools américaines. Son objectif était notamment de stimuler la production de connaissances par l’institution de Fontainebleau, mais également de bousculer un état d’esprit un peu trop suffisant à son goût.

Pour dénicher ces perles rares, il avait sa méthode. “Chaque année, je me rendais une quinzaine de jours aux Etats-Unis, raconte-t-il. J’y visitais les meilleures institutions du pays afin de rencontrer des étudiants qui se préparaient à un doctorat mais qui n’étaient pas encore en dernière année. Autrement dit, j’étais souvent le premier doyen à leur proposer un poste, dans la mesure où la plupart des autres écoles contactaient uniquement ceux qui étaient en dernière année. Cela s’est avéréêtre une méthode très efficace mais malheureusement, elle n’a plus fonctionné aussi bien par la suite : il faut bien avouer que la force d’attraction de l’INSEAD est plus importante que celle de Nyenrode ou de Tilburg, par exemple.”

Recette n°4: S’ouvrir à l’international

On le sait : il y a une concurrence grandissante entre les business schools européennes, voire même mondiales. Avec pour conséquence que celles-ci se doivent d’améliorer leur visibilitéà l’étranger si elles veulent être capables non seulement de retenir les meilleurs étudiants et professeurs de leur pays, mais également d’attirer des étudiants venus d’autres pays. Dans une école comme l’INSEAD, dont la réputation internationale n’est plus à faire, cette tâche est relativement aisée. Mais pour des institutions comme Nyenrode, Tilburg ou Anvers, c’est une autre paire de manches.

Dans chacune de ces écoles, Philippe Naert a donc consacré beaucoup de temps et d’énergie à une plus grande internationalisation, entre autres par le biais de programmes en anglais et de collaborations avec d’autres écoles à l’étranger. Depuis qu’il est doyen à Anvers, par exemple, il a changé le nom de l’école en “Antwerp Management School”, une appellation plus parlante au-delà des frontières belges, il a renforcé les liens déjà existants avec l’International Business School de Moscou, et il cherche désormais àétablir des partenariats avec des écoles en Inde, en Chine et aux Etats-Unis. “Cette approche commence déjàà porter ses fruits : nous attirons davantage d’étrangers, affirme-t-il. Et puis, s’il est possible d’amener des étudiants d’autres pays dans une ville comme Tilburg, cela devrait être encore plus facile de les convaincre de venir à Anvers !”

Recette n°5: Devenir plus grand

“Les concentrations entre business schools sont loin d’être terminées.” Pour Philippe Naert, c’est très clair : la course à la taille va se poursuivre dans le secteur. Et il sait de quoi il parle : lorsqu’il était à la tête de TiasNimbas à Tilburg, il a procédéà deux acquisitions d’écoles à Eindhoven et à Utrecht et il a mené des négociations très avancées avec l’école IPO d’Anvers (aujourd’hui une des composantes de l’Antwerp Management School). A l’époque, ces pourparlers avaient échouéà la dernière minute, en grande partie à cause de la méfiance naturelle des Flamands vis-à-vis des Néerlandais, mais à l’avenir, Philippe Naert n’exclut pas de tenter à nouveau de nouer une alliance entre l’école anversoise et une école située outre-Moerdijk. “Je pense que dans les cinq ans à venir, il y aura certainement une fusion de l’Antwerp Management School avec un autre établissement car aujourd’hui, notre taille est trop petite”, explique-t-il. Ce rapprochement pourrait se faire avec une business school belge francophone, Philippe Naert ne cachant pas, par exemple, son admiration pour le travail effectué par la Louvain School of Management (dont les FUCaM sont une des quatre composantes). Par contre, il exclut toute fusion avec son principal rival en Flandre, à savoir la Vlerick School. “Selon moi, il est toujours mieux d’avoir au moins deux acteurs importants sur un même marché, affirme-t-il. Le problème de Vlerick est qu’elle n’a pas de véritable concurrente aujourd’hui : du coup, elle risque de s’endormir sur ses lauriers.” Avant de songer à une quelconque fusion, il estime néanmoins qu’il faut avancer pas à pas : “Il faut d’abord améliorer ce qui existe avant d’ensuite accentuer la collaboration et enfin seulement songer à une véritable intégration.”

Recette n°6: Ne pas être obnubilé par les classements

Les rankings sont extrêmement importants dans le monde des business schools : ce sont ces classements, établis notamment par le Financial Times ou par The Economist, qui servent de vitrine internationale aux écoles de management. En tant que doyen, Philippe Naert connaît évidemment mieux que quiconque l’importance de bien figurer dans ces rankings (“C’est surtout vrai pour les écoles moins connues”), mais il fait partie de ceux qui trouvent que ces classements sont potentiellement dangereux. Notamment parce qu’ils accordent énormément d’importance aux critères financiers, alors que lui est partisan d’une approche plus socialement responsable des études de management. D’après lui, “le principal problème des rankings est qu’ils comparent des écoles très différentes en utilisant les mêmes critères et les mêmes poids pour tous les établissements. Du coup, ces classements forcent les institutions à devenir de plus en plus homogènes, ce qui est à mon sens une mauvaise chose”. Le doyen de l’Antwerp Management School estime que les business schools doivent au contraire chercher à se spécialiser et à se différencier. A Anvers, par exemple, il compte mettre l’accent sur des domaines tels que la logistique, le transport, le diamant ou la mode, qui sont tous des points forts de la ville portuaire. “Ce sont des opportunités à saisir, précise-t-il. Pendant trop longtemps, notre école s’est simplement contentée de copier ce que faisait Vlerick, en proposant les mêmes programmes pour un prix moins cher. Il faut changer cela.”

Mathieu Van Overstraeten