Cinq ou six jours par semaine, il nage, roule ou court. Au triathlon comme en affaires, Renaud Dehareng pousse toujours plus loin, toujours plus vite. Très tôt, les rêves du Namurois dépassent la Belgique. Après les bancs de l'université de Namur, il combine un début de carrière avec un Master of Business Administration à la Warwick Business School au Royaume-Uni. Aujourd'hui à la tête de Curium, il a enchaîné les épreuves d'endurance pour déployer l'entreprise à partir de l'unité d'imagerie moléculaire issue de la société belge IBA. Cette trajectoire lui a valu de rejoindre la sélection des CEO de l'année du magazine américain CEO Today.
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Cinq ou six jours par semaine, il nage, roule ou court. Au triathlon comme en affaires, Renaud Dehareng pousse toujours plus loin, toujours plus vite. Très tôt, les rêves du Namurois dépassent la Belgique. Après les bancs de l'université de Namur, il combine un début de carrière avec un Master of Business Administration à la Warwick Business School au Royaume-Uni. Aujourd'hui à la tête de Curium, il a enchaîné les épreuves d'endurance pour déployer l'entreprise à partir de l'unité d'imagerie moléculaire issue de la société belge IBA. Cette trajectoire lui a valu de rejoindre la sélection des CEO de l'année du magazine américain CEO Today. Epreuve n° 1. Début 2012. L'entreprise néo-louvaniste IBA spécialisée dans la protonthérapie décide de valoriser son activité d'imagerie moléculaire. C'est Renaud Dehareng qui se charge de vendre à la société d'investissement privé SK Capital. C'est aussi lui qui devient le patron de la nouvelle entité, IBA Molecular. " Nous n'avions pas d'infrastructure, pas d'IT, pas de comptabilité... Il a d'abord fallu construire la base, puis la rendre rentable, témoigne-t-il. Au bout de trois ans, la société était suffisamment profitable pour que SK réalise un return. Ils ont plus que triplé leur mise. " La success story inspire la confiance d'un autre investisseur pour entamer l'épreuve n° 2 : consolider l'industrie. En 2015, IBA et SK vendent leurs parts à la société d'investissement privé CapVest, à qui Renaud Dehareng promet des retours encore nettement supérieurs. " Je cherchais un private equity capable de nous faire avancer sur l'étape suivante. Il me fallait une structure beaucoup plus grosse ", explique-t-il. Le CEO recherche des économies d'échelle et des compétences que ses concurrents n'ont pas. " Nous injectons des composants radioactifs à plus de 35.000 patients par jour, indique-t-il. Nos processus de production sont compliqués et demandent de l'expérience. Les ingénieurs, chimistes, radiochimistes et pharmaciens doivent travailler de manière fiable et en milieu stérile, tout en protégeant les patients de la radioactivité, à des coûts acceptables. " Un contexte qui favorise le plus gros acteur du secteur : il produit moins cher, peut baisser ses prix et prendre plus de parts de marché. " Trois semaines plus tard, notre plus gros concurrent était en vente, relate le CEO. Nous ne savions pas très bien quand la société allait arriver sur le marché, mais c'était clairement dans les plans de les racheter. " De taille similaire en Europe, Mallinckrodt était beaucoup plus grande que IBA Molecular aux Etats-Unis. Ensemble, les deux sociétés maîtrisent toute la chaîne de production. " Aujourd'hui, nous sommes les seuls dans ce secteur à avoir accès à des matières premières qui sont compliquées à produire, explique l'homme d'affaires. Mes concurrents doivent les acheter et il n'y a que deux fournisseurs dans le monde, trois avec nous. " Mais le projet est ambitieux. En deux mois, IBA Molecular doit lever plus de 500 millions de dollars (environ 400 millions d'euros). L'entreprise rivalise avec cinq gros acheteurs américains. " Il a fallu prouver notre crédibilité et démontrer nos accès aux fonds, raconte Renaud Dehareng. C'était compliqué parce que nous étions beaucoup plus petits qu'eux. " Il se souvient d'une négociation difficile. Dans les dernières phases, la communication ne passe que par téléphone et mail. " Ils ne voulaient pas s'engager face to face avec nous, se remémore Renaud Dehareng. Pendant quatre ou cinq semaines, nous étions avec nos avocats et nos conseillers à Chicago et eux à Saint-Louis, dans le Missouri. Cela a pris un temps fou d'arriver au dernier détail du contrat d'acquisition. " Le pari aboutit. La transaction s'élève à 700 millions de dollars (environ 563 millions d'euros) et le Namurois se retrouve à la manoeuvre d'un nouveau carve-out. " Nous sortions à nouveau une unité d'une société, mais là, avec une infrastructure à créer aux Etats-Unis et en Europe et une trentaine de millions d'euros de synergies à réaliser dès la première année. " L'acquisition leur donne une position dominante sur les marchés européens et le processus d'antitrust est compliqué à gérer. " Il a fallu convaincre Mallinckrodt de signer tout en prenant le risque qu'une autorité européenne nous dise qu'on ne pouvait pas faire le deal, précise Renaud Dehareng. Pour eux, cela voulait dire tout recommencer à zéro. " Cinq mois plus tard, l'entreprise atteint son objectif en termes de synergies, notamment en créant un centre de services partagés à Prague qui assure des tâches opérationnelles pour tout le groupe. La recette ? " Avant tout, la bonne équipe, répond Renaud Dehareng, ce qui coûte cher au début ! Une fois qu'il y a l'expérience autour de la table, le reste, c'est du drive et du leadership. Les deux points sur lesquels je me concentre le plus, c'est la stratégie et la constitution de l'équipe. Après, je délègue. " Combiner les deux entreprises a créé des avantages dont ni l'une ni l'autre ne disposait au départ. La nouvelle structure a un accès mondial à toute l'innovation en matière de médecine nucléaire, pour racheter des produits en développement. " Nous sommes présents dans 60 pays, mon concurrent le plus proche l'est dans 10 pays. Pour avoir le plus d'opportunités possible, il faut être présent globalement. L'innovation peut venir d'un peu partout. " En janvier 2017, l'entreprise change de nom, histoire de rassembler IBA Molecular, Mallinckrodt et les autres acquisitions réalisées entre-temps dans une seule entité. Curium amorce l'épreuve n° 3. Cette fois, plus question de grandir. " Il y a encore cinq ou six acquisitions que nous pouvons réaliser dans la médecine nucléaire, glisse celui qui a été désigné parmi les meilleurs CEO de l'année aux Etats-Unis. Mais légalement, je ne peux pas arriver à un monopole mondial en rachetant tous mes concurrents. " L'entreprise d'imagerie moléculaire investit désormais dans des segments de marchés proches de la médecine nucléaire. " Vu les synergies que nous pouvons engendrer avec notre infrastructure, nous avons un avantage sur les autres, précise-t-il. Nous pouvons payer les acquisitions un peu plus tout en générant un profit nettement supérieur. " Le CEO compte bien profiter de la crédibilité de Curium pour accéder non plus à quelques centaines de millions, mais bien à des milliards de financements. " Il ne faut pas avoir peur d'être ambitieux, de partir à l'international, conclut-il. Il ne faut surtout pas se sentir de complexe d'infériorité parce qu'on vient d'un petit pays. Après, bien sûr, il faut des plans qui tiennent la route et surtout la discipline de les exécuter. " Par Sandrine Puissant.