L'idée de la start-up RapidSOS était facile à vendre : elle allait faire passer les services d'urgence à l'ère du smartphone. La plupart de ces services étaient incapables de localiser les appelants puisque leurs infrastructures avaient été mises en place avant l'apparition de la téléphonie mobile. Les fondateurs de RapidSOS ont donc conçu un système de transmission des données de géolocalisation des appelants qui ne nécessite qu'une adaptation minime de la part des services d'urgence. Après une première levée de fonds, ils se sont posé la question : comment commercialiser leur technologie ?
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L'idée de la start-up RapidSOS était facile à vendre : elle allait faire passer les services d'urgence à l'ère du smartphone. La plupart de ces services étaient incapables de localiser les appelants puisque leurs infrastructures avaient été mises en place avant l'apparition de la téléphonie mobile. Les fondateurs de RapidSOS ont donc conçu un système de transmission des données de géolocalisation des appelants qui ne nécessite qu'une adaptation minime de la part des services d'urgence. Après une première levée de fonds, ils se sont posé la question : comment commercialiser leur technologie ? Quatre voies leur semblaient possibles. 1. Ils pouvaient être très ambitieux et tenter de supplanter carrément les systèmes des services d'intervention d'urgence en créant une sorte d'" Uber pour ambulances ". 2. Ils pouvaient mettre en oeuvre une stratégie de rupture classique, en ciblant d'abord les patients négligés, comme les épileptiques, pour élargir ensuite leur clientèle. 3. Ils pouvaient aussi éviter la concurrence directe et aider les sociétés en place à moderniser leurs activités. 4. Ils pouvaient conclure des partenariats avec des compagnies d'assurances, puisqu'au final, ce sont elles qui paient les coûts des services ambulanciers. Bon nombre d'entrepreneurs dans le brouillard craignent qu'explorer une voie ne retarde la commercialisation de leur idée. De ce fait, ils adoptent la première stratégie qui leur vient à l'esprit et négligent la réflexion et la planification qui vont de pair avec l'élaboration d'une stratégie précise. Avec pour exemple Richard Branson (Virgin) qui a dit : " A un moment donné, il faut y aller et tenter le coup " ( " Screw it, let's do it "). Même si cette approche marche parfois, cette manière d'expérimenter doit être évitée, même si elle ne nécessite que des ressources limitées. Les start-up qui s'engagent dans la première voie prometteuse risquent de prêter le flanc aux concurrents qui ont choisi une voie plus difficile à première vue, mais finalement plus payante. Peut-on examiner dans les détails des options stratégiques sans trop ralentir le processus de la start-up ? Après avoir observé des centaines de cas sur 20 ans, nous présentons quatre stratégies générales de mise sur le marché à étudier entre les stades de l'idée et celui du lancement du produit. Chacune propose une manière différente de créer et de capter de la valeur. Au coeur de notre approche, il y a l'idée que la stratégie de commercialisation d'une innovation suppose de faire des choix : quels clients cibler, quelles technologies utiliser, quelle identité choisir en tant qu'organisation et comment positionner l'entreprise face aux concurrents ? Pour compliquer les choses, les décisions sont interdépendantes : le choix des clients influence l'identité de l'organisation et ses options techno-logiques. Pour une grosse entreprise qui a des moyens, ces choix impliquent d'analyser des données dont elle dispose sans doute déjà. Elle peut souvent effectuer des études de marché, faire des essais en parallèle ou s'appuyer sur ses expériences antérieures. En revanche, une start-up à petit budget n'a pas l'expérience ni le savoir qui en découle. C'est parfois un avantage : l'expérience, les données historiques et les engagements à la base des pratiques existantes peuvent empêcher des sociétés en place de repérer les innovations qui menacent leur existence. Mais les start-up peuvent être confrontées, in fine, à la concurrence de ces sociétés établies lorsque celles-ci prennent conscience des innovations. Elles sont aussi sous pression à cause des autres start-up qui s'efforcent de les devancer. Les entrepreneurs peuvent parfois être débordés par le vaste choix de routes qui s'ouvrent devant eux. A la suite de nos recherches, nous proposons un boussole, avec quatre directions pour orienter rapidement les jeunes entreprises vers des stratégies de commercialisation réalistes et mettre à nu les différentes hypothèses pour faire leur choix. En suivant cette stratégie, la start-up collabore avec les sociétés établies et garde le contrôle de son produit ou de sa technologie. Elle se focalise sur la production d'idées et le développement, en évitant ainsi les coûts des activités en aval, dirigées vers les clients. L'idée de base doit intéresser les clients des sociétés établies. Les choix de développement de cette idée de base détermineront alors qui, parmi les sociétés établies, sera la partenaire la plus adéquate. Comme une telle coopération suppose de s'aligner sur les activités des sociétés établies, la start-up choisira probablement des investissements technologiques généralisables et compatibles avec les systèmes existants. L'identité de la start-up - qui devient une " usine à idées " - se traduira par le fait qu'elle développe des innovations pouvant être mises sur le marché au travers de partenaires choisis. La jeune entreprise mettra au point un petit nombre de technologies modulaires décisives pour l'industrie et ne se livrera pas à des expériences déstructurées sur chaque nouvelle technologie potentielle. La société Dolby en est un exemple caractéristique. Si vous cherchez un système stéréo ou regardez un film au cinéma, vous tombez à tous les coups sur cette marque. La technologie de réduction du bruit inventée par Ray Dolby en 1965 domine le marché depuis 50 ans. Pourtant, la valeur de Dolby, qui se chiffre à plusieurs milliards de dollars, n'est due qu'à des interactions limitées avec les réalisateurs, les producteurs de musique ou les amateurs de bon son. La société a concédé sous licence sa technologie à de nombreux développeurs et fabricants de produits, comme Sony, Bose, Apple et Yamaha. Les entrepreneurs qui suivent cette stratégie auront à coeur de protéger leur propriété intellectuelle. Des brevets bien ficelés et des marques déposées peuvent, parallèlement à une R&D solide, créer les conditions idéales pour préserver le pouvoir de négociation d'une start-up sur le long terme. Cette stratégie impose des choix de culture et de capacités : la start-up doit s'entourer non seulement d'as de la R&D, mais aussi de juristes aussi brillants que dévoués. La stratégie de la propriété intellectuelle a prouvé son efficacité dans des cas particuliers (Dolby), mais aussi dans des secteurs tout entiers, comme la biotechnologie. Cette stratégie est diamétralement opposée à la précédente. Elle consiste à affronter directement les sociétés établies en mettant l'accent sur la commercialisation de l'idée et la croissance rapide de sa part de marché plutôt que sur le contrôle du développement de l'idée. Le but est de redéfinir les chaînes de valeur en place et les sociétés qui les dominent. Mais d'autres sociétés peuvent s'engouffrer dans la brèche. Tout l'art est donc de garder une longueur d'avance. Attention, l'objectif premier de celui qui choisit cette stratégie n'est pas de provoquer la bête... au risque d'essuyer une réaction vigoureuse (et peut-être fatale). La start-up doit s'efforcer d'acquérir rapidement les capacités et les ressources afin de fidéliser ses clients et devancer les sociétés établies. Quand celles-ci se réveilleront, la start-up sera déjà trop loin pour être rattrapée et imitée. C'est pour cela que la start-up choisit généralement un marché de niche, mal desservi par les sociétés établies et hors de leur radar. La start-up peut se construire une crédibilité et expérimenter de nouvelles technologies, qui souffrent parfois de maladies de jeunesse mais présentent un sérieux potentiel d'amélioration. Si ces technologies s'avèrent viables, elles ne pourront être facilement adoptées par les sociétés établies parce que celles-ci s'appuient sur des technologies déjà installées. Du point de vue de son identité et de son image, la start-up de rupture décoiffe. Son personnel est jeune et ambitieux. Elle n'a pas peur de livrer la bataille de la concurrence : au contraire, elle cherche à l'engager. Elle doit être souple et rapide pour réagir. Elle est aussi fortement axée sur la croissance. Dans cette stratégie, Netflix est un modèle. Ses fondateurs, lassés de devoir payer des amendes à leurs vidéoclubs, ont imaginé une solution qui exploiterait la technologie émergente des DVD. Après avoir testé leur concept par la poste, ils ont créé un service, à la fin des années 1990, pour permettre aux cinéphiles - plutôt qu'aux amateurs de films à succès - de recevoir et de renvoyer des DVD. La stratégie de Netflix était de tirer parti de la " longue traîne " des contenus (à bas coût) et de construire un système de recommandations qui renforce la relation avec les clients. Elle visait à développer une nouvelle façon de louer des films qui rende obsolète Blockbuster, la chaîne leader de vidéoclubs. Blockbuster, qui se gaussait de Netflix en disant qu'elle ne s'adressait pas au grand public de la bonne manière, a finalement vu chuter sa rentabilité et a fini par disparaître. Face à la rupture, la stratégie de la chaîne de valeur paraît plus banale. La start-up investit dans la commercialisation et dans ses atouts concurrentiels plutôt que dans le contrôle du nouveau produit et la création de barrières à l'entrée. Elle cherche à s'insérer dans la chaîne de valeur, non à la chambouler. Une approche banale peut néanmoins s'avérer très lucrative. Si les start-up axées sur la chaîne de valeur ont pour moteur de croissance la clientèle et la technologie d'autres sociétés, elles se focalisent sur le développement de talents et de capacités rares pour devenir des partenaires privilégiés. Cette stratégie est accessible à la plupart des start-up. Alors que Webvan, une épicerie en ligne, tentait de chambouler le secteur des supermarchés américains, Peapod l'a devancée en se profilant comme un partenaire qui apporte de la valeur ajoutée aux détaillants classiques. Un partenariat avec une chaîne de supermarchés de la région de Chicago a permis à Peapod de mieux cerner qui pouvait devenir ses clients idéaux (les femmes qui travaillent) et leurs attentes (pouvoir placer des commandes récurrentes et planifier les livraisons). Alors que la stratégie de rupture de Webvan impliquait de repenser totalement l'expérience d'achat des consommateurs, l'approche plus ciblée de Peapod l'a amenée à élaborer une offre de valeur pour des clients disposés à payer plus pour des commandes et des livraisons automatiques. Peapod a ainsi acquis les connaissances et les capacités qui font qu'elle domine le marché de l'épicerie en ligne depuis près de 20 ans. Et Webvan a fait faillite en 2001... Les start-up qui adoptent cette approche créent et captent de la valeur en se concentrant sur une couche " horizontale " de la chaîne de valeur dans laquelle leur expertise est inégalée. L'équipe du fondateur joue ici un rôle très important. Elle doit non seulement recruter des commerciaux orientés vers les clients finaux et des ingénieurs pour l'amélioration technique du produit, mais aussi être capable d'intégrer des innovateurs, des responsables du développement commercial et des partenaires de la chaîne d'approvisionnement. Les capacités de la start-up doivent se traduire par une différenciation renforcée ou des coûts moindres pour les sociétés en place. Alors que la stratégie de la chaîne de valeur convient à ceux qui réussissent dans l'ombre, les entrepreneurs qui choisissent la stratégie architecturale deviennent en général très connus. Cette voie est hors de portée pour la plupart des idées et reste très risquée. C'est la stratégie de Facebook et de Google. Ces entrepreneurs mettent en place une chaîne de valeur totalement neuve dont ils contrôlent les éléments clés. Ils ne sont pas forcément à l'origine de l'innovation sous-jacente - les moteurs de recherche existaient avant Google et les réseaux sociaux avant Facebook - mais ils en font des produits de masse par une adéquation précise entre les clients, la technologie et l'identité qu'ils se sont choisie. Facebook s'est engagé à ne pas faire payer les utilisateurs alors que la dynamique des réseaux sociaux devait les rendre captifs. Google a adopté le slogan " Don't be evil " ( "Ne soyez pas malveillants ") pour pouvoir dominer sans faire l'objet du même rejet que d'autres sociétés telles qu'IBM ou Microsoft. On ne s'étonnera sans doute pas que les " entrepreneurs architecturaux " finissent souvent par créer des plateformes au lieu de produits. Bien que ces plateformes puissent être commercialisées suivant les autres stratégies, si leur coeur est fermé, la start-up peut contrôler une nouvelle chaîne de valeur. Prenons OpenTable, un service de réservation en ligne de restaurants créé en 1998 par Chuck Templeton. Son hypothèse de départ était que, pour réussir, un intermédiaire électronique devait, en plus d'offrir une plateforme de réservation, résoudre le problème de la gestion des tables pour les restaurants. Il a donc décidé de construire des systèmes combinant la réservation de restaurants avec un logiciel de gestion - notamment des tables - entrant ainsi en concurrence directe avec des systèmes déjà en place dans les établissements, comme celui d'IBM. Pour tirer le marché vers sa start-up, Chuck Templeton a d'abord ciblé les restaurants les plus en vue. " Nous avons décroché des contrats avec les 20 premiers restaurants de San Francisco, explique-t-il. Les 50 suivants ont alors tous voulu aussi en être. Nous avons ainsi atteint la masse critique requise sur notre site web. " Templeton a réorganisé la chaîne de valeur du secteur de la restauration de manière à combiner les opérations internes des restaurants avec les premiers contacts clientèle, c'est-à-dire les réservations. OpenTable a acquis le contrôle sur des données confidentielles précieuses concernant les préférences des clients et mis en place une plateforme incontournable pour les nouveaux restaurateurs. Comment choisir sa stratégie ? Prenons notre boussole. La première étape consiste à placer le maximum d'options stratégiques dans les différents " quartiers " de la boussole. Ce n'est pas si facile car il faudra peut-être récolter des données supplémentaires ou effectuer quelques tests (les engagements de personnel doivent cependant être limités tant que le choix de stratégie n'est pas établi). Ce faisant, certaines solutions peuvent être écartées si elles ne sont pas jouables ou si elles ne correspondent pas aux capacités de l'équipe fondatrice. Dans d'autres cas, les choses seront claires. Comment l'entrepreneur doit-il faire son choix ? Revenons-en à RapidSOS, notre exemple du début. Alors qu'ils se demandaient comment concrétiser leur idée - rendre les services d'intervention d'urgence compatibles avec le téléphone mobile -, les fondateurs ont déterminé les quatre stratégies possibles : 1. la stratégie architecturale en remplaçant le système existant des services d'urgence par un " Uber pour ambulances " ; 2. la stratégie de la propriété intellectuelle en collaborant avec les acteurs en place dans le secteur des urgences ; 3. la stratégie de la chaîne de valeur en intégrant une fonction dans une appli professionnelle et en collaborant avec des assureurs et d'autres partenaires ; 4. la stratégie de rupture en se concentrant sur un segment étroit du marché, par exemple les épileptiques, qui ont un besoin vital des services d'urgence. Pour chacune de ces stratégies, la société a déterminé les critères principaux entrant en ligne de compte : quelle clientèle cibler ? sur quelle technologie faut-il se concentrer ? quelle identité la start-up veut-elle endosser ? qui sont les concurrents et comment les contrer ? Selon ces critères, les quatre directions semblaient possibles pour une stratégie. Ce qui n'a pas paralysé pour autant les entrepreneurs. Il leur a tout simplement suffi de choisir la stratégie qui correspondait le mieux à la finalité initiale de leur entreprise.La mission de RapidSOS - améliorer les services d'urgence pour certains groupes de patients - a amené l'équipe à se focaliser sur une stratégie de rupture. L'engagement d'améliorer les services d'urgence, dont les fondateurs pouvaient parler avec passion, a emporté l'adhésion de groupes de patients et de toute une série d'acteurs du secteur. RapidSOS a ainsi pu déployer sa technologie sur l'ensemble du marché en deux ans. L'équipe fondatrice d'une start-up ne se contente donc pas seulement de faire un choix, elle doit aussi le vivre. L'adéquation entre la stratégie et la raison d'exister de la start-up est essentielle pour motiver et convaincre.