Nous sommes entrés dans la quatrième révolution industrielle. Après la machine à vapeur, l'électricité et Internet, nous voici à l'ère du big data, de l'IA, de l'Internet des objets, etc. Cette révolution a des impacts importants sur les entreprises et leurs collaborateurs. Cette disruption survient à une époque où la main-d'oeuvre se raréfie et se modifie en termes sociologiques : les jeunes ne veulent plus de la carrière de papa, privilégient l'équilibre vie privée-vie professionnelle et ont besoin de sens et de projets qui les motivent. Ils sont très mobiles et impatients. Dans ce contexte particulier, les questions d'iniquité salariale et de stress au travail n'ont jamais été aussi prégnantes. De même, selon l'institut d'études Gallup, l'engagement touche le fond : 85% des employés dans le monde entier ne sont pas engagés du tout envers leurs jobs.
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Nous sommes entrés dans la quatrième révolution industrielle. Après la machine à vapeur, l'électricité et Internet, nous voici à l'ère du big data, de l'IA, de l'Internet des objets, etc. Cette révolution a des impacts importants sur les entreprises et leurs collaborateurs. Cette disruption survient à une époque où la main-d'oeuvre se raréfie et se modifie en termes sociologiques : les jeunes ne veulent plus de la carrière de papa, privilégient l'équilibre vie privée-vie professionnelle et ont besoin de sens et de projets qui les motivent. Ils sont très mobiles et impatients. Dans ce contexte particulier, les questions d'iniquité salariale et de stress au travail n'ont jamais été aussi prégnantes. De même, selon l'institut d'études Gallup, l'engagement touche le fond : 85% des employés dans le monde entier ne sont pas engagés du tout envers leurs jobs. Ce contexte pousse les entreprises à trouver d'autres manières de rester compétitives et crédibles. C'est tout le sens de l'étude annuelle de Deloitte sur le capital humain. Sa dernière livraison - 2019 Deloitte Global Human Capital Trends (HCT 19) -, dont nous vous dévoilons les résultats en exclusivité, confirme la montée en puissance de l'entreprise sociale. A ne pas confondre avec une boîte qui pratique la responsabilité sociétale. L'entreprise sociale s'est réinventée autour de l'humain. Elle combine les profits et les dividendes aux actionnaires tout en améliorant la vie de ses collaborateurs, de ses clients et des communautés dans lesquelles ils vivent. Deloitte a interrogé près de 10.000 personnes issues de 119 pays, de tous les secteurs économiques, de tous les niveaux de l'entreprise (individus, cadres moyens et comités de direction) et de départements RH pour deux tiers. Le cabinet d'audit et de conseil a subséquemment dégagé 10 tendances majeures qui doivent permettre d'amener les sociétés sur le chemin de cette entreprise sociale. On y retrouve évidemment tout qui n'est pas salarié d'une entreprise. Les formes sont diverses : indépendant, intérim manager, travailleur au projet, fournisseur de services outscourcés, etc. Cette main-d'oeuvre est en plein boom : elle a triplé aux Etats-Unis et s'avère le groupe social qui grandit le plus vite en Europe. Ce n'est clairement plus une niche mais un mode de vie qui se répand. La Belgique (455 personnes interrogées) est à la traîne dans ce domaine. Dans le monde entier, 42% des personnes interrogées y accordent une grande importance, alors qu'en Belgique, seules 30% y prêtent attention. " Cela ne m'étonne pas, explique Véronique Polet, HR director a.i. chez Capgemini Belgique. Nombre de sociétés belges ont encore des concepts rigides. Elles vont être vite dépassées. Le marché de l'emploi bouge, les gens bougent, les priorités des jeunes d'aujourd'hui ne sont plus celles de leurs parents. Les salariés compétents deviennent plus gourmands et impatients. Un certain nombre prend la voie de l'indépendance pour pouvoir choisir les projets et en changer quand ils veulent. La rareté des profils va pousser les entreprises à se tourner de plus en plus vers cette main-d'oeuvre alternative. D'autant que la démographie ne nous aide pas. Nombre de baby-boomers vont bientôt quitter le milieu du travail. Mais pour 100 qui s'en vont, seuls 82 arrivent. Il va donc falloir recruter sur l'expertise et se tourner vers les freelances. " La digitalisation et l'automatisation vont-elles provoquer un bain de sang social ? Cette question revient fréquemment, lancinante. Selon un récent rapport de l'OCDE, il ne sera pas question de chômage de masse. Certes, des jobs vont être perdus mais, selon le principe de destruction créatrice de Schumpeter, d'autres, différents, vont être créés. Par contre, l'automatisation et la robotisation vont transformer les jobs existants en fonctions d'écoute, de collaboration, d'interprétation et d'analyse, de résolution de problèmes et de proximité avec le client. Des fonctions à haute valeur ajoutée nécessitant des compétences aiguisées, une maîtrise technologique et de la flexibilité. C'est ce que Deloitte appelle les super jobs de demain. C'est l'évidence même : les entreprises ont besoin d'un nouveau style de leadership qui soit à l'intersection entre le traditionnel et le nouveau. En résumé, le leader de demain devra non seulement, comme avant, être capable d'inspirer les équipes, de prendre des décisions, de prioritiser les investissements ou diriger les opérations, il devra aussi être branché techno, être capable d'appréhender la complexité accrue de la gestion d'une entreprise, des clients changeants, une main-d'oeuvre diverse et diversifiée et faire montre de transparence et d'un esprit de collaboration accru en phase avec une organisation de moins en moins hiérarchique. Deuxième priorité de l'ensemble des répondants, voilà un sujet dont on parle abondamment ces derniers temps. Souvent sous le label 'bien-être au travail' (avec moult initiatives récentes). Et pour les dirigeants ou managers qui douteraient encore de l'intérêt à se préoccuper de l'expérience quotidienne de leurs collaborateurs, une étude du Massachusetts Institute of Technology (MIT) démontre qu'une entreprise qui présente une expérience employé de top niveau réalise deux fois plus d'innovation, double la satisfaction de ses clients et réalise un quart de profits en plus qu'une entreprise de bas niveau. Cette expérience est passée par différents stades sans qu'on y voie de véritables améliorations si on en juge par les résultats de l'engagement cités plus haut. De la mesure de l'engagement à l'expérience employé, toutes les formules restaient centrées sur le travail. " C'est pourquoi dans le rapport, nous parlons d'expérience humaine, explique Yves Van Durme, human capital partner chez Deloitte Belgique et l'un des auteurs du HCT 19. Elle doit viser la réponse à la question que se pose un collaborateur : est-ce que je fais la différence ? Où est ma contribution dans l'entreprise ? Les avantages, les événements, les primes ou bonus, l'équilibre vie privée-vie pro, un environnement de travail agréable, tout cela est important mais les entreprises feraient bien de donner du sens aux jobs mêmes de leurs collaborateurs. On en revient à la logique de coût opposée à la création de valeur. Dans les grosses boîtes impersonnelles, y compris en Belgique, le travail n'est pas assimilé à une cause ou à une contribution mais à une activité mesurée en heures. La différence ? Je cite toujours cet exemple simpliste de la technicienne de surface de la Nasa. Elle nettoie ou elle contribue à envoyer des hommes sur Mars ? De nos jours, les collaborateurs ont besoin de causes, de sens, de comprendre quel est l'impact de ce qu'ils font. Cela suppose de connecter le travail à leurs propres aspirations personnelles. " C'est une tendance qui dure et à raison. L'étude 2019 de Deloitte indique clairement que le fait de passer d'un mode hiérarchique à des équipes cross-fonctionnelles améliore nettement les performances d'une entreprise. Cette dernière devient plus agile et plus réactive. Dans l'ensemble, la Belgique accorde moins d'importance et est moins prête que la moyenne à adopter ce genre de méthodes. Pourtant, 43% des Belges qui la pratiquent notent un nette amélioration de leurs performances. " Il y a une évolution chez nous, poursuit Yves Van Durme, mais c'est frileux et incomplet. Le mode hiérarchique traditionnel est encore plébiscité. Pourtant, la logique d'équipes, que je comparerais à un village où tout le monde se connaît, est intéressante non seulement pour l'agilité et la performance, mais aussi dans l'optique du sens dont on parlait plus haut. Travailler en petit groupe avec un objectif mobilise et motive mais, chez nous, nous n'allons pas au fond des choses. Preuve en est : la performance, la rémunération, le bonus sont, en très vaste majorité, liés à des résultats personnels et pas à des accomplissements d'équipe. " Chez Puratos, ce travail en équipe cross-fonctionnelle et cross-générationnelle existe depuis des lustres. " L'interdépendance et la collaboration sont les piliers de notre manière de travailler, confie Sophie Streydio, group human ressources director. Nous avons cette culture de la transversalité et du réseau interne. Nous ne sommes d'ailleurs pas organisés en hiérarchie mais en matrice. Il n'y a pas de silo chez nous. Cette méthode nous permet d'être très agiles et, surtout, très proches de nos clients. " C'est un autre sujet brûlant. Entre plans cafétérias et flex income programs, la manière de rémunérer et récompenser les employés nécessite de l'innovation et de la personnalisation. Ce qui ne va pas forcément de soi en Belgique où les conventions collectives et la concertation sociale visent des résultats de groupe. Avec des effets pervers. " Les ouvriers ont, chez nous, moins de possibilités de formation ou d'évolution, explique Sophie Streydio. J'ai voulu trouver des solutions pour les augmenter et les récompenser, mais je suis bloquée par la norme salariale imposée. " Iniquité des salaires et de la redistribution de la croissance économique engendrent de fortes tensions. Mais l'argent n'est pas au coeur de toutes les envies. Dans un contexte de bataille pour les talents, tant pour l'acquisition que la rétention, l'ensemble des avantages et récompenses octroyés doit être repensé pour coller aux besoins individuels des uns et des autres que ce soit en termes d'équilibre vie pro-vie privée, de flexibilité, de formations, etc. Autant d'éléments au fort pouvoir motivant. C'est un autre sujet brûlant en Belgique avec des profils compliqués à attirer, de la pénurie dans certains secteurs et un marché de l'emploi tendu. Selon Deloitte, il est crucial de sortir de la logique d'une offre d'emploi-un job quand c'est nécessaire pour accéder aux talents de façon continue. Un nouveau paradigme qui fait intervenir la formation, la mobilité interne ( voir plus bas), la main-d'oeuvre alternative ( voir plus haut) mais aussi des nouvelles manières révolutionnaires d'attirer les bons profils comme les plateformes basées sur l'IA. " Il faut aussi, chez nous, changer sa façon de penser, assure Yves Van Durme. Le talent est considéré comme un coût et pas un investissement. Or, il rapporte plus qu'il ne coûte. Mais peu pensent comme ça et nombreux l'inscrivent encore comme coût dans leur logique financière d'entreprise. L'accès au talent va se modifier durablement. Sous quelles conditions, puis-je avoir, en tant que recruteur, accès à ton talent dont j'ai besoin ? Même juste 10% de ton temps... " Cette acquisition de talents peut aussi se faire par croissance externe. C'est ce que Puratos a fait en achetant bakkersonline, une start-up belge qui permet aux boulangers, pâtissiers et chocolatiers de créer une boutique en ligne personnalisée. Un achat jugé stratégique pour la transformation numérique du groupe belge. " Nous les laissons travailler comme avant, même si des collaborateurs de chez nous les ont rejoints, explique Sophie Streydio. Ils ne sont pas sur le site et travaillent en parallèle. L'idée était de leur permettre de garder leur esprit start-up, leur créativité et leur énergie. Cela fonctionne très bien. " C'est la préoccupation n°1 des 10.000 personnes interrogées. L'arrivée de la technologie, les carrières plus longues, les changements dans les jobs requièrent des apprentissages tout au long de la carrière. Les employés, eux-mêmes, placent la possibilité d'apprendre et de se développer comme la raison principale d'accepter un poste. " Après 35 ans, je constate qu'apprendre reste toujours en tête des préoccupations, confie Fabrice Enderlin, ancien DRH du groupe UCB et aujourd'hui consultant chez Discern Yard. C'est une véritable récurrence, mais progresse-t-on ? Les entreprises belges y sont attentives mais, à voir les chiffres de l'étude Deloitte, elles ne semblent pas si prêtes que cela à passer à l'action. Je pense qu'il y a assurément une vision claire de ce qu'il faut faire chez mes anciens collègues mais que l'on n'agit pas. Après, c'est une question de moyens. L'étude démontre clairement qu'en Belgique, dans les 12 à 18 prochains mois, les investissements dans les RH vont, à une très large majorité, diminuer ou rester les mêmes. Clairement, la fonction RH évolue très lentement chez nous, on ose peu. En même temps, tout dépend aussi des CEO. J'en connais qui se moquent éperdument de ce que font les RH... " Dans son Human Capital Trends 2019, Deloitte insiste sur l'importance croissante du reskilling comme moyen d'acquérir les compétences dont les entreprises ont besoin. Des progrès considérables ont été faits dans le domaine des formations mais l'avenir passe par un apprentissage permanent, personnalisé et totalement intégré dans le business de l'entreprise et le travail. " L'apprentissage a toujours été bon en Belgique, explique Yves Van Durme. Notre main-d'oeuvre coûte plus cher mais elle est très compétente. Ce fut notre force, notre marque de fabrique. Mais nous régressons. Le monde accélère mais pas nous. Nous ne sommes pas devenus moins chers, mais moins bons hélas. Il faut repenser l'apprentissage. Le faire dans une logique de compétence humaine pertinente. Pour que ce soit un investissement d'avenir et cela devienne un nouveau paradigme, à savoir apprendre tout en travaillant, qu'apprentissage et travail ne soient plus scindés. Personnaliser la formation pour qu'elle puisse être faite quand le collaborateur a le temps. Et surtout lui donner ce temps. " Voilà un autre domaine où la Belgique peut mieux faire. Dans l'étude Deloitte, 34% seulement des répondants belges se disent prêts à relever ce défi. Pourtant, dans un marché tendu, la mobilité interne est une manière élégante d'acquérir les talents recherchés et de stimuler la motivation des collaborateurs. Elle promeut aussi la collaboration et développe l'agilité dans l'entreprise. Ensuite, dans la logique de travail en équipe décrit plus haut, pouvoir y intégrer les talents voulus issus de tous les secteurs de l'entreprise est crucial. Chez nous, Solvay et KBC l'ont bien compris puisqu'ils ont chacun développé une plateforme qui, en même temps, stimule la mobilité interne mais, en outre, permet de répondre aux aspirations de leurs collaborateurs. La technologie dans les RH reste un challenge important. Petit à petit, la plupart des entreprises, même en Belgique, ont mis en place des systèmes HCM ( Human Capital Management) basés dans le cloud. Une première étape sur le chemin de l'innovation. " Le rôle d'un employé de ressources humaines est de se mettre dans les chaussures d'un collaborateur, conclut Sophie Streydio. Mettre en place des outils digitaux nous a permis d'être plus pertinents. Notamment avec l'analyse des datas. Ces chiffres aident le business à être plus compétitif. Nous sommes clairement dans une logique de création de valeur plutôt que de coût. Les RH sont certes plus digitaux mais, en même temps, la technologie permet d'être plus collaboratif et plus empathique. " Demain, l'arrivée de l'IA dans la plupart des outils autorisera les RH à être plus efficaces encore dans leur service. Et, surtout, à se concentrer sur l'une des raisons d'être de l'entreprise sociale, c'est-à-dire l'amélioration de la vie des collaborateurs.