” Heureusement, nous avons renoué avec la croissance “

Le patron du Captain Iglo est Belge. Voilà trois ans que Stéfan Descheemaeker est à la barre de Nomad Foods, cotée en Bourse et propriétaire de la marque emblématique. De son quartier général londonien, il dirige le leader du marché européen du surgelé. ” La Belgique compte de nombreux fleurons alimentaires mais nous n’avons pas l’intention de les racheter “, confie-t-il.

Lundi 24 septembre. A 17 heures précises, Stéfan Descheemaeker entre dans le lobby de l’hôtel Pullman près de la gare du Midi à Bruxelles. Il a réussi à se libérer une heure et demie pour l’entretien, après quoi il remettra le cap vers l’appartement londonien qu’il loue près de Bramham Gardens.

TRENDS-TENDANCES. Serez-vous encore chez vous à Londres après le 29 mars, date officielle du Brexit ?

STEFAN DESCHEEMAEKER. ( Rires) J’espère que oui. Heureusement, je possède encore une habitation en Belgique. La Première ministre britannique Theresa May a déclaré que les étrangers résidant en Grande-Bretagne pouvaient rester. Même sans Brexit. Le problème, c’est l’imprévisibilité. Personne ne sait comment les choses vont tourner. C’est fascinant, tant au niveau politique qu’émotionnel et psychologique.

Etes-vous pour ou contre le Brexit ?

Je suis le CEO d’une entreprise cotée en Bourse. Mon avis personnel n’a aucune importance.

Pensez-vous qu’une solution finira par être trouvée ? Tout cela semble bien chaotique…

Qui suis-je pour le dire ? La solution pourrait être une sorte de ” Canada Plus “. En 2016, l’Union européenne a conclu un accord commercial avec le Canada, le fameux Ceta, censé faciliter l’exportation de biens et de services et réduire drastiquement les barrières tarifaires. Mais le Brexit est d’une telle complexité. Le gouvernement britannique l’a visiblement sous-estimée. Il s’est également trompé sur l’attitude de la Commission européenne. Il a voulu diviser pour mieux régner. Le boomerang lui revient aujourd’hui en pleine figure.

L’entreprise Nomad Foods est-elle prête pour le Brexit ?

Si les différents partenaires n’arrivent pas à se mettre d’accord, certains de nos produits pourraient être impactés par une taxe à l’importation. Ceci dit, l’essentiel de nos activités se fait au Royaume-Uni, à l’échelon local. C’est notre marché le plus important, très rentable, qui représente environ 20 % de notre chiffre d’affaires. Notre plus grande usine se situe à Lowestoft, dans le nord de l’Angleterre.

Nomad Foods se porte mieux aujourd’hui après une mauvaise passe d’une dizaine d’années. Même l’emblématique Capitaine Iglo, jugé trop ringard, avait failli disparaître…

( Il lève les mains au ciel) Incompréhensible, n’est-ce pas ? On m’a félicité quand j’ai été nommé CEO il y a trois ans. Le message était : ” Bon vent, capitaine “. Tant de la part des jeunes que des moins jeunes. Et Captain Iglo est toujours bien vivant. Il est et demeure une icône. Ceci dit, nous l’avons rajeuni. Il est présent sur toutes nos marques. Iglo en Belgique, Findus en Italie, Birds Eye en Angleterre. Grâce à lui, nous économisons pas mal de frais publicitaires.

En perte de vitesse depuis quelques années, Nomad Foods a renoué en 2017 avec un chiffre d’affaires en hausse, indépendamment de la croissance générée par les dernières acquisitions.

L’entreprise compte de nombreux atouts. Leader du marché de l’alimentation surgelée, elle possède des marques renommées. Mais deux grosses erreurs ont été commises. Plusieurs innovations ont été initiées, au mépris des marchés locaux. La disparition du Captain a été présentée comme une innovation. Ensuite, il y a eu la commercialisation du petit-déjeuner surgelé. Un bon produit, mais notre part de marché est faible dans ce segment. Les formules petit déjeuner auraient demandé énormément d’argent et d’énergie pendant 10 ans. Cette dispersion nous a coûté cher en termes de chiffres d’affaires. Il a fallu nous recentrer sur nos activités principales, sur nos principaux produits qui représentent 70 % de notre chiffre d’affaires. Les fish sticks, par exemple, se vendent dans tous les pays.

Depuis ce recentrage, vos résultats sont meilleurs que ceux du marché en général. Le surgelé alimentaire est en pleine croissance en Europe : quasi 1 % par an, contre 4 % pour Nomad Foods…

Heureusement, nous avons renoué avec la croissance. Je viens du secteur de la bière, en berne depuis des décennies en Europe occidentale. Mais en tant que leader du marché, nous devons faire mieux encore. La croissance de 4 % l’an dernier devrait atteindre les 10 %. Sans parler de la croissance générée par les acquisitions.

Nomad Foods a acquis des producteurs de pommes de terre et de pizzas britanniques cette année. Vous vous immiscez dans de plus en plus de secteurs…

Un peu par hasard, je dois dire. C’est le jeu des fusions et des acquisitions. Il se trouve que ces entreprises étaient en vente, une occasion que nous ne pouvions pas laisser passer. Mais l’alimentation surgelée reste le fil rouge de nos acquisitions. Des marques fortes, avec des entreprises en Europe. Nous sommes pour ainsi dire les seuls à posséder un portefeuille de produits alimentaires aussi varié. La concurrence est forte dans certains segments. Dr. Oetker et Nestlé vendent des pizzas. McCain vend uniquement des produits à base de pommes de terre. Mais ils ne vendront jamais du poisson surgelé. Sans parler de la forte concurrence au niveau régional. Hormis pour la pizza, nous sommes numéro un toutes catégories.

Discernez-vous des proies intéressantes en Belgique ?

Non. L’entreprise Greenyard, cotée en Bourse, ne manque pas d’intérêt. C’est un de nos fournisseurs. Mais Greenyard n’est pas à vendre. Elle est spécialisée dans les marques de distributeur, alors que Nomad Foods privilégie ses propres marques. Je ne connais pas d’entreprise belge suffisamment grande, avec des marques fortes dans l’alimentation surgelée. Les Belges sont très forts dans le domaine des légumes. Nous collaborons avec la multinationale ouest-flandrienne Ardo qui nous fournit en épinards et en petits pois. Agristo prépare les ” sacrées patates ” de notre marque de pommes de terre belge Lutosa.

Quel est l’objectif de Nomad Foods pour les cinq années à venir ?

Je ne citerai pas de chiffres. Tout est possible. Y compris une émission d’actions et une grande fusion. Notre cours de Bourse oscille autour des 20 dollars. L’avenir s’annonce donc plus rose que début 2016, quand le cours a chuté à 6,5 dollars.

Ne faudrait-il pas uniformiser la culture d’entreprise après toutes ces acquisitions ?

Absolument. Nous nous y attelons. S’il y a bien quelque chose que j’ai appris chez AB InBev, c’est l’importance de la culture d’entreprise. Toutes les sociétés rachetées ont une histoire différente. Des points communs aussi. Les pertes d’emploi ont été limitées. Nous avons fermé une usine en Suède, c’est vrai, mais au final, rares sont les employés dont nous avons dû nous séparer. Il faut dire, Nomad Foods avait déjà pas mal restructuré. Les deux propriétaires précédents étaient des fonds de capital-risque. Ceci dit, il y a toujours moyen d’économiser.

Une autre leçon apprise chez AB InBev ?

Le brasseur n’a pas son pareil pour réduire les coûts. Mais pour Nomad Foods, la croissance du chiffre d’affaires passe avant les économies.

C’est exactement ce que craignent les investisseurs d’AB InBev : la stagnation du chiffre d’affaires…

( Réagit s ans attendre la fin de la question) AB InBev est une entreprise formidable ! Je n’en dirai pas plus. La croissance du chiffre d’affaires du brasseur devrait être plus autonome, moins dépendante des acquisitions, mais cela prendra du temps. Je suis sûr qu’avec la solide culture d’entreprise qui est la sienne, AB InBev trouvera une solution. Les actionnaires familiaux sont patients. Ils réfléchissent sur le long terme, contrairement aux fonds capital-risque qui misent davantage sur le court terme.

Vous avez oeuvré 12 ans pour le brasseur. Quels sont vos souvenirs les plus marquants ?

Mon plus grand revers a été le veto de l’autorité britannique de la concurrence à la fusion de Bass et Whitbread. Sous prétexte que nous monopoliserions le marché avec une part de 32 %. Cette décision a fait très mal. Nous avions pourtant bien préparé notre dossier. Le communiqué est tombé le 3 janvier 2001 à 10 h. En un quart d’heure, le cours des actions a chuté de 36 à 26 euros. Nous avons mis un an à trouver une solution. Tout est finalement rentré dans l’ordre. Ce dont je suis le plus fier est la fusion d’Interbrew et de la branche brésilienne d’AmBev en mars 2004, qui s’est soldée par une énorme valeur actionnariale.

Vous avez démarré votre carrière en 1984 au ministère des Finances, chez le libéral flamand Willy De Clercq. Nourrissiez-vous des ambitions politiques ?

Pas du tout ( rires). Quitte à faire mon service militaire, je voulais profiter de l’occasion pour apprendre le néerlandais. Gratuitement. Je pouvais avoir le grade d’officier dans la branche francophone de l’armée, j’ai été simple soldat dans l’armée néerlandophone. J’ai commencé comme garde militaire au parlement, un job particulièrement ennuyeux. Chaque ministre fait garder son cabinet par un militaire. Le jour où j’ai appris que Willy De Clercq cherchait un tel garde, j’ai postulé. J’ai gardé son cabinet pendant un an. Willy De Clercq était un homme extraordinairement intéressant.

Dans une récente interview au ” Financial Times “, vous avez cité deux autres hommes politiques : Franklin D. Roosevelt et Winston Churchill. Pourquoi ?

Pour l’impact qu’ils ont eu. Sans eux, nous ne serions pas en train de nous parler aujourd’hui. C’est aussi simple que cela. Churchill a fait en sorte que nous ne perdions pas la Seconde Guerre mondiale. Roosevelt l’a gagnée. Avez-vous lu le livre extraordinaire de Philip K. Dick, The Man in the high Castle ? L’histoire se passe au début des années 1960. Dans le monde que se partagent les Japonais et les nazis, la vie est complètement différente. C’est une fiction, évidemment, mais très intéressante. Je crois très fort à l’impact dans la vie. Ces deux personnages ont eu un impact incroyable sur le monde d’aujourd’hui.

Vouez-vous la même admiration à un homme politique actuel ?

Non. Churchill et Roosevelt ont eu la chance d’intervenir à des moments décisifs de l’histoire. Les périodes exceptionnelles créent des personnes d’exception. Mais non, je ne connais pas d’homme politique de cette envergure aujourd’hui.

Et si vous deviez comparer le président américain actuel et Roosevelt ?

Pas de commentaire ( rires).