Dans l'écosystème des start-up françaises, Fred Potter n'est pas un inconnu : il compte à son actif plusieurs sociétés revendues avec succès. Les deux dernières en date ont d'ailleurs pas mal fait parler d'elles. Fred Potter avait cofondé la start-up Withing, revendue par la suite à Nokia pour... 170 millions d'euros. Il a ensuite fondé en 2011 Netatmo, spécialiste français des objets connectés, qui produit des stations météo, des caméras, des capteurs d'air ou de fumée, des interrupteurs et de prises de courant, etc. Une entreprise qui a rapidement grandi en Europe, dopée par des levées de fonds pour 36,5 millions d'euros. Il y a un peu moins d'un an, l'homme revendait Netatmo au géant industriel français Legrand pour un montant non dévoilé.
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Dans l'écosystème des start-up françaises, Fred Potter n'est pas un inconnu : il compte à son actif plusieurs sociétés revendues avec succès. Les deux dernières en date ont d'ailleurs pas mal fait parler d'elles. Fred Potter avait cofondé la start-up Withing, revendue par la suite à Nokia pour... 170 millions d'euros. Il a ensuite fondé en 2011 Netatmo, spécialiste français des objets connectés, qui produit des stations météo, des caméras, des capteurs d'air ou de fumée, des interrupteurs et de prises de courant, etc. Une entreprise qui a rapidement grandi en Europe, dopée par des levées de fonds pour 36,5 millions d'euros. Il y a un peu moins d'un an, l'homme revendait Netatmo au géant industriel français Legrand pour un montant non dévoilé. TRENDS-TENDANCES. Pourquoi avoir vendu Netatmo à un acteur industriel comme Legrand ? FRED POTTER. Il y a plusieurs raisons. La première, c'est le mouvement de concentration dans notre secteur avec, en point d'orgue, l'acquisition de Ring (spécialiste de la sonnette connectée, Ndlr) par Amazon. On avait déjà observé la même chose avec le rachat de Nest (des thermostats connectés, Ndlr) par Google. Il ne faut pas être le dernier à participer à ce phénomène de concentration, sinon on se retrouve isolé. La deuxième raison, c'est le fait d'avoir reçu une proposition d'acquisition. On s'est alors dit que c'était l'occasion d'en écouter d'autres. On a donc organisé un petit tour du marché et on a parlé avec les responsables de Legrand que l'on connaissait bien puisque l'on développait des produits avec eux et qu'ils étaient d'ailleurs déjà actionnaires minoritaires. Avec eux, on a discuté d'un projet industriel très intéressant et qui intégrait la conservation de la marque Netatmo comme marque de référence dans le domaine de la maison connectée. Enfin, le deal de Legrand était celui qui s'avérait le plus inclusif pour tous les savoir-faire et métiers de la société. Pensiez-vous ne plus pouvoir grandir assez vite sans vous adosser à un groupe ? Pas du tout. Netatmo continuait à croître tout autant que les années précédentes. D'un point de vue de la maximisation financière, on aurait pu attendre si on avait eu la patience, le courage et la chance de pouvoir continuer deux ans de plus. Et on aurait vendu plus cher. Mais il y a toujours un risque. Et puis quand une occasion se présente, vous ne savez jamais ce qui se représentera après. C'était donc une bonne chose d'avoir Legrand au capital de votre start-up... C'est un jeu compliqué d'avoir, à son capital, un acquéreur potentiel. D'abord, certaines boîtes ont beaucoup de mal à discuter avec vous. Globalement cela ferme des portes. Il faut comprendre que si vous avez un groupe au capital de la société que vous voulez vendre, des tas de gens ne viendront jamais vous voir. Il est très important de bien prévoir les choses dans le pacte d'actionnaires. Beaucoup de fondateurs se font avoir parce qu'ils font entrer, pour pas cher, un actionnaire qui prend quelques pour cent du capital afin de s'assurer que les concurrents n'achèteront pas la start-up. Vous avez réalisé une belle " exit " alors que, finalement, vous n'avez pas levé énormément d'argent. Comment avez-vous fait ? C'est vrai : Netatmo n'a jamais levé beaucoup parce qu'on a gagné de l'argent assez rapidement. Lors de la création de la société en 2011, j'ai fait un tour de seed tout seul où j'ai apporté 2 millions d'euros. Ensuite, on a fait un tour de 4,5 millions avec BPI et Iris Capital en 2013. Et, en octobre 2015, on a levé 30 millions d'euros avec les actionnaires historiques et Legrand. Soit 36,5 millions d'euros au total. Pour une entreprise qui fabrique des produits, cela ne paraît pas tant que cela... Vous savez, quand vous vendez des biens manufacturés, vous devez gagner de l'argent assez rapidement. Quand vous développez un service en ligne qui croît de 30% par mois, vous pouvez vous dire que vous allez faire plus d'investissements pour prendre tout le marché. Mais dans notre domaine, il faut qu'on fabrique les biens et qu'on les livre. On est sur des chaînes logistiques un peu longues et on a énormément de besoins en fonds de roulement. Donc il faut rapidement montrer qu'on a la capacité de générer de l'argent. On a d'ailleurs piloté Netatmo en se disant qu'on ne devait pas en perdre. Pas pour distribuer des dividendes aux actionnaires mais pour réinvestir, tout en veillant à ne pas se mettre dans une situation de surinvestissement où on construit un flot de pertes durablement, que l'on doit ensuite financer en accédant à du capital. Si on n'avait pas fait cela, le groupe Legrand ne nous aurait jamais achetés. Et puis, les gens ont la mémoire courte : on est dans un monde dans lequel l'argent coule à flots sur les start-up. Mais à un moment, ce genre de choses s'arrête. Et quand la musique s'arrête, vous avez intérêt à ne pas être trop loin de la chaise... Je suis suffisamment âgé pour avoir connu l'explosion de la bulle internet en 2001. J'ai vu énormément d'excellents projets partir au tapis. L'argent est une ressource limitée et il faut l'utiliser de manière raisonnable. Le surinvestissement, c'est une maladie... Cette approche prudente vous a-t-elle empêchés de mener certains projets ? On a peut-être grandi à un rythme plus lent que d'autres, mais cette stratégie nous a permis d'apprendre à faire les choses correctement et à créer la confiance dans le temps avec les consommateurs... Aujourd'hui, quelles sont les entreprises d'objets connectés qui restent en Europe ? Où sont-ils, Lima, le robot Keecker, Nabaztag (le lapin connecté, Ndlr), etc ? Ne serait-ce que par correction vis-à-vis des clients qui vous ont un jour acheté un produit, vous avez l'impérieuse nécessité de rester en vie l'année qui suit. Il faut donc se mettre dans une situation dans laquelle on n'a pas structurellement besoin d'aller chaque année " taper les actionnaires ". En plus, au bout d'un moment, quand vous levez trop d'argent, vous finissez par être salarié des venture capitalists. Et, pour l'avoir vécu, je peux vous dire qu'il vaut mieux éviter d'être salarié d'un fond d'investissement américain quand il y a un retournement de marché... Quelles sont les spécificités d'une start-up active dans la fabrication de produits pour le consommateur final ? C'est un cauchemar ! Ce qu'achète le consommateur résidentiel, c'est une expérience. Et il faut qu'elle soit parfaite. C'est comme quand vous allez voir un film : si tout à coup l'histoire devient grotesque, vous décrochez et vous riez tout le reste du temps. Si les effets spéciaux sont nuls, la magie de la fiction dans laquelle vous avez été emmené disparaît. Si la musique du film est nulle, ça vous casse la tête. Et si l'affiche est moche, vous n'allez même pas le voir. Bref, pour réussir un film, il faut que l'ensemble des éléments soient parfaits. Un objet connecté, c'est pareil. Si le type qui l'achète sur Amazon n'est pas entièrement satisfait, il vous le renvoie, vous met une mauvaise évaluation et vous êtes mort ! C'est très différent d'un service de SaaS ou d'un logiciel pour entreprise. Là, si cela marche à 95%, vous trouvez quand même des clients. Ils ont la patience d'attendre pour que vous finissiez votre job. Voilà pourquoi, dans ce business, il faut faire parfaitement son travail. Donc, ça coûte cher et ça nécessite énormément de maturité, énormément de travail et une très grande constance dans l'effort sur tous les corps de métier. Quelle a été la " touch " de Netatmo pour devenir une " success story " ? On a créé des produits utiles dans un monde de gadgets. Le marché s'est souvent caractérisé par des produits qui ne servent à rien. Et la presse a sa part de responsabilité avec ses papiers faciles sur le sex-toy connecté ou le truc fun qui va faire un " bon article ". Mais un bon article ne fait pas forcément un succès commercial. On s'est concentré sur des catégories de produits qui, certes, font moins facilement un bon article que la brosse à dents ou la fourchette connectée, mais qui servent à quelque chose. Le succès, c'est aussi d'être arrivé sur le marché au bon moment, alors que les objets connectés étaient en plein boom ? Oui. Mais ce n'est pas le fruit du hasard : c'est mon job de créateur d'entreprises, ça ! C'est ce que j'ai fait trois fois. C'est se mettre à l'endroit où il faut être au bon moment. C'est un travail analytique : vous créez une société à l'endroit où il faut être, ni trop tôt ni trop tard. Trop tôt, vous n'allez rien vendre, vous allez prêcher dans le désert alors que le marché n'en veut pas. Et trop tard, c'est trop tard : les places sont prises. N'avez-vous jamais craint que les Gafa ne se lancent sur les objets connectés, un marché dans lequel ils essaient d'entrer ? Il faut bien comprendre que vu sa taille, notre business ne les intéresse pas. A leur échelle, il est microscopique. Chez Apple, personne n'a une loupe suffisamment grosse pour voir un business de thermostats connectés. Vous exagérez : Google a quand même acquis Nest... Oui, mais c'est une des rares exceptions. Les Gafa sont bien contents qu'il y ait des start-up qui fabriquent les prises électriques au standard franco-belge ou au standard anglais, avec les plaques de toutes les couleurs. Ils n'ont pas envie de faire ce métier. Ils ont raison d'ailleurs, parce que c'est beaucoup plus petit que ce qu'ils font. En plus c'est pénible, réglementé et risqué car, potentiellement, si on se trompe, on met le feu... Bien sûr, les Gafa veulent avoir une place dans la maison connectée. Mais ils vont surtout agir sur le plan de l'interconnexion et de la coordination de l'écosystème, avec un tout petit nombre d'objets à très haute valeur ajoutée grâce auxquels ils ont un lien avec le consommateur. Vous n'avez jamais senti de danger de voir arriver les Gafa ? Notre business est ultra-fragmenté et petit. Prenez les prises électriques : il n'y a pas deux pays dans lesquels elles ont la même forme. Il y a la prise double, triple, quadruple. C'est un cauchemar. Il s'agit d'une collection de petits business dans lesquels il faut de nombreuses références pour réussir à faire survivre un groupe de la taille de celui de Legrand. Or, les Gafa, c'est tout l'inverse : le but d'Apple est de faire 10 fois le chiffre d'affaires de Legrand mais avec seulement quelques références d'iPhone. Je ne pense pas que Google ou Apple ait quelque chose à faire du business de la prise électrique. Par contre, ce sont des acteurs qui, par inadvertance, peuvent vous " tuer ". Le jour où Apple met en standard une fonctionnalité sur laquelle vous avez construit tout votre business, vous pleurez... Le mec qui vendait son application torche à 99 centimes fait clairement autre chose aujourd'hui. Vous avez tenté l'aventure américaine mais en êtes revenu. Pourquoi ? On est allés aux Etats-Unis, on a beaucoup investi. On y a vendu nos produits mais on a arrêté parce que l'on n'a pas eu le succès escompté. Et si c'était à refaire, je n'y retournerais pas parce qu'on n'a pas les moyens. Le budget publicitaire de Ring, c'est 65 millions de dollars. Ils payent des pubs de trois minutes au Superbowl avec Shaquille O'Neal... Que voulez-vous faire face à cela ? Moi, je sais monter des business à 200 à 400 personnes qui font jusqu'à quelques centaines de millions d'euros de chiffre d'affaires, qui croissent de 30% ou 50% par an. Je ne sais pas faire des business où faut lever des centaines de millions d'euros, qui font des milliards de dollars de chiffre d'affaires avec des milliers de personnes. C'est un autre savoir-faire. Il faut moins rentrer dans les détails et avoir beaucoup plus d'argent. C'est pour cela qu'aujourd'hui, je suis chez Legrand : parce qu'eux savent le faire...