Florence Pourtois est à la tête de Manacoach, une agence spécialisée dans le coaching et la formation. Elle accompagne des services publics, des ONG, des grandes et petites sociétés, familiales ou non. La préoccupation première des entrepreneurs qu'elle rencontre reste de pérenniser leur activité. Et elle se traduit toujours par une question lancinante : "Ce que nous faisons est-il toujours d'actualité ?" Car le monde évolue.

Et le marché dans lequel ces acteurs sont implantés change également. La digitalisation, par exemple, oblige de nombreux entrepreneurs à intégrer de nouveaux outils.

Mais faire bouger ces lignes peut aussi se révéler l'occasion, pour l'entreprise familiale, de se repenser en profondeur. Une refondation, une réinvention, qui, souvent, démarre avec l'émergence d'une nouvelle génération "Il ne faut pas négliger l'énergie d'innovation des enfants", atteste en effet Florence Pourtois. Lorsqu'ils commencent à travailler dans une entreprise, voire à en reprendre les rênes, ces jeunes ont bien souvent travaillé dans d'autres sociétés, en Belgique, et à l'étranger, avant de revenir dans le giron familial. Ils y apportent donc naturellement de nouvelles idées, qu'ils essaient d'implémenter."

Florence Pourtois (Manacoach): "Se réinventer ne signifie pas forcément toucher aux fondamentaux de l'organisation", -
Florence Pourtois (Manacoach): "Se réinventer ne signifie pas forcément toucher aux fondamentaux de l'organisation" © -

Pour Florence Pourtois, une certaine pression s'exerce d'ailleurs sur leurs épaules : "Ils se disent que s'ils ont accepté de reprendre l'entreprise, ce n'est certainement pas pour la planter". La coach sait de quoi elle parle. En 2007, Florence Pourtois a repris la société familiale lancée en 1987 par sa maman, Marie-Thérèse Mertens. Elle est aujourd'hui à la tête d'une équipe d'une douzaine de consultants.

Ce souci de la réinvention est dans l'ADN de nombreuses entreprises familiales actives depuis plusieurs générations. Pour une simple raison : si elles ne s'étaient pas réinventées, elles auraient disparu. Prenons le cas du groupe D'Ieteren. Active aujourd'hui dans la distribution de voitures des marques VW, Audi, Seat, Skoda, etc., l'entreprise fabriquait des roues à sa création en 1805. Elle s'est ensuite lancée dans la production de carrosseries pour les premiers véhicules à moteur, puis a commencé à distribuer des voitures à partir de 1931. Elle développera ensuite d'autres métiers, comme l'assemblage de voitures, la location de véhicules, ou la réparation de parebrises. En 2016, le groupe familial a même acquis les cahiers Moleskine, une activité à mille lieues de son métier de base. Et ce n'est pas fini. Après un voyage dans la Silicon Valley, le groupe a récemment créé le département D'Ieteren Mobility, se lançant dans le créneau des nouvelles formes de mobilité. Ce département s'est, depuis, détaché du groupe et est devenu Lab Box, un véritable incubateur de start-up qui héberge notamment la société de voitures partagées Poppy.

Sacrés fondamentaux

Attention, toutefois, à ne pas se lancer dans n'importe quoi, n'importe comment. "Se réinventer ne signifie pas forcément toucher aux fondamentaux de l'organisation", explique Florence Pourtois. Par exemple sa "mission", ce pour quoi elle a été créée, et qui se traduit par des activités, un métier, ne doit pas être modifiée. "Tant que cette mission n'a pas été remplie, son existence n'est pas en danger", précise-t-elle. Mais si elle devient obsolète, si elle n'est plus pertinente pour le marché, l'entreprise est alors en danger.

Pour Florence Pourtois, il est donc très important de bien distinguer la différence entre "mission" et "métier". Un entrepreneur peut réinventer son métier, mais pas sa mission. Si son activité n'est plus demandée, il peut en trouver une autre. Mais "toucher à la mission, c'est toucher aux fondamentaux d'une structure. Tout va bouger."

Prenons l'exemple d'une ONG de défense de l'environnement. Si elle change de mission pour se tourner vers la défense des droits humains, cela va avoir un impact sur ses équipes, qui se mobilisaient pour sa cause première. Tout risque donc de s'écrouler.

Ceci étant, si on observant les acquisitions de certains groupes familiaux, on constate qu'ils rachètent souvent des entreprises qui ont des activités très éloignées de leur métier de base. Des acquisitions qui ne sont pas toujours logiques, vu la mission de l'entreprise historique. C'est ici qu'il faut bien repérer le niveau où cette décision de rachat a été prise : vient-elle du comité de direction d'une des entreprises du groupe, ou de la famille elle-même ? L'un et l'autre n'ont en effet pas les mêmes missions. Par exemple, le groupe familial a pour mission de d'abord subvenir à ses besoins, ce qui peut justifier l'acquisition d'une nouvelle société qui n'aurait, a priori, rien de commun avec son métier de base.

Autre élément de l'ADN d'une entreprise à ne pas altérer : les valeurs. Une organisation n'accomplit pas sa mission n'importe comment, elle ne se fixe pas n'importe quel objectif. Elle suit des principes, possède des repères qui expliquent comment sa mission est assurée, comment ses objectifs sont atteints. Ces valeurs sont relativement intangibles mais se traduisent en comportements qui, eux, peuvent évoluer avec le temps. Avec le développement d'Internet, la relation client, par exemple, n'est plus la même aujourd'hui qu'il y a 10 ou 20 ans.

Vision mouvante

Un entrepreneur peut également travailler sur d'autres aspects de son organisation. Toute entreprise possède par exemple ses règles, qui organisent le personnel, définissent la hiérarchie, encadrent les congés, déterminent les personnes qui ont accès à tel type d'informations, etc. Celles-ci doivent être constamment adaptées en fonction des réalités du marché, des lois du pays ou de l'évolution de l'entreprise. Mais la vision de l'entreprise, son ambition ultime, peut aussi faire l'objet d'une adaptation. Voyez l'américain SpaceX. Il est déterminé à coloniser la planète Mars. Il va donc décliner cette vision en objectifs : pour aller sur Mars, il est nécessaire de développer une fusée suffisamment puissante. Il peut cependant aussi revoir ses objectifs : développer une fusée plus petite, qui acheminera des modules en orbite afin de créer le vaisseau final dans l'espace. Ou "seulement" coloniser la Lune, qui est plus accessible.

On le voit, à la condition de ne pas modifier ses fondamentaux, une organisation peut se réinventer de mille manières : en changeant d'implantation, en nourrissant de nouvelles activités, en modifiant ses objectifs, en revoyant sa vision, en actualisant ses comportements, en adaptant ses règles de fonctionnement. Et les entreprises familiales que nous avons rencontrées pour ce dossier en attestent. L'une a complètement changé de métier, comme Euro Center. Les autres, comme Unibox ou Leidgens, ont diversifié leurs compétences en acquérant des entreprises aux activités proches ou très différentes de leurs métiers de base.

D'Euro Center à Èggo

Au tournant des années 2000, la chaîne d'électroménagers Euro Center compte une bonne vingtaine de magasins en Wallonie. Lancée en 1979 par Philippe Taminiaux, elle s'est installée dans les grandes centres urbains mais aussi dans une série de villes secondaires comme Libramont, Ciney, Marche, Dinant, etc. "A l'époque, il n'y avait aucune concurrence", explique son fils, Frédéric Taminiaux.

Frédéric et Philippe Taminiaux, dans une de leurs 25 enseignes wallonnes d'Èggo., Thierry du Bois
Frédéric et Philippe Taminiaux, dans une de leurs 25 enseignes wallonnes d'Èggo. © Thierry du Bois

L'entrepreneur est aujourd'hui à la tête d'Èggo, une marque spécialisée dans la confection et la vente de cuisines. Euro Center n'existe plus, la chaîne ayant disparu en 2015. Un déclin qui a commencé au début des années 2000. "C'est à cette époque que nous avons commencé à sentir les premières tensions du marché", poursuit Frédéric

Taminiaux. A savoir la montée en puissance de nouveaux concurrents comme Vanden Borre, Krëfel, ou MediaMarkt. "Et puis on a été confronté à une deuxième vague, très violente, venue d'Internet."

Durant toutes ces années, la chaîne d'électroménager essayait en effet de se démarquer en se concentrant sur le service client. Pour Frédéric Taminiaux, c'était la mission de l'entreprise. Mais avec Internet, les clients ont commencé à réclamer de moins en moins de conseils, étant toujours plus nombreux à arriver en magasin avec une idée précise de l'objet qu'ils souhaitent acheter, parce qu'ils avaient pris le temps de s'informer au préalable, de consulter des sites comparatifs, etc. "Pour des articles comme une télévision ou un GSM par exemple, cette partie 'service', qui a toujours été notre point fort, est devenue négligeable."

Les qualités de ces produits, les clients les connaissaient. Ce qu'ils voulaient c'était simplement les acheter le moins cher possible. Face à ses concurrents, l'enseigne familiale n'a donc d'autre choix que d'aligner ses prix. "Mais comme notre taille faisait que nous n'étions sans doute pas le meilleur acheteur dans le monde du multimédia, du moins par rapport à ces grosses structures, nous avions des marges de plus en plus faibles, voire négatives à la fin", confie Frédéric Taminiaux.

Euro Center et Kitchen Market, deux enseignes que la famille Taminiaux a abandonnées pour retrouver le "bon train"., Thierry du Bois
Euro Center et Kitchen Market, deux enseignes que la famille Taminiaux a abandonnées pour retrouver le "bon train". © Thierry du Bois

"Le train Euro Center n'était pas suffisamment solide pour résister à ces nouvelles réalités du marché" : l'aventure de la société aurait pu s'arrêter sur ce constat. Mais non, car entre-temps, elle a mis sur rails un nouveau convoi, ouvrant quatre premiers magasins Èggo en mars 2007. L'idée de lancer une marque de cuisines est née dans un avion en provenance de Milan quelques mois auparavant. Le comité de direction de l'époque y revenait d'EuroCucina, un salon dédié à la cuisine. "Ils ont découvert que le monde de la cuisine était en train de très fort évoluer, que ce poste devenait de plus en plus important dans une maison", raconte Frédéric Taminiaux. Avec Èggo, l'entreprise familiale trouve dès lors une nouvelle activité dans laquelle elle peut à nouveau développer sa plus-value : le service au client.

Si pour acheter un smartphone, les conseils du vendeur n'ont désormais que peu d'importance depuis Internet, cette expertise demeure en effet bien nécessaire quand il s'agit d'acquérir une cuisine. D'autant que cette "nouvelle" société n'est pas qu'une chaîne de distribution, elle s'introduit aussi sur le marché en tant que marque puisqu'elle conçoit elle-même des cuisines. Un métier totalement nouveau.

Partir de ses atouts

Frédéric Taminiaux n'a pris part à cette aventure qu'en 2009. "Quand je suis sorti de l'université, il était hors de question pour moi que je bosse dans la boîte familiale, se souvient-il. J'ai commencé à travailler en tant que consultant chez Deloitte, à Bruxelles."

Mais cette année-là, le groupe familial doit faire face à une double crise. D'un côté, Èggo grandit trop vite. De l'autre, Euro Center est train de se planter. "Je me suis donc débrouillé pour assurer une mission de consultance durant six mois dans la société pour essayer de trouver des solutions." Avec les équipes d'Euro Center, il parvient à sortir un plan d'économie et à limiter la casse. Mais le pli est pris : après cette expérience, Frédéric Taminiaux quitte son job de consultant et entre dans l'entreprise familiale. Il remplace ensuite son père, Philippe, en 2012. Ce détour, il ne le regrette pas. "Quand je discute avec les responsables d'autres entreprises familiales, je les invite toujours à inciter la nouvelle génération à faire ses premières armes ailleurs", poursuit l'entrepreneur.

En 2014, alors qu'Èggo poursuit son développement, une seconde crise touche de plein fouet Euro Center. La pression de ses concurrents, surtout ceux de l'e-commerce, s'accroît. Frédéric Taminiaux comprend que l'enseigne d'électroménager ne survivra pas. Dès lors une seule alternative se pose : la réinventer ou la fermer, et licencier les 180 collaborateurs. "Nous sommes partis de nos atouts : notre réseau de magasins, nos vendeurs, notre service client, etc. Nous nous sommes réfugiés dans ce que nous maîtrisions assez bien : l'électroménager encastrable." Le groupe transforme donc son réseau de magasins.

Euro Center et Kitchen Market, deux enseignes que la famille Taminiaux a abandonnées pour retrouver le "bon train"., -
Euro Center et Kitchen Market, deux enseignes que la famille Taminiaux a abandonnées pour retrouver le "bon train". © -

En à peine trois mois, d'août à novembre 2015, Euro Center devient Kitchen Market, une enseigne qui propose de l'électroménager, des cuisines abordables, des cours, etc. Hélas, le concept ne prend pas. En novembre 2016, la société doit enclencher une procédure Renault. Certains magasins passent sous le giron d'Èggo ou sont vendus, d'autres ferment tout simplement leurs portes. Et une trentaine de personnes qui n'ont pu être intégrées dans la marque de cuisine sont licenciées. Mais les autres collaborateurs, eux, sont, passés d'un train à l'autre : d'Euro Center à Èggo, via l'éphémère Kitchen Market.

Aujourd'hui, Frédéric Taminiaux est à la tête de 480 collaborateurs et poursuit le développement de la société. Par exemple, début décembre, il a finalisé l'acquisition de The Kitchen Company, une société qui fournit des cuisines à des promoteurs immobiliers. Le train est sur de bons rails...

De l'horeca à la F1 électrique

Se réinventer ne nécessite pas automatiquement de révolutionner son métier. Pérenniser l'avenir passe aussi par une diversification de ses activités dans des secteurs plus ou moins proches de son métier de base. C'est notamment la stratégie de la famille Bosquin, à la tête du groupe Unibox depuis plus de 60 ans.

Spécialiste de l'horeca, Unibox a pris 50% des parts de la brasserie Val Dieu, un secteur à la fois proche et très lointain., anthony Dehez
Spécialiste de l'horeca, Unibox a pris 50% des parts de la brasserie Val Dieu, un secteur à la fois proche et très lointain. © anthony Dehez

Basé à Chaineux, près de Verviers, le groupe familial fabrique et distribue principalement des machines de jeux Bingo aux professionnels de l'horeca. Il s'est également diversifié en exploitant une salle de jeux près d'Eupen, et son propre site de jeux en ligne, Magicwins.be. La famille est aussi actionnaire du groupe Ardent, qui exploite notamment les casinos de Spa et de Namur, ou des sites de jeux en ligne tels que Circus.be ou Pokerstars.be, à la hauteur d'environ 35%.

Victor Bosquin et Jean-Marc Corteil, à la tête d'Unibox., anthony Dehez
Victor Bosquin et Jean-Marc Corteil, à la tête d'Unibox. © anthony Dehez

Selon Jean-Marc Corteil, directeur général d'Unibox, la stratégie du groupe est d'abord de se consolider dans son métier de base, dans un secteur de l'horeca qui souffre, mais aussi de diversifier ses activités afin de pérenniser le groupe. Unibox est donc devenu actionnaire à un peu plus de 50% de la Brasserie Val Dieu fin 2015. La famille s'est aussi investie dans le club d'investisseurs liégeois So Impact. "Un club deal de quatre amis" qui veulent prendre des participations dans des start-up actives notamment dans la mobilité électrique, le secteur médical, l'agro-industrie durable, etc. Parmi ces quatre partenaires, outre la famille Bosquin, nous retrouvons également Alexandre Dallemagne, patron de Sodaphi et actionnaire du constructeur de "Formules 1 électriques" Spark ; Roger Gehlen, à la tête d'une entreprise de travaux de terrassement et d'aménagement extérieur ; Nicolas Léonard et Emmanuel Mewissen via le fonds Ardent Invest.

Mais So Impact n'est pas un fonds d'investissement. Si les quatre partenaires mettent en commun leurs réseaux, chacun d'entre eux décide seul de participer à une levée de fonds et du capital qu'il est prêt à investir.

En l'occurrence, des secteurs très éloignés des activités historiques d'Unibox. Et des acquisitions et des investissements qui se concluent beaucoup grâce aux rencontres et aux opportunités. Mais cette stratégie génère son lot de difficultés. Ainsi, même si Unibox et la Brasserie Val Dieu jouent sur le même terrain de l'horeca, les synergies entre les deux entités ne sont pas d'actualité. "Ces entreprises sont pilotées par des équipes différentes, explique Jean-Marc Corteil. Et pour le moment, notre volonté reste de les gérer séparément."

Brasserie Val Dieu, -
Brasserie Val Dieu © -

On pourrait pourtant imaginer que Val Dieu profite du réseau qu'Unibox a tissé chez les cafetiers. Mais la brasserie distribue déjà ses bières via des distributeurs. Le groupe familial n'a donc aucun intérêt à les court-circuiter. "Ce sont des métiers à la fois proches et très lointains", conclut Jean-Marc Corteil.

Garder un fil conducteur

D'autres entreprises familiales optent pour une diversification différente, à l'image de l'entreprise Leidgens, basée à Dison, près de Verviers. Lancée en 1976 par Vincent Leidgens, cette entreprise était d'abord spécialisée dans l'aménagement d'espaces verts. Jusqu'à la moitié des années 2000, environ trois quarts du chiffre d'affaires provenait de contrats de sous-traitance pour de grosses entreprises travaillant pour des clients B to B ou répondant à des marchés publics : les plantations d'une station d'épuration, les abords d'un supermarché ou d'une ligne RER, par exemple. Le quart restant provenait de clients particuliers.

Brice Leidgens, -
Brice Leidgens © -

En 2007, ses deux fils, Brice et Morgan, intègrent l'entreprise familiale et commencent à diversifier la société. En proposant d'abord de nouvelles réalisations, comme des terrasses ou des parkings, puis en s'associant en 2012 à un autre entrepreneur, Olivier Schmitz, actif dans la construction de piscines. "Les compétences pour exercer ces métiers sont totalement différentes, mais leurs domaines se rejoignent", explique Brice Leidgens, cogérant de l'entreprise.

L'entreprise ne se contente donc désormais plus de réaliser des espaces verts, elle assure tout l'aménagement extérieur d'une propriété : de la pelouse à la piscine, en passant par les allées, les terrasses, les carports, voire des cabanes dans les arbres. "Nous sommes ainsi passé d'une activité unique à un service complet". Une diversification qui a permis d'augmenter peu à peu les prestations offertes à ses clients particuliers, gonflant la part du B to C dans son chiffre d'affaires. Aujourd'hui, celui-ci provient environ aux trois quarts de ce segment.

De 20 à 100 collaborateurs

La famille Leidgens a par ailleurs racheté en 2011 l'entreprise liégeoise Devillers, qui construit et soigne les gazons de terrains de sport, notamment ceux du centre national de l'Union belge de football à Tubize. "C'était également un secteur que nous ne maîtrisions pas, poursuit Brice Leidgens. Construire une pelouse chez un particulier, ce n'est pas la même chose que de s'occuper du terrain A du Standard de Liège. Nous sommes vraiment à la pointe en termes de semences, de sols, de drainages, etc. C'est un peu la Formule 1 du gazon."

"Leidgens est passée d'une activité unique de création d'espaces verts à un service complet d'aménagement extérieur.", -
"Leidgens est passée d'une activité unique de création d'espaces verts à un service complet d'aménagement extérieur." © -

En acquérant Devillers, la famille Leidgens s'approprie ainsi non seulement de nouvelles compétences mais apprend également un nouveau métier. Une réinvention moins marquée que celle opérée par les Taminiaux mais une métamorphose tout de même, et qui conserve sa logique : devenir un expert de l'aménagement extérieur. Cette diversification a en tout cas fait grandir l'entreprise familiale : à l'arrivée de Brice et de Morgan Leidgens, elle ne comptait qu'une petite vingtaine de personnes. Aujourd'hui, elle travaille avec environ 100 collaborateurs.

Bastien Pechon

Florence Pourtois est à la tête de Manacoach, une agence spécialisée dans le coaching et la formation. Elle accompagne des services publics, des ONG, des grandes et petites sociétés, familiales ou non. La préoccupation première des entrepreneurs qu'elle rencontre reste de pérenniser leur activité. Et elle se traduit toujours par une question lancinante : "Ce que nous faisons est-il toujours d'actualité ?" Car le monde évolue. Et le marché dans lequel ces acteurs sont implantés change également. La digitalisation, par exemple, oblige de nombreux entrepreneurs à intégrer de nouveaux outils.Mais faire bouger ces lignes peut aussi se révéler l'occasion, pour l'entreprise familiale, de se repenser en profondeur. Une refondation, une réinvention, qui, souvent, démarre avec l'émergence d'une nouvelle génération "Il ne faut pas négliger l'énergie d'innovation des enfants", atteste en effet Florence Pourtois. Lorsqu'ils commencent à travailler dans une entreprise, voire à en reprendre les rênes, ces jeunes ont bien souvent travaillé dans d'autres sociétés, en Belgique, et à l'étranger, avant de revenir dans le giron familial. Ils y apportent donc naturellement de nouvelles idées, qu'ils essaient d'implémenter."Pour Florence Pourtois, une certaine pression s'exerce d'ailleurs sur leurs épaules : "Ils se disent que s'ils ont accepté de reprendre l'entreprise, ce n'est certainement pas pour la planter". La coach sait de quoi elle parle. En 2007, Florence Pourtois a repris la société familiale lancée en 1987 par sa maman, Marie-Thérèse Mertens. Elle est aujourd'hui à la tête d'une équipe d'une douzaine de consultants.Ce souci de la réinvention est dans l'ADN de nombreuses entreprises familiales actives depuis plusieurs générations. Pour une simple raison : si elles ne s'étaient pas réinventées, elles auraient disparu. Prenons le cas du groupe D'Ieteren. Active aujourd'hui dans la distribution de voitures des marques VW, Audi, Seat, Skoda, etc., l'entreprise fabriquait des roues à sa création en 1805. Elle s'est ensuite lancée dans la production de carrosseries pour les premiers véhicules à moteur, puis a commencé à distribuer des voitures à partir de 1931. Elle développera ensuite d'autres métiers, comme l'assemblage de voitures, la location de véhicules, ou la réparation de parebrises. En 2016, le groupe familial a même acquis les cahiers Moleskine, une activité à mille lieues de son métier de base. Et ce n'est pas fini. Après un voyage dans la Silicon Valley, le groupe a récemment créé le département D'Ieteren Mobility, se lançant dans le créneau des nouvelles formes de mobilité. Ce département s'est, depuis, détaché du groupe et est devenu Lab Box, un véritable incubateur de start-up qui héberge notamment la société de voitures partagées Poppy.Sacrés fondamentauxAttention, toutefois, à ne pas se lancer dans n'importe quoi, n'importe comment. "Se réinventer ne signifie pas forcément toucher aux fondamentaux de l'organisation", explique Florence Pourtois. Par exemple sa "mission", ce pour quoi elle a été créée, et qui se traduit par des activités, un métier, ne doit pas être modifiée. "Tant que cette mission n'a pas été remplie, son existence n'est pas en danger", précise-t-elle. Mais si elle devient obsolète, si elle n'est plus pertinente pour le marché, l'entreprise est alors en danger. Pour Florence Pourtois, il est donc très important de bien distinguer la différence entre "mission" et "métier". Un entrepreneur peut réinventer son métier, mais pas sa mission. Si son activité n'est plus demandée, il peut en trouver une autre. Mais "toucher à la mission, c'est toucher aux fondamentaux d'une structure. Tout va bouger." Prenons l'exemple d'une ONG de défense de l'environnement. Si elle change de mission pour se tourner vers la défense des droits humains, cela va avoir un impact sur ses équipes, qui se mobilisaient pour sa cause première. Tout risque donc de s'écrouler.Ceci étant, si on observant les acquisitions de certains groupes familiaux, on constate qu'ils rachètent souvent des entreprises qui ont des activités très éloignées de leur métier de base. Des acquisitions qui ne sont pas toujours logiques, vu la mission de l'entreprise historique. C'est ici qu'il faut bien repérer le niveau où cette décision de rachat a été prise : vient-elle du comité de direction d'une des entreprises du groupe, ou de la famille elle-même ? L'un et l'autre n'ont en effet pas les mêmes missions. Par exemple, le groupe familial a pour mission de d'abord subvenir à ses besoins, ce qui peut justifier l'acquisition d'une nouvelle société qui n'aurait, a priori, rien de commun avec son métier de base.Autre élément de l'ADN d'une entreprise à ne pas altérer : les valeurs. Une organisation n'accomplit pas sa mission n'importe comment, elle ne se fixe pas n'importe quel objectif. Elle suit des principes, possède des repères qui expliquent comment sa mission est assurée, comment ses objectifs sont atteints. Ces valeurs sont relativement intangibles mais se traduisent en comportements qui, eux, peuvent évoluer avec le temps. Avec le développement d'Internet, la relation client, par exemple, n'est plus la même aujourd'hui qu'il y a 10 ou 20 ans.Vision mouvanteUn entrepreneur peut également travailler sur d'autres aspects de son organisation. Toute entreprise possède par exemple ses règles, qui organisent le personnel, définissent la hiérarchie, encadrent les congés, déterminent les personnes qui ont accès à tel type d'informations, etc. Celles-ci doivent être constamment adaptées en fonction des réalités du marché, des lois du pays ou de l'évolution de l'entreprise. Mais la vision de l'entreprise, son ambition ultime, peut aussi faire l'objet d'une adaptation. Voyez l'américain SpaceX. Il est déterminé à coloniser la planète Mars. Il va donc décliner cette vision en objectifs : pour aller sur Mars, il est nécessaire de développer une fusée suffisamment puissante. Il peut cependant aussi revoir ses objectifs : développer une fusée plus petite, qui acheminera des modules en orbite afin de créer le vaisseau final dans l'espace. Ou "seulement" coloniser la Lune, qui est plus accessible.On le voit, à la condition de ne pas modifier ses fondamentaux, une organisation peut se réinventer de mille manières : en changeant d'implantation, en nourrissant de nouvelles activités, en modifiant ses objectifs, en revoyant sa vision, en actualisant ses comportements, en adaptant ses règles de fonctionnement. Et les entreprises familiales que nous avons rencontrées pour ce dossier en attestent. L'une a complètement changé de métier, comme Euro Center. Les autres, comme Unibox ou Leidgens, ont diversifié leurs compétences en acquérant des entreprises aux activités proches ou très différentes de leurs métiers de base.D'Euro Center à ÈggoAu tournant des années 2000, la chaîne d'électroménagers Euro Center compte une bonne vingtaine de magasins en Wallonie. Lancée en 1979 par Philippe Taminiaux, elle s'est installée dans les grandes centres urbains mais aussi dans une série de villes secondaires comme Libramont, Ciney, Marche, Dinant, etc. "A l'époque, il n'y avait aucune concurrence", explique son fils, Frédéric Taminiaux.L'entrepreneur est aujourd'hui à la tête d'Èggo, une marque spécialisée dans la confection et la vente de cuisines. Euro Center n'existe plus, la chaîne ayant disparu en 2015. Un déclin qui a commencé au début des années 2000. "C'est à cette époque que nous avons commencé à sentir les premières tensions du marché", poursuit Frédéric Taminiaux. A savoir la montée en puissance de nouveaux concurrents comme Vanden Borre, Krëfel, ou MediaMarkt. "Et puis on a été confronté à une deuxième vague, très violente, venue d'Internet." Durant toutes ces années, la chaîne d'électroménager essayait en effet de se démarquer en se concentrant sur le service client. Pour Frédéric Taminiaux, c'était la mission de l'entreprise. Mais avec Internet, les clients ont commencé à réclamer de moins en moins de conseils, étant toujours plus nombreux à arriver en magasin avec une idée précise de l'objet qu'ils souhaitent acheter, parce qu'ils avaient pris le temps de s'informer au préalable, de consulter des sites comparatifs, etc. "Pour des articles comme une télévision ou un GSM par exemple, cette partie 'service', qui a toujours été notre point fort, est devenue négligeable." Les qualités de ces produits, les clients les connaissaient. Ce qu'ils voulaient c'était simplement les acheter le moins cher possible. Face à ses concurrents, l'enseigne familiale n'a donc d'autre choix que d'aligner ses prix. "Mais comme notre taille faisait que nous n'étions sans doute pas le meilleur acheteur dans le monde du multimédia, du moins par rapport à ces grosses structures, nous avions des marges de plus en plus faibles, voire négatives à la fin", confie Frédéric Taminiaux."Le train Euro Center n'était pas suffisamment solide pour résister à ces nouvelles réalités du marché" : l'aventure de la société aurait pu s'arrêter sur ce constat. Mais non, car entre-temps, elle a mis sur rails un nouveau convoi, ouvrant quatre premiers magasins Èggo en mars 2007. L'idée de lancer une marque de cuisines est née dans un avion en provenance de Milan quelques mois auparavant. Le comité de direction de l'époque y revenait d'EuroCucina, un salon dédié à la cuisine. "Ils ont découvert que le monde de la cuisine était en train de très fort évoluer, que ce poste devenait de plus en plus important dans une maison", raconte Frédéric Taminiaux. Avec Èggo, l'entreprise familiale trouve dès lors une nouvelle activité dans laquelle elle peut à nouveau développer sa plus-value : le service au client. Si pour acheter un smartphone, les conseils du vendeur n'ont désormais que peu d'importance depuis Internet, cette expertise demeure en effet bien nécessaire quand il s'agit d'acquérir une cuisine. D'autant que cette "nouvelle" société n'est pas qu'une chaîne de distribution, elle s'introduit aussi sur le marché en tant que marque puisqu'elle conçoit elle-même des cuisines. Un métier totalement nouveau.Partir de ses atoutsFrédéric Taminiaux n'a pris part à cette aventure qu'en 2009. "Quand je suis sorti de l'université, il était hors de question pour moi que je bosse dans la boîte familiale, se souvient-il. J'ai commencé à travailler en tant que consultant chez Deloitte, à Bruxelles." Mais cette année-là, le groupe familial doit faire face à une double crise. D'un côté, Èggo grandit trop vite. De l'autre, Euro Center est train de se planter. "Je me suis donc débrouillé pour assurer une mission de consultance durant six mois dans la société pour essayer de trouver des solutions." Avec les équipes d'Euro Center, il parvient à sortir un plan d'économie et à limiter la casse. Mais le pli est pris : après cette expérience, Frédéric Taminiaux quitte son job de consultant et entre dans l'entreprise familiale. Il remplace ensuite son père, Philippe, en 2012. Ce détour, il ne le regrette pas. "Quand je discute avec les responsables d'autres entreprises familiales, je les invite toujours à inciter la nouvelle génération à faire ses premières armes ailleurs", poursuit l'entrepreneur. En 2014, alors qu'Èggo poursuit son développement, une seconde crise touche de plein fouet Euro Center. La pression de ses concurrents, surtout ceux de l'e-commerce, s'accroît. Frédéric Taminiaux comprend que l'enseigne d'électroménager ne survivra pas. Dès lors une seule alternative se pose : la réinventer ou la fermer, et licencier les 180 collaborateurs. "Nous sommes partis de nos atouts : notre réseau de magasins, nos vendeurs, notre service client, etc. Nous nous sommes réfugiés dans ce que nous maîtrisions assez bien : l'électroménager encastrable." Le groupe transforme donc son réseau de magasins. En à peine trois mois, d'août à novembre 2015, Euro Center devient Kitchen Market, une enseigne qui propose de l'électroménager, des cuisines abordables, des cours, etc. Hélas, le concept ne prend pas. En novembre 2016, la société doit enclencher une procédure Renault. Certains magasins passent sous le giron d'Èggo ou sont vendus, d'autres ferment tout simplement leurs portes. Et une trentaine de personnes qui n'ont pu être intégrées dans la marque de cuisine sont licenciées. Mais les autres collaborateurs, eux, sont, passés d'un train à l'autre : d'Euro Center à Èggo, via l'éphémère Kitchen Market.Aujourd'hui, Frédéric Taminiaux est à la tête de 480 collaborateurs et poursuit le développement de la société. Par exemple, début décembre, il a finalisé l'acquisition de The Kitchen Company, une société qui fournit des cuisines à des promoteurs immobiliers. Le train est sur de bons rails...De l'horeca à la F1 électriqueSe réinventer ne nécessite pas automatiquement de révolutionner son métier. Pérenniser l'avenir passe aussi par une diversification de ses activités dans des secteurs plus ou moins proches de son métier de base. C'est notamment la stratégie de la famille Bosquin, à la tête du groupe Unibox depuis plus de 60 ans. Basé à Chaineux, près de Verviers, le groupe familial fabrique et distribue principalement des machines de jeux Bingo aux professionnels de l'horeca. Il s'est également diversifié en exploitant une salle de jeux près d'Eupen, et son propre site de jeux en ligne, Magicwins.be. La famille est aussi actionnaire du groupe Ardent, qui exploite notamment les casinos de Spa et de Namur, ou des sites de jeux en ligne tels que Circus.be ou Pokerstars.be, à la hauteur d'environ 35%.Selon Jean-Marc Corteil, directeur général d'Unibox, la stratégie du groupe est d'abord de se consolider dans son métier de base, dans un secteur de l'horeca qui souffre, mais aussi de diversifier ses activités afin de pérenniser le groupe. Unibox est donc devenu actionnaire à un peu plus de 50% de la Brasserie Val Dieu fin 2015. La famille s'est aussi investie dans le club d'investisseurs liégeois So Impact. "Un club deal de quatre amis" qui veulent prendre des participations dans des start-up actives notamment dans la mobilité électrique, le secteur médical, l'agro-industrie durable, etc. Parmi ces quatre partenaires, outre la famille Bosquin, nous retrouvons également Alexandre Dallemagne, patron de Sodaphi et actionnaire du constructeur de "Formules 1 électriques" Spark ; Roger Gehlen, à la tête d'une entreprise de travaux de terrassement et d'aménagement extérieur ; Nicolas Léonard et Emmanuel Mewissen via le fonds Ardent Invest. Mais So Impact n'est pas un fonds d'investissement. Si les quatre partenaires mettent en commun leurs réseaux, chacun d'entre eux décide seul de participer à une levée de fonds et du capital qu'il est prêt à investir.En l'occurrence, des secteurs très éloignés des activités historiques d'Unibox. Et des acquisitions et des investissements qui se concluent beaucoup grâce aux rencontres et aux opportunités. Mais cette stratégie génère son lot de difficultés. Ainsi, même si Unibox et la Brasserie Val Dieu jouent sur le même terrain de l'horeca, les synergies entre les deux entités ne sont pas d'actualité. "Ces entreprises sont pilotées par des équipes différentes, explique Jean-Marc Corteil. Et pour le moment, notre volonté reste de les gérer séparément." On pourrait pourtant imaginer que Val Dieu profite du réseau qu'Unibox a tissé chez les cafetiers. Mais la brasserie distribue déjà ses bières via des distributeurs. Le groupe familial n'a donc aucun intérêt à les court-circuiter. "Ce sont des métiers à la fois proches et très lointains", conclut Jean-Marc Corteil.Garder un fil conducteurD'autres entreprises familiales optent pour une diversification différente, à l'image de l'entreprise Leidgens, basée à Dison, près de Verviers. Lancée en 1976 par Vincent Leidgens, cette entreprise était d'abord spécialisée dans l'aménagement d'espaces verts. Jusqu'à la moitié des années 2000, environ trois quarts du chiffre d'affaires provenait de contrats de sous-traitance pour de grosses entreprises travaillant pour des clients B to B ou répondant à des marchés publics : les plantations d'une station d'épuration, les abords d'un supermarché ou d'une ligne RER, par exemple. Le quart restant provenait de clients particuliers.En 2007, ses deux fils, Brice et Morgan, intègrent l'entreprise familiale et commencent à diversifier la société. En proposant d'abord de nouvelles réalisations, comme des terrasses ou des parkings, puis en s'associant en 2012 à un autre entrepreneur, Olivier Schmitz, actif dans la construction de piscines. "Les compétences pour exercer ces métiers sont totalement différentes, mais leurs domaines se rejoignent", explique Brice Leidgens, cogérant de l'entreprise. L'entreprise ne se contente donc désormais plus de réaliser des espaces verts, elle assure tout l'aménagement extérieur d'une propriété : de la pelouse à la piscine, en passant par les allées, les terrasses, les carports, voire des cabanes dans les arbres. "Nous sommes ainsi passé d'une activité unique à un service complet". Une diversification qui a permis d'augmenter peu à peu les prestations offertes à ses clients particuliers, gonflant la part du B to C dans son chiffre d'affaires. Aujourd'hui, celui-ci provient environ aux trois quarts de ce segment.De 20 à 100 collaborateursLa famille Leidgens a par ailleurs racheté en 2011 l'entreprise liégeoise Devillers, qui construit et soigne les gazons de terrains de sport, notamment ceux du centre national de l'Union belge de football à Tubize. "C'était également un secteur que nous ne maîtrisions pas, poursuit Brice Leidgens. Construire une pelouse chez un particulier, ce n'est pas la même chose que de s'occuper du terrain A du Standard de Liège. Nous sommes vraiment à la pointe en termes de semences, de sols, de drainages, etc. C'est un peu la Formule 1 du gazon." En acquérant Devillers, la famille Leidgens s'approprie ainsi non seulement de nouvelles compétences mais apprend également un nouveau métier. Une réinvention moins marquée que celle opérée par les Taminiaux mais une métamorphose tout de même, et qui conserve sa logique : devenir un expert de l'aménagement extérieur. Cette diversification a en tout cas fait grandir l'entreprise familiale : à l'arrivée de Brice et de Morgan Leidgens, elle ne comptait qu'une petite vingtaine de personnes. Aujourd'hui, elle travaille avec environ 100 collaborateurs.Bastien Pechon