Nicols International, la famille, un principe récurrent… à récurer

La famille Klimis, à la tête de Nicols International, n’a jamais jeté l’éponge. Que du contraire?! L’entreprise spécialisée dans la propreté domestique en a fait son produit phare. Jean, le CEO, et son frère Pierre cultivent l’esprit familial vivace depuis 1897. Mais à leur façon et dosé comme il faut.

“Protégez les entreprises familiales des familles ! Ce sont elles qui les tuent.” Le ton est donné par Jean, l’aîné des Klimis, président, CEO et administrateur délégué de la firme Nicols International.

Pourtant, depuis plus de 120 ans, l’histoire est familiale. Elle débute dans une petite île grecque avec l’éponge (encore naturelle et artisanale) comme tremplin. Jean Klimis, le grand-père, émigre en Belgique et s’installe à Hal pour la commercialiser. Un demi-siècle plus tard, suite à un différend… familial, son fils Nicolas crée sa propre société : Nicols.

Installée à Nivelles, elle est aujourd’hui leader européen sur certains produits et accessoires d’entretien et de nettoyage domestique. Dont l’éponge comme produit phare (jusqu’à 60% de part de marché), suivi par les blocs W.C., les désodorisants, etc. Que ce soit sous le nom Nicols (10% de la production) ou en marques distributeurs (90%), c’est-à-dire au nom de l’enseigne qui les vend (Carrefour, Lidl, Aldi, etc.). “Personne ne connaît vraiment la marque Nicols, mais je suis sûr que si je rentre dans un foyer en Belgique ou chez nos voisins, je trouverai neuf fois sur 10 des produits sortis de nos usines en France et Pologne”, sourit le CEO. Grâce à son partenariat industriel avec la grande distribution, Nicols peut aussi se targuer de vendre 1 million d’éponges grattantes par jour en Europe, principalement en France et Allemagne.

Sur ce business porteur, veillent Jean le frère aîné et son cadet Pierre, tous deux détenteurs de 37,5% de l’entreprise, les autres 25% ayant atterri en 2017 dans l’escarcelle de la Société régionale d’investissement de Wallonie quand leur soeur décida de revendre ses parts. Mais chez les Klimis, le paramètre familial reste une vraie question.

Que représente encore l’ADN familial au sein de Nicols ?

JEAN KLIMIS. Des valeurs, la passion d’entreprendre et une vision long terme, à minimum cinq ans et parfois vers la génération suivante. Nous sommes contre la solution private equity et considérons l’entreprise avant tout comme une communauté d’hommes qui ont du plaisir à travailler ensemble. Pas une machine à cash. Nous cultivons aussi le respect envers notre personnel et nos clients. La fibre familiale et ses valeurs forment un avantage compétitif, un garde-fou, et la clé d’une entreprise qui a du sens.

C’est donc une attitude plus qu’une présence active dans les rouages de la société ?

En effet, sur les 640 employés répartis en Belgique, France et Pologne, seuls deux membres de la famille, mon frère Pierre, conseiller en développement produits et achats, et moi-même sommes opérationnels. Certes, à un haut niveau, mais c’est le fruit de notre histoire entamée avec notre père Nicolas pour qui il aurait été inconcevable que ses enfants ne lui succèdent pas. J’ai été le premier à qui il a forcé la main en menaçant : “ou tu rejoins l’entreprise, ou je vends !” Mon frère a suivi plus tard. Je ne regrette pas, mes formations en polytechnique et sciences économiques m’ont armé et ont contribué à transformer l’entreprise commerciale belgo-belge en une société industrielle internationale. Mais aujourd’hui, j’estime que l'”entreprise familiale” est un concept à manipuler avec précaution.

C’est-à-dire ?

Le côté actionnariat familial impliqué dans le management au day to day a une image négative. Et à juste titre. Cela a autodétruit tellement d’entreprises familiales selon un processus immuable. La première génération est compétente par définition. Puis, vient la deuxième, formée et coachée par la première toujours présente. Quand arrive la troisième, le fondateur a souvent disparu et les branches familiales se sont élargies, en nombre et en compétences. Ce qui complique furieusement le maintien d’une vision et mine le terrain tant en termes d’actionnariat que de management. La troisième génération, c’est souvent l’épreuve de vérité : la poursuite ou la disparition de l’entreprise.

Que souhaitez-vous à Nicols ?

Que le management ne soit désormais plus que professionnel. Nous menons d’ailleurs une expérience de gestion collaborative avec un comité de direction de six personnes, tous avec un titre de COO. Par contre, je désire que l’entreprise reste familiale dans son actionnariat mais incarnée par des “actionnaires éclairés”. Que mon fils et ma fille qui hériteront de mes actions soient à même de juger à la fois de la stratégie et de la qualité de l’équipe de direction : deux conditions pour la pérennité de l’entreprise. J’aimerais commencer à les familiariser aux enjeux, stratégies et produits de Nicols. Un actionnariat éclairé familial garantit la préservation d’une vision long terme et les valeurs de respect des hommes. Mais nul besoin de membres de la famille pour diriger la société au quotidien.

La fibre familiale n’est-elle pas aussi garante d’une certaine audace.Pour se sortir de mauvais pas ou saisir des opportunités ?

PIERRE KLIMIS. Assurément ! L’acquisition de notre usine de fabrication en Pologne a été une décision intuitive basée sur des rapports humains avec des personnes qui… jouaient au bridge avec notre père ! On a misé sur la confiance. Cela a été l’un des deux meilleurs choix que nous ayons collégialement posés. Le second, c’est notre implantation en France via le rachat, début des années 1990, d’une petite société en faillite. Aujourd’hui, la France est notre marché principal et pèse pour 44% dans notre chiffre d’affaires ! Dans une société familiale, on est viscéralement entrepreneur et on ose plus. Parfois avec des échecs. Mais on peut tenter, vu que l’on n’a aucun compte à rendre à personne, ni d’ordres à recevoir d’une multinationale qui déteste les prises de risques.

JEAN KLIMIS. Le défi majeur de Nicols est de maintenir, voire retrouver, ce côté entrepreneur “familial” audacieux mais dans une société plus complexe, forte de 650 personnes réparties sur trois pays et déployant une gamme toujours plus large de produits. Notre objectif de 105 millions de chiffre d’affaires repose sur trois axes. D’abord passer accord avec des grandes multinationales du secteur entretien et nettoyage qui cherchent de plus en plus à sous-traiter la fabrication de leurs produits. Puis entrer dans de nouveaux segments.

Et enfin, pénétrer le marché des Etats-Unis où nous avons déjà signé trois contrats en marques distributeurs. Donc, pour éviter de stagner, vive l’audace !

Fernand Letist