Le monde de l’après-coronavirus incertain pour les entreprises familiales
Alors que les mesures de confinement sont progressivement levées, les entrepreneurs font face à la délicate mission de s’adapter à un environnement sanitaire, financier et économique encore largement inconnu. Rendre son entreprise plus agile passe inévitablement par une bonne communication à tous les niveaux.
Sur quelle base établir un budget et passer les commandes pour les six prochains mois ? Comment gérer le personnel face à ce niveau d’activité incertain ? Quelles mesures sanitaires persisteront en Belgique et à l’étranger ? Mon fournisseur pourra-t-il continuer à me livrer comme d’habitude ? La banque m’octroiera-t-elle un crédit si l’activité ne reprend pas rapidement ? Quels investissements poursuivre ou arrêter ? Ce ne sont là que quelques interrogations auxquelles font face les dirigeants d’entreprises familiales à l’heure actuelle.
Six questions de base
Comme l’illustrent les témoignages du chef Christophe Pauly, des frères Bouhy (Elneo) ou d’Edouard Herinckx (Thomas & Piron), la réalité d’une entreprise n’est certainement pas celle d’une autre. Les éléments à prendre en considération sont nombreux. Ils dépendent du secteur, de l’entreprise, de son activité, de sa situation financière, de ses collaborateurs, de ses clients ou fournisseurs.
Les bonnes questions à se poser sont par contre les mêmes.
Les spécialistes de BDO en ont épinglé six :
1. Comment rassurer nos collaborateurs, clients et autres parties prenantes pendant la période de relance ?
2. Comment analyser judicieusement l’impact de la crise du coronavirus sur les performances de notre business ?
3. Quelles mesures prendre en matière de gestion financière et de gestion des coûts ?
4. Comment ajuster nos politiques commerciales en tenant compte de l’impact du Covid-19 ainsi que des défis post-crise auxquels sont confrontés nos principaux clients et autres parties prenantes ?
5. Quelle stratégie de transformation numérique mettre en oeuvre afin de créer de nouvelles manières d’interagir avec nos clients, collaborateurs, fournisseurs, etc. ?
6. Comment ajuster tous les éléments clés de notre modèle opérationnel (segmentation de la clientèle et prestation de services, processus et systèmes, structures organisationnelles et gouvernance, planification du personnel et des effectifs, etc.) ?
Plans com’ obsolètes
Ces questions sont assez vastes et les réponses encore souvent incertaines. Mais vous n’êtes pas le seul à vous les poser. Vos clients, fournisseurs, collaborateurs, actionnaires s’interrogent également. Face à cet avenir plus incertain que jamais, la communication est déterminante.
C’est pourtant encore le point faible de nombreuses entreprises, même parmi les grandes. Selon un sondage de BePublic Groupe, la majorité des grandes entreprises de Belgique n’étaient pas prêtes en matière de communication de crise lorsque la pandémie a éclaté. Pour beaucoup, cette situation découle de l’absence de plans ou de plans obsolètes.
Evidemment, les PME familiales n’ont pas forcément les mêmes besoins et mêmes moyens de communication vis-à-vis du public en général. Mais la communication interne est certainement au moins aussi importante dans le contexte actuel.
En interne
Pour Gary Grates, expert reconnu mondialement de la communication d’entreprise, le Covid-19 va contraindre les dirigeants d’entreprise à repenser leur communication interne. “La pandémie fait prendre conscience aux dirigeants que les entreprises ne peuvent pas croître, prospérer ou même survivre sans des collaborateurs bien informés, engagés et sensibilisés.”
Un défi encore plus grand dans un climat incertain et marqué par le recours accru au télétravail. “Travailler dans un environnement virtuel ouvre de nouvelles voies d’innovation, de création et des techniques de gestion plus pertinentes. Mais il est aussi source d’anxiété, de peur et de solitude.”
Dans ce contexte, la communication interne évolue de “processus rigide à véritable philosophie”. Elle “doit être financée, dirigée et mesurée comme toute autre fonction de l’entreprise. La communication interne doit être considérée comme un élément important du modèle de management d’une entreprise. Elle ne peut plus être considérée comme une fonction séparée et distincte”.
Gary Grates insiste aussi sur l’importance d’une communication reposant à la fois sur les faits et les émotions. Ce qui implique d’informer clairement les collaborateurs des mesures prises, comme le chômage temporaire, mais aussi de garder un contact humain et de pouvoir entendre leurs craintes.
Vers les clients et fournisseurs
La communication envers les autres parties prenantes de l’entreprise est aussi déterminante dans le contexte que nous connaissons. Communiquer régulièrement, clairement et honnêtement envers les clients et fournisseurs est indispensable pour parvenir à s’adapter à des mesures sanitaires encore inconnues qui risquent d’être différentes en fonction des pays.
Face au risque de rupture/ralentissement des chaînes d’approvisionnement, les entreprises peuvent envisager différentes mesures, comme augmenter les stocks de sécurité, trouver des fournisseurs de remplacement ou étudier de nouvelles méthodes de livraison, en gardant à l’esprit que ces solutions alternatives pourraient devenir pérennes en cas de nouvelle vague de la pandémie ou en raison de décisions politiques. Il reste difficile de prévoir comment évoluera le commerce avec la Chine ou même avec le Royaume-Uni qui négocie toujours les contours de sa future relation avec l’Union européenne.
Les mêmes interrogations sont de rigueur envers les clients. Comment l’entreprise peut continuer à répondre à leurs besoins et les livrer ? Si une perte semble inévitable, quels autres clients ou débouchés l’entreprise peut-elle prospecter ?
C’est ainsi que le chef du restaurant Le Coq aux Champs est arrivé à la conclusion que la vente de plats à emporter devenait indispensable pour garder le même niveau d’activité et conserver à terme tous ses collaborateurs (lire l’encadré “Le take-away : l’avenir de la gastronomie”).
Pour les banques et actionnaires
La communication envers les partenaires financiers de l’entreprise n’est également pas à négliger. Après plus de deux mois de confinement, la trésorerie de nombreuses entreprises familiales a été mise à rude épreuve. Traditionnellement, beaucoup conservent des réserves représentant de l’ordre de trois à quatre mois d’activité. Si l’entreprise continue de tourner au ralenti au cours des prochains mois, le besoin de capitaux va donc se faire sentir.
Evidemment, adapter les dépenses est le maître mot en de telles circonstances. Adopter une approche et une communication proactive est aussi indispensable. Rien n’est pire que se retrouver le couteau sous la gorge : les fournisseurs, banques et autres créanciers pourraient s’inquiéter et les actionnaires pourraient rechigner à renforcer les fonds propres s’ils sont pris au dépourvu.
Mathieu et Jonathan Bouhy (lire l’encadré “La flexibilité pour s’adapter”) ont ainsi pris les devants en contactant leurs principaux fournisseurs et leur banque afin d’obtenir un préaccord sur un allongement des délais de paiement et un crédit. Cela leur a permis de prévoir les fonds nécessaires si l’activité ne redémarre pas aussi vite que prévu et de pouvoir ainsi aborder les prochains mois un peu plus sereinement.
A ce titre, élaborer un budget pour 2021, ou même juste pour le second semestre 2020, est extrêmement ardu pour nombre de sociétés. En prévoyant trois scénarios de rétablissement des activités (le meilleur, le moyen, le pire), elles peuvent anticiper les besoins pour faire face à toutes les circonstances.
Ne pas oublier les pouvoirs publics
Lorsque l’on parle de parties prenantes, il ne faut pas non plus oublier les autorités. Dans le contexte actuel, beaucoup d’entreprises comptent évidemment sur différentes mesures publiques comme le chômage temporaire ou les aides régionales pour traverser la crise.
Différents secteurs sont aussi directement concernés par les consignes sanitaires qui persisteront au cours des prochains mois ou par des plans de soutien spécifiques. Mais comme le rappelle Edouard Herinckx (lire l’encadré “Eviter une deuxième vague économique”), les pouvoirs publics sont aussi une partie prenante à part entière d’une entreprise.
Les entreprises et fédérations ont clairement un rôle à jouer auprès des pouvoirs publics en proposant des solutions de relance ou en les avertissant sur les freins potentiels.
L’agilité en maître mot
Si la communication est essentielle dans cette phase incertaine du redémarrage de l’économie, c’est avant tout au service de l’agilité. Les entreprises sont contraintes de se préparer au pire, tout en espérant le meilleur. Elles doivent parvenir à s’adapter à une demande plus qu’incertaine, à des mesures sanitaires et économiques encore floues.
Mais l’agilité ne se limite pas à la gestion de la crise. C’est la clé pour accompagner les nombreux changements dans la société, une évolution qui s’est encore accéléré avec la pandémie de Covid-19.
Le take-away : l’avenir de la gastronomie
Autodidacte, Christophe Pauly a fondé Le Coq aux Champs, à Soheit-Tinlot, en 2003. Régulièrement salué par les guides, le restaurant familial emploie désormais une dizaine de collaborateurs et a subi, comme tout le secteur horeca, l’impact de la pandémie de Covid-19 de plein fouet. Le chef-propriétaire entend toutefois poursuivre le développement des lieux et a lancé le premier drive-in étoilé de Wallonie, en pleine campagne condruzienne.
TRENDS-FAMILY BUSINESS. Comment s’organise la vie d’un restaurant en pleine pandémie ?
CHRISTOPHE PAULY. Quand la nouvelle du confinement est tombée en mars, cela a été un véritable coup de massue pour toute l’équipe. Même si je sentais qu’on n’y échapperait pas, je ne m’attendais pas à ce que cela soit aussi brutal. On a été pris au dépourvu. On a dû fermer un vendredi soir, juste avant le week-end, quand de nombreux restaurateurs ont fait le plein de provisions. J’avais commandé 60 kg d’asperges et ne me voyais pas faire faux bond à mon fournisseur. Toute la famille a mangé beaucoup d’asperges durant le confinement… Mais j’en ai profité aussi pour faire du rangement, pour passer du temps avec ma famille. Et évidemment pour réfléchir à l’après et mettre des choses en place.
Comme votre service de plats à emporter qui permet à votre restaurant d’assurer un minimum d’activités ?
Cela génère quelques rentrées, d’autant que la clientèle se montre plutôt enthousiaste. Mais l’objectif n’était certainement pas d’arrondir les fins de mois durant le confinement. On proposait déjà des plats à emporter pour les fêtes et désormais, le take-away fera partie intégrante de notre offre. Je l’ai mûrement réfléchi, notamment afin de trouver des contenants (recyclés) adéquats. C’est quelque chose de courant en Amérique du Nord. En Belgique ou en France, c’est très rare, ce n’est pas dans la culture des chefs. Mais je pense que la crise va nous obliger à nous recentrer sur l’essentiel qui est simplement de faire plaisir aux gens, peu importe que les plats soient à emporter ou servis à table. Poursuivre la surenchère de services et de mignardises serait suicidaire car tout le monde ne voudra plus passer des heures à table et il faudra s’adapter aux mesures sanitaires. Le nombre de places sera réduit et les tables ne pourront probablement pas dépasser quatre personnes, insuffisant pour les fêtes d’anniversaire, etc. (depuis l’interview, le gouvernement a autorisé les tables de 10 personnes, Ndlr)
Comment envisagez-vous l’avenir du restaurant ?
A l’heure actuelle, on ne sait pas du tout quelles seront les mesures imposées, ce qui est assez frustrant. On a adapté les sanitaires, que nous avions de toute façon prévu de rénover. J’ai préparé trois scénarios afin d’adapter la salle. Mais il est certain que je ne veux pas que le plexiglas envahisse la salle. Les gens ne vont pas dans un restaurant gastronomique pour se sentir piégés. En cuisine, on devra sans doute composer avec certaines difficultés d’approvisionnement. Je privilégiais déjà les produits locaux quand cela était possible et continuerai dans cette voie. On devra sans doute aussi adapter l’offre en proposant moins de produits à la carte, en renouvelant plus souvent le menu. En résumé, se recentrer sur notre métier de cuisinier créatif.
Financièrement, la situation doit toutefois être assez tendue ?
On a la chance d’avoir pu accumuler des réserves depuis la création du restaurant il y a 17ans. Cela doit être beaucoup plus dur pour ceux qui se sont lancés ces dernières années. Concrètement, on a revu la période de prélèvement de crédits d’investissement pour nous donner davantage d’air. Depuis le début du confinement, l’ensemble des salariés est aussi en chômage économique, mais ma volonté est de garder tout le monde, de pouvoir continuer à donner du travail à toute l’équipe, ce qui passera sans doute en partie par le take-away.
La flexibilité pour s’adapter
La société liégeoise Elneo est spécialisée dans la vente, l’installation et la maintenance de produits industriels à air comprimé : compresseurs, matériel pneumatique, instruments. La société occupe 80 personnes à Liège et sur ses deux sites en Flandre (Gand et Anvers). Depuis le début de la crise et pour les mois à venir, l’entreprise veille à s’adapter à un niveau d’activité disparate et changeant, comme nous l’expliquent Mathieu et Jonathan Bouhy qui ont repris l’entreprise familiale il y a trois ans.
TRENDS-FAMILY BUSINESS. Quel est l’impact de la crise sur votre entreprise ?
MATHIEU ET JONATHAN BOUHY. Nos activités en ont évidemment souffert. Au niveau commercial, on compte beaucoup sur les visites de clients qui n’ont pas pu se faire. Même avec la levée du confinement strict, nos commerciaux n’ont toujours que des rendez-vous avec des clients existants, la prospection étant à l’arrêt. On a aussi une équipe de 15 techniciens de maintenance qui sillonnent les routes en temps normal. Durant le confinement, seuls deux assuraient les dépannages urgents et pour les hôpitaux. L’activité reprend toutefois assez rapidement avec le déconfinement. Par contre, la vente de compresseurs et de matériel pneumatique redémarre beaucoup plus lentement, nos clients reportant leurs investissements face à l’incertitude actuelle. En termes d’organisation, nos investissements dans la numérisation nous ont permis de rapidement passer au télétravail.
Comment vous adaptez-vous à un niveau d’activité aussi changeant ?
On a recours au chômage temporaire afin d’adapter nos équipes au niveau d’activité. Evidemment, cette période est aussi compliquée pour eux. C’est pourquoi on réalise chaque semaine une vidéo pour les tenir au courant de la réglementation, expliquer les mesures et leur détailler l’évolution de l’activité. On a aussi mis au point un système permettant à nos collaborateurs de poser des questions de façon anonyme et donc sans tabou. L’objectif est que chacun se sente concerné, qu’on trouve des solutions ensemble et de garder le contact avec l’entreprise après plus de deux mois de télétravail. De la même façon, on tient toutes les deux semaines un conseil d’administration virtuel.
Financièrement, quelles mesures avez-vous prises ?
Il est clair que nos chiffres annuels vont être fortement affectés par la crise du coronavirus. Outre l’ajustement de nos dépenses, on peut compter sur une réserve financière qu’on s’est attaché à étoffer depuis qu’on a repris l’entreprise. Par précaution, nous avons contacté nos fournisseurs pour rallonger les délais de paiement et notre banque qui nous a donné un avis positif quant à un éventuel crédit. Jusqu’à présent, nous n’avons pas dû recourir à ces mesures complémentaires mais cela nous offre une certaine sérénité financière.
Quand espérez-vous un retour à la normale ?
Pour les activités d’entretien et de maintenance, on envisage un retour à la normale, ou quasiment, cet été. Cela sera un peu plus long pour la vente de compresseurs. On espère une normalisation des ventes à l’automne mais cela dépendra de la volonté d’investir de nos clients et éventuellement de l’un ou l’autre projet important. Un gros contrat peut nous permettre d’effacer l’impact d’un plus faible niveau d’activité de base.
La crise remet-elle certains projets en cause ?
On avait lancé une activité en France en janvier, un projet qui est évidemment en pause pour l’instant. Globalement, on ajuste nos investissements au niveau de l’activité. Cela nous permet de garder le contrôle mais cela ne remet pas les projets ou la stratégie en cause.
Voyez-vous des opportunités dans cette crise avec la possibilité d’embaucher certains profils ou de gagner des parts de marché ?
On avait complété nos équipes l’année dernière. Nous ne sommes donc pas en recherche active de personnel même si nous ne fermons pas la porte à tous les profils. Par rapport à nos concurrents, nous restons vigilants. Nous ne cherchons pas activement à effectuer une reprise, mais si une opportunité se dégage, nous y serons attentifs. On espère aussi attirer de nouveaux clients grâce à notre solidité financière et notre réactivité qui nous permettent de réagir rapidement aux demandes des prospects.
Eviter une deuxième vague économique
Fondé en 1976, Thomas & Piron s’est tout d’abord fait une réputation chez nous dans la construction de maisons clé sur porte. Toujours implanté dans son village d’Our-Paliseul, le groupe a mûri en 44 ans. Il est désormais présent dans six pays (Belgique, Maroc, France, Luxembourg, Portugal, Suisse) et couvre tous les segments de marché : construction résidentielle, rénovation, bâtiments fonctionnels comme des immeubles à appartements, bureaux, commerces, halls industriels, infrastructures. Thomas & Piron est ainsi devenu une des principales sociétés familiales en Belgique. Son capital est en effet entièrement détenu par le fondateur Louis-Marie Piron, par ailleurs notre Manager de l’Année 2014. Son bras droit, Edouard Herinckx, administrateur délégué de Thomas & Piron Holding, nous explique comment le groupe traverse la crise et quelles sont ses inquiétudes pour l’avenir.
TRENDS-FAMILY BUSINESS. Comment le groupe est parvenu à traverser la crise du confinement ?
EDOUARD HERINCKX. Lors de l’annonce du confinement, nous avons pu compter sur nos équipes informatiques pour passer rapidement en télétravail. En deux jours, tous nos employés, c’est-à-dire par moins de 700 personnes, étaient ainsi opérationnels. Cela nous a permis de préparer rapidement la reprise des chantiers. Dès le 15 avril, nous avons ainsi pu redémarrer pleinement nos activités grâce à la réactivité de nos équipes et notre actionnaire. Nous avons aidé certains de nos fournisseurs pour qui le redémarrage était plus complexe. Nous avons aussi tout mis en oeuvre pour pouvoir recevoir nos clients dans les meilleures conditions sanitaires possible.
L’activité est donc quasiment revenue à la normale?
Pour 2020, nous mettons tout en oeuvre pour respecter les délais et avons ainsi décidé de renforcer nos équipes avec l’embauche de 80 maçons. Ces collaborateurs supplémentaires nous permettront évidemment de rattraper le temps perdu mais aussi de répondre à notre croissance continue. Notre chiffre d’affaires devrait ainsi à nouveau progresser d’une dizaine de pour cent à 580 millions d’euros cette année. A plus long terme, nous restons confiants, nos marchés étant notamment soutenus par les taux bas. Nous appelons toutefois les autorités à rester vigilantes. Nous comprenons évidemment que les autorités s’occupent des urgences comme la situation du secteur de l’horeca. Cependant, une relance par la réduction de la TVA pour la construction neuve sera indispensable pour le secteur.
Quelles sont vos principales craintes ?
Le secteur de la construction est souvent en décalage. Nous concrétisons actuellement les commandes passées fin 2019- début 2020. Notre crainte est toutefois de voir le flux de commandes se tarir notamment en raison de lenteurs dans l’évolution des projets. Je pense notamment aux autorisations administratives comme les permis ou aux divers raccordements. Après le confinement, s’il n’y a pas de permis durant tout l’été, on risque de le payer dans quelques mois. Il n’est pas trop tard, mais il est temps de mettre les bouchées doubles.
Vous venez de boucler l’acquisition de l’entreprise suisse Dumas. Etait-ce une opportunité liée à la crise actuelle?
Non, la reprise avait été négociée avant la crise et il ne nous manquait plus que des documents administratifs. Mais nous restons attentifs aux opportunités. Nous ne cherchons pas à reprendre des concurrents directs mais plutôt à soutenir des projets d’entreprise qui compléteraient notre offre et notre expertise. Intrinsèquement, nous nous attendons aussi à ce que la crise soutienne l’activité de rénovation. Que cela soit lié au développement du télétravail ou à la volonté d’améliorer le confort de son logement, le confinement a donné des envies d’amélioration de leur foyer à de nombreuses personnes.
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