La belle-famille, source de tensions et de solutions

L’implication de la belle-famille dans une entreprise familiale est un sujet éminemment délicat, suscitant de nombreuses discussions et suspicions. Des principes clairs et une communication ouverte sont indispensables pour les désamorcer. Un beau-fils ou une belle-fille peut apporter un regard neuf sur l’entreprise, la pérenniser, voire la transformer.

Votre PME tourne à plein régime, vos produits ont conquis la Belgique et les pays limitrophes, vous envisagez désormais de développer de nouveaux marchés en Asie. Vous recherchez donc un responsable qui pourra vous représenter sur le continent le plus peuplé du monde. La semaine suivante, lors du traditionnel repas dominical, votre fille vient vous parler entre le dessert et le café. Son compagnon est intéressé par cette nouvelle fonction dans l’entreprise familiale. Vous ne savez qu’en penser. D’un côté, il a quelques expériences comme expatrié à faire valoir. D’un autre, vous vous demandez combien de temps leur idylle durera et s’il a un quelconque intérêt dans vos produits industriels, très éloignés de ses centres d’intérêts marqués ” 3.0 “.

Si vous vous retrouvez dans cette situation, c’est qu’il est déjà trop tard, nous dit André Kilesse, cofondateur de BDO Belgium et spécialiste des litiges. ” Qu’il s’agisse de l’emploi des enfants, des autres membres de la famille ou de la belle-famille, il est important de se pencher sur la question avant que le cas ne se présente, sous peine de vous trouver pris au dépourvu “, explique-t-il.

Prévoir l’imprévisible

Il est donc indispensable d’avoir en famille cette discussion préalable bien avant qu’un beau-fils ou une belle-fille ne soit susceptible d’entrer dans l’entreprise. ” Même si ce n’est pas toujours évident, parler avec les enfants quand ils ont 18-25 ans est le bon moment “, poursuit André Kilesse. Cela permet de définir les principes de la gouvernance familiale, tant en matière d’emploi des enfants que de leurs futurs compagnons, et de préparer une charte familiale. ” Hélas, beaucoup trop peu de PME s’y astreignent. Une charte familiale peut pourtant rester assez brève et concise, sans nécessiter de multiples dispositions juridiques plus ou moins complexes. ”

” Ce qu’il faut éviter, c’est que, faute d’avoir établi quelques règles simples, le père ou la mère de famille décide au cas par cas de la personne membre ou proche de la famille qui peut ou pas intégrer l’entreprise. On doit alors décider sur un cas individuel et cela devient vite sensible voire passionnel “, souligne André Kilesse. Cela peut peser sur l’ambiance dans l’entreprise voire au sein de la famille, socle de toute entreprise familiale.

Il est évident qu’en matière de collaboration avec des beaux-enfants au sein d’une entreprise familiale, une certaine prudence s’impose, surtout lorsqu’on sait que de plus en plus de mariages échouent. Comme le rappellent les derniers chiffres de Notaire.be, 408 mariages sur 1.000 finissent par un divorce en Belgique. Un risque dont il faut être conscient avant de proposer un emploi à un beau-fils ou une belle-fille. Une séparation risque évidemment de devenir encore plus difficile si votre beau-fils ou belle-fille sont employés dans l’entreprise familiale. Voire si les deux ex-conjoints se côtoient au jour le jour sur leur lieu de travail.

Forte implication

Faut-il pour autant s’interdire de collaborer avec des beaux-enfants ? ” En principe, je ne suis pas favorable à une telle position, précise André Kilesse. Ce qu’il faut, c’est définir les contours d’une possible collaboration. Mais, dans certains cas, je peux comprendre qu’une famille adopte une position stricte. ” Certaines familles s’interdisent toute relation professionnelle avec les beaux-enfants voire avec un membre de la famille (neveu, cousin, etc.) s’ils sont, par exemple, fournisseurs de produits ou de services utiles à l’entreprise, courtiers d’assurance, avocats ou autre. Eviter de mêler le privé et le professionnel est une solution qui peut rassurer, mais elle ne règle pas tout. On ne peut éviter certaines frustrations. ” Les témoignages ci-dessus et page suivante de Pierre Portier, de GPI, et Caroline Simonis, de Candy Pack, démontrent aussi que l’intégration de beaux-enfants peut être une véritable réussite. S’ils sentent faire partie intégrante de la famille et de l’entreprise, ils peuvent faire preuve de cette forte implication propre aux PME familiales tout en apportant un regard neuf.

Des exemples de succès

Dans le paysage économique belge, de nombreuses entreprises ont été reprises en main par un beau-fils ou une belle-fille à un moment ou l’autre de leur histoire. Le groupe Lhoist a été développé par Léon Lhoist sur les bases de l’activité démarrée par son beau-père Hippolyte Dumont. Ian Gallienne, gendre de feu Albert Frère, a repris les rênes de GBL. Xavier Bouckaert a aussi succédé à son beau-père, Rik De Nolf, à la tête du groupe de médias Roularta. Depuis la fin des années 1990, le groupe Wanty a été repris en main par Christophe Wanty, représentant de la troisième génération, et son ex-beau-frère, Benoit Soenen.

Mais l’exemple belge le plus marquant est sans doute celui du géant AB InBev. Adolphe de Spoelberch et Eugène de Mévius avaient épousé les filles d’Edmond Willems, patron des Brasseries Artois. Ils ont accéléré le développement de l’entreprise en rachetant des petites brasseries en Belgique et à l’étranger. Du côté liégeois, la brasserie Piedboeuf a connu son véritable essor après la Première Guerre mondiale avec l’arrivée dans l’entreprise d’Albert Van Damme qui avait épousé Eugénie Piedboeuf. C’est lui qui a ” inventé ” la Jupiler et a ensuite supervisé le rapprochement avec Artois pour donner naissance à Interbrew, devenu aujourd’hui AB InBev, qui écoule près d’une bière sur cinq dans le monde.

Pas de solution miracle

” Il n’existe pas de solution miracle pour que cela se passe bien, mais après plus de 30 ans d’expérience, je suis sûr d’une chose : le plus important est d’établir au préalable des règles claires et de s’y tenir, souligne André Kilesse. Accepter des exceptions aux règles établies engendre encore davantage de tensions au sein de la famille “. En établissant une charte familiale signée par tous les enfants, ou en convenant a minima de principes oraux avec eux, vous éviterez qu’une décision d’engagement repose sur des critères personnels.

La mise en place, au sein d’une entreprise familiale, d’un comité ” des sages ” (des personnes externes) peut également s’avérer très utile pour ce genre de problématique. Leur avis permet de rationaliser le processus et de déminer (au moins en partie) des tensions éventuelles. ” Cela ne vous épargnera pas toutes les discussions ou suspicions, quasiment inévitables lors des réunions de famille, prévient le cofondateur de BDO Belgium. Mais des règles claires vous permettent de les atténuer et de tenter de ramener tout le monde à la raison quand la situation devient tendue. ”

La charte familiale doit évidemment avant tout préciser les possibilités et modalités d’engagement ou de collaboration professionnelle des beaux-enfants. Peuvent-ils intégrer l’entreprise ? Dans l’affirmative, quelles preuves de formation, de compétences, de motivation sont demandées, qui prend la décision, comment détermine-t-on la rémunération ?

A ce niveau, notre expert insiste sur la nécessité d’une juste rémunération. Proposer des émoluments plus modestes au titre que la famille perçoit aussi des dividendes ne ferait qu’augmenter les frustrations. La rémunération est le fruit d’un travail presté et il ne faut pas l’associer à une notion de dividende qui est lié au fait d’être actionnaire ou pas.

Chaque membre de la famille ou de la belle-famille doit donc recevoir une rémunération conforme à ses compétences et à son dynamisme même si cela peut engendrer certaines surprises. Il est, par exemple, normal qu’un beau-fils ou une belle-fille occupant une fonction dirigeante soit mieux rémunéré(e) qu’un enfant (futur) actionnaire qui occupe un rôle moins important dans l’entreprise. ” Cela nécessite beaucoup de doigté et de respect de chacun. ”

Beaux-enfants actionnaires ?

La charte familiale doit également déterminer si les beaux-enfants occupant un rôle de direction peuvent devenir actionnaires ou pas. Evidemment, l’option la plus facile est de simplement ne pas prévoir cette possibilité. Mais cela n’est a priori pas logique car, pour un dirigeant, devenir actionnaire est toujours un signe de confiance et une source de motivation.

Si la charte familiale prévoit la possibilité pour un beau-fils ou une belle-fille de devenir actionnaire, elle doit en fixer les modalités, à commencer par celles de la prise de décision. A ce niveau, la présence d’administrateurs indépendants peut se révéler une aide précieuse, car ils sont extérieurs à la famille tout en connaissant l’entreprise de l’intérieur. Ils peuvent aussi superviser le processus de décision.

A noter qu’il est ” possible de prévoir des processus pour organiser un retour des actions en cas de divorce, selon André Kilesse. C’est toutefois une opération complexe qui implique l’intervention d’un avocat spécialisé. Ce n’est évidemment pas toujours évident psychologiquement pour le beau-fils ou la belle-fille mais, généralement, ils le comprennent. ”

Il faut également prévoir si les beaux-enfants peuvent devenir administrateurs. Cette possibilité peut évidemment être perçue comme le prolongement de leur rôle de dirigeant. Mais cela peut aussi être considéré comme une alternative. Plutôt que proposer à votre beau-fils ou votre belle-fille de devenir actionnaire, vous pouvez lui proposer un siège d’administrateur. Evidemment, le signe de confiance est moins fort, mais il est bien plus aisé de mettre fin à un mandat d’administrateur que de récupérer des titres.

Eviter les problèmes insolubles

On l’a compris, la solution la plus adaptée dépend du profil de chaque entreprise et de chaque famille. Il existe par contre des situations que toute structure doit absolument éviter. Lorsqu’un beau-fils/belle-fille occupe une fonction dirigeante, André Kilesse insiste ainsi sur le malaise que peut provoquer la présence d’un enfant de la famille à une fonction sans grande responsabilité au sein de l’entreprise, qu’il soit comptable, chauffeur, réceptionniste ou magasinier, mais qui siège par ailleurs au conseil d’administration. ” Les administrateurs ont en effet le pouvoir de démettre un dirigeant qui a lui-même autorité sur les salariés de l’entreprise. Il n’est pas sain de mélanger les rôles même s’il s’agit d’un enfant futur actionnaire. Si l’on est un salarié à faible responsabilité, on ne peut pas, par ailleurs, assumer une fonction d’administrateur. On ne peut cumuler une fonction d’administrateur qu’avec un rôle de dirigeant. ”

Enfin, il ne faut jamais perdre de vue que l’on parle ici de relations humaines. Les règles et principes d’une charte familiale peuvent les faciliter, afin d’éviter d’inutiles tensions, mais celle-ci ne constitue toutefois pas la panacée. Comme l’illustrent nos deux témoignages, une communication ouverte reste indispensable. Si les frustrations et jalousies sont quasiment inévitables, le point le plus important est, en effet, de pouvoir les aborder avant qu’elles ne deviennent irraisonnées et irraisonnables.

” On essaie de bien scinder le professionnel et le privé ”

Dans l’histoire de Gustave Portier Industries, les gendres ont deux fois intégré les affaires. Mais n’est pas successeur qui veut…

Pierre Portier et son frère Paul ont pris les rênes de la société Gustave Portier Industries (GPI) en 2015. A l’origine, l’entreprise d’Awirs, près de Flémalle, s’appelait Louis Cop avant la reprise en main par Gustave Portier, son gendre, et Joseph Cop, son fils. ” Notre père est entré dans la société en 1953, souligne Pierre Portier. Il était un peu le successeur naturel. En 2016, c’était au tour de Pierre lui-même de faire confiance à son gendre, Raphaël Grimont ayant été nommé directeur général de Prefer, la filiale du Groupe active dans la construction.

Pourquoi avez-vous choisi votre beau-fils ?

On rencontrait un problème important. On avait besoin d’un nouveau responsable pour Prefer. On voulait aussi s’entourer de jeunes vu que nous avons déjà plus de 55 ans et que nos enfants n’ont pas véritablement émis le souhait de reprendre la gestion globale de l’entreprise. Et nous le comprenons très bien, car gérer un groupe de 100 travailleurs implique une grande responsabilité. Raphaël avait toutes les qualités requises. Il est ingénieur civil de formation et travaillait dans une grande société de construction. Mon frère a tout particulièrement insisté, le courant passant bien entre eux. Aujourd’hui, il lui délègue même son travail ( rires).

Vous n’avez pas hésité ?

On ne sait jamais de quoi l’avenir sera fait. Mais actuellement, tout se passe très bien. Nous partageons les mêmes valeurs et la même vision de l’engagement au travail. Cela facilite évidemment considérablement les choses. S’il devait y avoir des problèmes de couple entre ma fille et mon beau-fils ? On essaie avant tout de bien scinder le professionnel et le privé.

Séparer le professionnel et le privé, est-ce réellement possible ?

Objectiver les choses est évidemment très compliqué et je ne vous cacherais pas que certaines décisions sont parfois critiquées dans la famille. Mais Paul et moi, nous voulons apprendre à nos enfants à être de bons actionnaires qui s’occupent avant tout de vérifier si l’entreprise est gérée sainement. On tient aussi au caractère familial de l’entreprise. On montre l’exemple, on discute, on essaie de se réunir le plus souvent possible, même si ce n’est pas toujours évident, car les disponibilités de chacun sont limitées. La communication est un mot magique, mais très compliqué à mettre en oeuvre.

Avez-vous des règles en matière d’engagement de membres de la famille ?

J’ai quatre enfants dont deux sont mariés. Et mon frère en a trois dont deux sont mariés. On a expliqué à nos enfants qu’un éventuel engagement était avant tout lié aux besoins de l’entreprise. S’ils ont le profil dont on a besoin, la place leur est disponible, mais travailler dans l’entreprise ne constitue pas un droit acquis. Trois de nos enfants et beaux-enfants sont aujourd’hui présents dans le groupe.

Comment réglez-vous les modalités d’embauche ?

En matière de gouvernance, on a structuré le conseil d’administration avec trois représentants de la famille et trois administrateurs indépendants. Ils nous sont d’une aide précieuse, notamment lorsque l’on embauche un membre de la famille. Ils ont par exemple donné leur avis sur le salaire de chacun des trois, ceci afin de veiller à ce qu’on leur offre une juste rémunération en fonction de leurs compétences et de leurs responsabilités. Il est important d’être équitable mais pas forcément égalitaire, comme on cherche souvent à l’être en tant que parents.