Une belle journée de fin d'été. A l'entrée du siège de Koeckelberg SA, quelques ouvriers s'affairent autour d'une structure métallique qui portera bientôt une arche au nom de la société.

"Il était temps de rafraîchir l'accueil" sourit Norbert Koeckelberg, l'administrateur délégué de la société. L'oeil vif, le patron de 48 ans nous reçoit dans son fief de Gilly, le site de sept hectares de l'ex-charbonnage du Sart-Culpart racheté à peine 400.000 francs belges par son père en 1973 et assaini pour y sédimenter l'entreprise familiale. "Familiale" dans le sens où, avant Norbert, il y a eu son père Bonfils et son grand-père Norbert, première truelle de la lignée bâtisseuse des Koeckelberg depuis 1929, coulée en société en 1951 sous l'impulsion du second sous le nom "Koeckelberg et fils".

Mais cette entreprise est loin de la saga familiale traditionnelle. Le jeune patron s'excuse d'ailleurs presque d'avoir accepté notre interview : "j'ai hésité car chez Koeckelberg, on n'est pas dans le schéma de succession automatique du fils après le père, avec des membres de la famille à tous les étages. Certes, une de mes soeurs a travaillé trois ans dans la société, fin des années 1990, mais seuls mon grand-père, mon père et moi incarnons l'ADN familial. D'autant que, me concernant, c'était bien parti pour que je ne sois pas là où je suis aujourd'hui !"

Siège de Baxter à Braine-l'Alleud © -

600 salariés en 1982

En effet, avant ses 30 ans, Norbert Koeckelberg n'a jamais un seul instant caressé l'idée de rejoindre l'entreprise dirigée alors d'une main de fer par son père. Une société qui, à l'aube des années 1980, était au zénith de sa prospérité.

"En 1982, Koeckelberg SA comptait plus de 600 salariés. La plus grosse entreprise du secteur en Wallonie. Cet âge d'or reposait sur la construction de 500 logements sociaux par an, soit 70 à 80% de notre chiffre d'affaires. Puis il y a eu un moratoire sur les logements sociaux. Cela a été la dégringolade, presque la faillite. Et la moitié du personnel et du chiffre se sont évaporés."

A l'époque, Norbert est encore adolescent et voit donc tout cela d'assez loin, y compris un lourd procès qui faillit anéantir l'entreprise en 1987. "La société, c'était le bébé de mon père, sa chose, son truc exclusif. Et pour moi, même quand j'y passais, elle restait une réalité lointaine, sans consistance. De plus, inculte en construction, j'avais de ce secteur une image compliquée."

Pourtant, après des études universitaires en économie suivies de sept années d'activité dans le secteur bancaire, la brique familiale se rappelle au bon souvenir du manager. Nous sommes en 2001, son père a 75 ans et les banquiers inquiets quand à l'avenir de la société le forcent à lui poser LA question : "fils, pourquoi ne viens-tu pas travailler avec moi ?". "Je me suis dit, pourquoi pas ?, se souvient-il. C'est une belle entreprise, avec une bonne réputation, un savoir-faire... Mais si j'ai accepté, c'est surtout pour ne pas avoir à regretter plus tard de ne pas avoir tenté l'aventure. Je me disais aussi : si ce n'est pas moi, ce ne sera personne. Aujourd'hui, je suis quand même fier d'avoir perpétué le nom et l'entreprise."

Intercommunale Igretec, à Charleroi © -

Non sans mal car Norbert ignore alors encore tout de la construction. "Dès mon arrivée, j'ai écumé toutes les réunions techniques et chantiers possibles. Puis j'ai cherché à acquérir une légitimité en apportant quelque chose de plus. En matière de savoir-faire, l'enseigne était une référence. Mais niveau communication, marketing, elle était nulle part. Mon père, patron dur, à l'ancienne, ne puisait son bonheur que dans des chantiers qui tournent rond et avec un maximum d'ouvriers qui bossent. Notre histoire familiale, c'était du labeur et de la sueur, animée ni par le pur profit ni par une stratégie bien réfléchie. D'où un certain isolement, une gestion commerciale faiblarde, de nombreux procès, beaucoup de turnover, une structure bancale du personnel avec des jeunes d'un côté, des anciens de l'autre et personne de la génération intermédiaire. J'ai diminué les procès par 10 en optant pour un esprit de conciliation. J'ai aussi amélioré le recrutement, l'ambiance de travail."

Côté gestion commerciale aussi, le dauphin va agir. "Début des années 2000, j'ai diversifié davantage nos activités, augmenté la part de chantiers privés.". Koeckelberg, c'est en effet désormais 40‑50% de public, 35% de privé et 15% de promotion immobilière.

"Nos hommes à nous"

Bilan : Koeckelberg SA est toujours aujourd'hui une entreprise de classe huit, la plus haute, celle qui permet théoriquement de mener des projets à budget "illimité". En pratique, cela signifie que la société peut se positionner en solo sur des projets de 25 millions d'euros et en partenariat jusqu'à 50 millions. "Dans la classe huit, on est le petit dans la cour des grands", sourit Norbert. Mais avec une particularité de taille : celle d'assurer encore aujourd'hui 90% du gros oeuvre avec ses propres équipes d'ouvriers. "Koeckelberg cultive ce côté 'nos hommes à nous', cela doit venir de notre esprit familial", analyse le chef d'entreprise, fier de la longue liste de chantiers accomplis pendant des décennies. Par exemple, le palais de justice de Charleroi, un quartier de logements à Manage, le Chirec et le siège de la société Baxter à Braine--l'Alleud, de nombreux bâtiments publics (écoles, gares, etc.) partout en Wallonie et à Bruxelles. Et la société roule toujours, entre avantages et inconvénients liés à sa dimension familiale. "Il est plus agréable d'être libre et indépendant plutôt que la marionnette d'un groupe, assure le CEO. Mais à l'inverse, on est aussi tout seul quand cela tourne mal. Mon père, à une époque, a dû hypothéquer sa maison pour sauver l'entreprise !"

Palais de justice de Charleroi © -

Pouvoir se détacher

Norbert est aussi serein côté actionnariat familial grâce à la confiance que lui témoignent ses trois frère et soeurs qui, comme lui, détiennent chacun 25% de la société. "Ils adhèrent à ma stratégie. On partage des valeurs de simplicité héritées de notre éducation. Quant à l'avenir... Cela dépendra de nos enfants. Mes nièces et neveux semblent partis dans d'autres directions. Mes propres enfants étudient l'économie à l'UCLouvain, comme moi en mon temps. Je trouverais sympa que l'un d'eux prenne la succession mais, ayant vécu la même situation, je ne veux rien forcer. Ne pas être préparé à reprendre le flambeau, ce n'est pas plus mal. Peut-être que dans 10 ans, un de mes enfants fera le même choix que moi".

A moins de revendre la société ? L'idée ne l'effraie pas. "Ce serait dommage mais pas exclu. Pourquoi s'accrocher à sa société ? Si je sens à un moment que son avenir est de passer dans un groupe, l'accepter serait un acte de bonne gestion. Je ne veux pas suivre l'exemple de mon père, tellement phagocyté par sa société, sa création. Il faut parfois être capable de se détacher, même si perpétuer cette société avec un Koeckelberg à sa tête reste un souhait."

Fernand Letist

Trois chiffres

150 : Le nombre actuel de personnes sur le payroll de l'entreprise. Soit 50 employés et une centaine d'ouvriers qui assurent 90% du gros-oeuvre sur chantier.

12: Le nombre de gros chantiers menés de front chaque année par la société.

40: Le chiffre d'affaires annuel de Koeckelberg SA, en millions d'euros. Norbert, troisième Koeckelberg à la tête de la société éponyme.