XLG s'appelait encore XL Group l'année dernière mais n'était pas plus connu pour autant. Ni du grand public, ni de ses clients, ni parfois même de ses employés. Il est vrai que derrière ces trois lettres se profilent une myriade de sociétés actives dans différents domaines : du nettoyage et de la maintenance industrielle au service à domicile pour particuliers en passant par divers services aux entreprises (nettoyage, entretien d'espaces verts, fourniture de personnel pour événements, épandage de sel, etc.) ainsi que la maintenance de bâtiments.
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XLG s'appelait encore XL Group l'année dernière mais n'était pas plus connu pour autant. Ni du grand public, ni de ses clients, ni parfois même de ses employés. Il est vrai que derrière ces trois lettres se profilent une myriade de sociétés actives dans différents domaines : du nettoyage et de la maintenance industrielle au service à domicile pour particuliers en passant par divers services aux entreprises (nettoyage, entretien d'espaces verts, fourniture de personnel pour événements, épandage de sel, etc.) ainsi que la maintenance de bâtiments. Ici encore, la panoplie de métiers proposés est particulièrement étoffée : nettoyage et maintenance industrielle, nettoyage de bureaux, titres-services, construction, rénovation, isolation, intervention après sinistre, reconditionnement technique d'appareils, thermographie, nettoyage cryogénique, etc. Pas toujours facile de s'y retrouver dans toute cette offre. Voilà pourquoi la direction du groupe a décidé de s'engager dans une structuration plus claire de ses activités, toutes réunies sous le signe du raton laveur, l'animal qui orne son logo... La genèse de XLG trouve son origine au mitan des années 1980 quand Xavier Laloux reprend une petite société liégeoise de nettoyage, Gecco. Il la développe et, au fil de rencontres et d'opportunités, diversifie ses activités en rachetant et reprenant de petites structures, sans nécessairement imaginer alors qu'il pose les bases d'un groupe. "Mon père a toujours fonctionné au feeling, confie son fils Gatien Laloux, 45 ans, qui a repris la direction du groupe en 2016 à la mort de son père. Durant sa carrière, il a croisé des individualités exceptionnelles, des personnes talentueuses qui ont réellement fait sortir de terre les entreprises solides et florissantes qui composent XLG aujourd'hui. Il leur a alors donné les clés et la direction dans sa forme la plus large. Il les conseillait de semaine en semaine et jouait un rôle de coach. Assez rapidement, ces personnes volaient de leurs propres ailes et développaient le business de leur côté, avec une large marge de manoeuvre opérationnelle." Au fil des années, les sociétés se sont ainsi ajoutées les unes aux autres, chacune progressant sur son marché local sans se soucier des autres. Seul Xavier Laloux disposait d'une vision d'ensemble. Vers 2004, l'homme décide alors de baptiser l'ensemble XL Group, non sans que chacune des filiales ne conserve son nom et son indépendance opérationnelle. "Ce qui est devenu un groupe s'est développé durant toutes ces années sans disposer de responsables pour le commercial, les ressources humaines, le marketing ou encore l'IT, note aujourd'hui Gatien Laloux. Certes, cette structure constituée d'une constellation de sociétés, qui se sont développées chacune essentiellement grâce au bouche à oreille, a été un succès. Mais il n'est pas évident que nous puissions nous reposer encore longtemps sur cette seule dynamique. La réussite d'XLG doit beaucoup, d'une part, à la personnalité et au charisme de mon père, et, d'autre part, aux différents managers dont un grand nombre a acquis des participations dans les sociétés qu'ils pilotaient. Mais cette réalité a créé avec le temps et les enjeux grandissants un désalignement d'intérêts entre les associés du groupe. C'est maintenant un héritage délicat à gérer. Ce qui a fait le succès d'hier doit donc évoluer vers un alignement progressif, sans casser la motivation des acteurs." Aujourd'hui, XLG emploie 8.700 personnes, compte une petite cinquantaine de sociétés opérationnelles, regroupe une quinzaine d'associés et a réalisé l'an dernier un chiffre d'affaires consolidé de l'ordre de 250 millions d'euros. Ce dernier se répartit grosso modo à concurrence de 20% à Bruxelles, 40% en Wallonie et 40% en Flandre. Précisons qu'une petite société (Nord Dépoussiérage) est active dans les Hauts-de-France et que XLG se développe doucement au grand-duché de Luxembourg. Les activités de XLG se déclinent en quatre grandes branches baptisées industry, facility, building et home. Les trois premières se rapportent au B to B, la dernière au B to C. La branche home concerne plus précisément les titres-services. Cette activité est sans doute plus connue des particuliers sous le nom de Domestic Services. Au total, ce sont une grosse septantaine d'agences qui sont réparties sur l'ensemble du territoire. Elles représentent la moitié des ventes de XLG et emploient quelque 6.500 personnes. En outre, XLG gère un pôle immobilier. Dès l'origine, Xavier Laloux a en effet pris soin de bien séparer l'immobilier de l'opérationnel, tant et si bien qu'aujourd'hui, le groupe est propriétaire d'un parc immobilier qui participe pleinement à ses bons résultats. "Cette séparation nous permet, en cas de crise, de protéger à la fois nos métiers et notre patrimoine immobilier, ajoute l'administrateur délégué. Par ailleurs, le fait d'être présent aussi bien chez les particuliers qu'au sein des entreprises, dans l'industrie et dans le tertiaire, nous a permis de diversifier nos risques. Ainsi, avec la crise du Covid, nos clients industriels ont ralenti leurs activités mais d'autres entreprises ont fait davantage appel à nos services, notamment la distribution, où des besoins de nettoyage et de désinfection ont augmenté. Cette crise a peu impacté nos activités auprès des particuliers. Le confinement a certes stoppé les activités de titres-services durant deux mois mais le travail a repris par la suite à une vitesse que nous n'avions pas osé imaginer." Avant de rejoindre XL Group en 2009, Gatien Laloux a travaillé dans le private banking à la Banque générale du Luxembourg et fondé un family office, nommé Family Partners. Et avant de plonger dans l'opérationnel, il a d'abord rejoint le conseil d'administration du groupe et appris aux côtés de son père. Mais ce désir de structurer davantage l'entreprise, le CEO a commencé à le concrétiser dès le moment où il en a repris le flambeau, mettant progressivement en place des départements dédiés aux ressources humaines, à l'IT, au marketing, etc. "Notre objectif vise à homogénéiser notre fonctionnement ( reporting, marketing, etc.) tout en accentuant le sentiment d'appartenance, souligne-t-il. Je dois reconnaître que c'est un vrai challenge de passer de XL Group à XLG. C'est un processus qui a été initié depuis un an et demi et qui va se poursuivre dans les années qui viennent. Il nous faut créer un véritable groupe tout en nous efforçant de conserver l'esprit entrepreneurial qui a contribué aux succès des différentes entités, et in fine de l'ensemble." Car il ne s'agit pas simplement d'un changement de nom. Désormais, chaque entité d'XLG devra dorénavant collaborer davantage et plus activement avec les autres. Pour ce groupe familial, le chemin est d'autant plus ardu que la plupart de ces entités se sont développées au niveau régional avec une très large autonomie. "C'est vrai, mais les différentes sociétés se connaissent et il leur arrivait déjà de travailler ensemble, tempère Gatien Laloux. Maintenant, nous allons également nous tourner davantage vers l'extérieur et être plus proactifs. Nos clients ne nous connaissent souvent que via l'un ou l'autre de nos métiers. Or, nous en avons près de 40 au total. Nous sommes un très large service de facility management, et plus encore." La réussite de ce passage à XLG s'accompagne également d'une "remise en question" dans le chef des managers. Dorénavant, ils devront penser davantage "groupe". "C'est le grand défi, poursuit le CEO. Ils doivent comprendre que tout ce qui est bon pour le groupe l'est également pour eux. En renforçant XLG, les différentes business units seront également plus fortes et mieux armées pour affronter l'avenir. C'est un changement de culture pour ces entrepreneurs à qui on a toujours donné une large part d'autonomie. Il ne faut pas le nier, c'est un travail de longue haleine." L'évolution de XLG épouse celle du marché dans lequel il est actif. Les clients, quels qu'ils soient, souhaitent plus que jamais discuter avec un seul interlocuteur et bénéficier de services clé sur porte. "Nous devions nous réorganiser car sur le marché, nous étions devenus trop grands pour concurrencer les TPE, dont l'agilité est imbattable sur les tout petits chantiers, et trop petits parmi les grands acteurs qui se partagent des marchés où les références de taille et d'économies d'échelle forment une barrière. Outre le fait de mieux nous positionner et de bénéficier de plus de visibilité, nous structurer comme un groupe ne peut que nous être bénéfique. Toute notre démarche vise à mettre le client au coeur de notre réflexion stratégique. C'est avant tout le client et sa perception qui dicteront la conduite finale à suivre", conclut Gatien Laloux.