Voyage dans les archives secrètes d’Interbrew

Accord secret, putsch manqué,… L’histoire d’Interbrew est tout sauf un long fleuve tranquille. Quatre universitaires ont dépouillé les archives des familles actionnaires Artois et Piedboeuf et interrogé les témoins pour reconstituer l’histoire. Un livre passionnant.

On ne parlera pas ici de ce qui agite les observateurs d’AB InBev aujourd’hui : rien sur la rumeur d’un CFO sur le départ, ni sur l’absorption visiblement difficile de SAB Miller. Pas d’actualité croustillante, et pourtant une histoire passionnante et des découvertes car, étonnamment, l’histoire d’Interbrew, de 1880 jusqu’à son introduction en Bourse en 2000, n’avait jamais été racontée. Il a fallu attendre que le Fonds Baillet-Latour lance le projet et que quatre chercheurs de l’ULB et de la KU Leuven – Kenneth Bertrams, Julien del Marmol, Sander Geerts et Eline Poelmans – s’y attellent (1).

On assiste ainsi à l’émergence de groupes brassicoles avec la révolution industrielle ; à l’arrivée, dans les années 1950, de deux ” carrures “, Raymond Boon et Albert Van Damme, à la tête respectivement, d’Artois (avec sa Stella) et de Piedboeuf (avec sa Jupiler). Le premier se lance dans une vague de rachats de brasseurs concurrents pour conforter la place d’Artois comme indubitable premier brasseur belge, nourrissant aussi des vues à l’international. Le second fait de Piedboeuf un groupe intégré, numéro deux en Belgique, doté d’une redoutable force commerciale. Pour dérouler cette chronique mouvementée, nous retrouvons sur la Grand-Place de Bruxelles – à la Maison des Brasseurs, évidemment – Eline Poelmans, Kenneth Bertrams et Arnoud de Pret, ex-administrateur d’Interbrew et d’AB InBev.

TRENDS-TENDANCES. La naissance d’Interbrew a lieu en 1971 lorsque Artois et Piedboeuf signent – c’est un scoop du livre – un accord secret qui va durer plus de 15 ans. Un telle alliance cachée, c’est rare dans l’histoire économique ?

KENNETH BERTRAMS. A ma connaissance, on ne retrouve, ni dans le monde brassicole, ni ailleurs, de traces d’accords de ce type ayant duré si longtemps. C’est étonnant, d’autant plus que cet accord n’était connu que des actionnaires et d’un nombre extrêmement restreint de personnes de la haute direction. En dessous, les équipes continuaient à se faire concurrence.

Au niveau des familles actionnaires, certaines n’étaient pas chaudes à l’idée de perdre le contrôle de la société. Qu’est-ce qui a fait en sorte que le mariage a finalement été accepté ?

K.B. Tant du côté d’Artois que des Van Damme, il y a une volonté évidente de rester maître chez soi. Mais à la fin des années 1960, le marché est quasi saturé et les moyens d’augmenter les parts de marché sont très limités. Ce n’est pas propre à la Belgique. Heineken vit la même situation aux Pays-Bas et cherche une seconde brasserie pour épauler son développement. S’il veut poursuivre sa croissance, Piedboeuf doit absolument trouver de nouvelles capacités. L’opportunité qui se présente en 1970 de racheter, de concert avec Artois, la brasserie de Ghlin – un projet qui est presque piloté par le ministre de l’Economie de l’époque, Edmond Leburton – est l’occasion d’un mariage qui avait d’ailleurs déjà été imaginé auparavant. Un mariage qui s’effectue par échange d’actions sur la base d’une clé de répartition (87,5 % pour les actionnaires d’Artois, 12,5 % pour ceux de Piedboeuf) qui est tout à fait justifiée à l’époque.

Les cultures d’entreprises sont toutefois très différentes…

ARNOUD DE PRET. Je ne dirais pas cela. Il y avait deux leaders absolus dans chacune des deux brasseries. D’un côté, Raymond Boon chez Artois, un dirigeant charismatique, dont l’influence pèse lourd sur les décisions stratégiques d’Artois. De l’autre, Albert Van Damme chez Piedboeuf, qui allie une autorité rigoureuse à une confiance accordée à un certain nombre d’associés dont il est très proche. Il y avait certes des différences de culture : les uns, Piedboeuf, ayant décidé d’assurer une distribution intégrée dans une région relativement limitée et misant sur une croissance organique ; les autres se développant progressivement par acquisitions, dans un contexte de consolidation du marché. Mais au final, la performance de Piedboeuf a été accélérée par le rapprochement avec les brasseries Artois qui ont mis à disposition de Piedboeuf les moyens de production dont il avait besoin pour assurer la croissance de Jupiler. La complémentarité était parfaite.

Une alliance cachée de ce genre serait-elle possible aujourd’hui ?

A.d.P. Non. Nous vivons dans un autre monde. Mais le pouvoir politique de l’époque était bien évidemment au courant. C’était lui qui était en partie à l’origine du rapprochement.

Reste que sur le terrain, les équipes commerciales, ne sont pas au courant de l’alliance et se livrent une concurrence féroce. Une situation étrange ?

A.d.P. Cela s’explique. Les poids des deux protagonistes sont significatifs, et chacun veut s’assurer de la mise en oeuvre maximale de ses propres capacités. Ils ont pensé, à l’époque, que cette union était préférable à une véritable fusion des deux entreprises, car avec une fusion, certains clients se seraient tournés vers un troisième brasseur pour ne pas être dépendants d’un seul fournisseur et ils auraient perdu des parts de marché.

L’alliance finit par aboutir à un mariage officiel, et Interbrew est fondé en 1987. Mais les premières années de cette vie commune n’ont pas été faciles.

A.d.P. Des habitudes avaient été prises, de part et d’autre, et chacun défendait sa manière de voir. En outre, à l’époque, Artois avait des problèmes avec sa Stella qui perdait des parts de marché et Piedboeuf redoutait par-dessus tout que sa propre marque en pâtisse. Sur le terrain, la situation n’était pas très agréable à vivre, même si, au sommet, la complémentarité apparaissait assez clairement.

Entre 1973 à 1983, la Stella a en effet chuté drastiquement. C’est très étonnant, comment l’expliquer ?

ELINE POELMANS. Les causes sont multiples. Artois a trouvé certaines faiblesses dans la manière dont la bière était produite. Et puis, il y a eu cette rumeur selon laquelle boire de la Stella provoquait des maux de tête ! Fondée ou non, l’accusation a pris de l’ampleur et les concurrents s’en sont évidemment servi. Entre 1970 et 1985, la part de marché de Stella est passée de 30 % à 19 %, alors que celle de Jupiler a bondi de 6 % à 31 %. Cette dernière a donc largement profité du revers d’Artois. Mais comme il existait cet accord secret, la situation était en réalité moins grave que ce qui apparaissait aux yeux du public.

A.d.P. Au conseil d’administration, on expliquait le phénomène par le fait que la Stella est une bière à l’amertume prononcée, plus clivante que la Jupiler qui est une bière plus facile à boire. Les gens qui adoraient ce goût amer ne réussissaient pas à attirer dans un café Stella ceux qui ne l’aimaient pas. A notre niveau, nous n’étions pas préoccupés car nous avions évidemment les chiffres de Stella et de Jupiler : nous préférions avoir 19 % + 31 % de parts de marché plutôt que 30 + 6 % ! Nous avons alors simplement positionné la Stella différemment.

Cet exemple illustre la fragilité des marques…

E.P. La Stella Artois a été lancée en 1926 et est devenue la première bière du pays (permettant à Artois d’être en 1936 le leader des brasseurs belges). S’est ensuivie cette sévère perte de parts de marché. Pour y remédier, le groupe a alors décidé de repositionner la Stella et d’en faire une bière premium sur certains marchés, encouragé par l’exemple anglais où le slogan de la Stella était reassuringly expensive. En 1990, pour relancer la marque, Interbrew met sur pied le projet Eureka, portant une attention particulière à la qualité du produit mais aussi au branding , avec notamment un nouveau verre. Cette stratégie démontre que les marques peuvent perdre leur crédibilité, mais aussi la regagner.

Lorsque l’on parle d’années difficiles, c’est aussi en raison d’une descente de l’Inspection spéciale des impôts (ISI) chez Artois qui va précipiter le départ de Raymond Boon, de problèmes de management, mais surtout – autre ” scoop ” du livre – d’une tentative de rachat d’entreprise en ” leverage buy-out ” (LBO), menée par la famille Van Damme et le CEO de l’époque (José Dedeurwaerder) en 1990. Sans compter que peu après, en 1993, Interbrew connaît une ” annus horribilis ” avec d’énormes coûts exceptionnels, liés à la fois à une spéculation malheureuse sur le marché des changes et aux frais de restructuration générés par la fusion. Et malgré tout, le groupe a résisté à l’implosion. Pourquoi ?

A.d.P. Parce que nous sommes volontairement constructifs ! Vous pouvez sourire, mais je vous assure que c’est vrai. Mon épouse m’avait aussi posé cette question après la tentative de LBO : comment avez-vous pu vous réconcilier après un accident aussi lourd ? Ce fut, certes, un moment extrêmement difficile, mais certains d’entre nous étaient très bien informés. Je me souviens avoir reçu un coup de fil d’un banquier à 4 h du matin. Quatre heures plus tard, nous nous réunissions et les choses ont été reprises en main.

Non seulement le groupe y a résisté mais on a même l’impression qu’il en est sorti renforcé.

A.d.P. Lorsque Messieurs Boon et Van Damme ont passé la main, au moment où la fusion s’est effectuée, nous avons veillé à constituer un système qui repose sur une organisation assurant la pérennité de l’entreprise plutôt que sur la concentration des pouvoirs. Ces structures et ces règles existent d’ailleurs toujours.

Peu après le LBO manqué, l’actionnariat se réorganise autour de trois pôles qui existent encore aujourd’hui.

A.d.P. La famille Van Damme, frustrée par l’échec de son LBO, s’est alors associée à une branche de la famille de Mevius (au sein de Patrinvest, Ndlr) afin d’acquérir une trentaine de pour cent du capital et ” rétablir l’équilibre ” face à la famille de Spoelberch qui, avec d’autres membres de la famille de Mevius, possédait également une trentaine de pour cent (au sein du groupe ” Eugénie “, Ndlr). On est venu m’annoncer que 60 % environ de l’actionnariat était organisé, et que le groupe hétéroclite d’actionnaires restant, des gentlemen-farmers, des doux rêveurs ne devaient pas s’en faire. Nous étions marginalisés. Cela m’a fait réagir et nous avons constitué un troisième pilier (le holding Sébastien, Ndlr) groupant une trentaine d’actionnaires. Une fois encore, un concours de circonstances a provoqué une évolution majeure et, une fois encore, les difficultés ont provoqué une réaction positive.

Non seulement Interbrew a survécu, mais le groupe fait alors son entrée sur la scène internationale et devient le brasseur le plus profitable au monde. Comment expliquer cette évolution spectaculaire ?

E.P. Le groupe est en effet passé soudainement de la 18e à la 4e place mondiale en ce qui concerne le volume de production. Et entre 1995 et 2004, le groupe procède à 35 acquisitions.

K.B. L’acquisition du canadien Labatt, en 1995, a vraiment constitué un tremplin tant en matière de visibilité internationale que d’accroissement considérable du volume, et même en interne. Je crois qu’elle a constitué une sorte de sursaut. Les actionnaires se sont dit : ” Nous jouons désormais dans une autre division. Les défis sont devant nous. Mobilisons-nous “.

La relation entre actionnaires et management est toutefois particulière. Certaines grandes opérations stratégiques, comme l’achat de Labatt, ont été décidées sans que le management soit au courant.

A.d.P. Soyons clairs. Le conseil d’administration, qui se réunit une dizaine de fois par an, est extrêmement proche du management mais il n’interfère en rien dans la gestion courante. Les relations entre le comité de direction et le conseil d’administration étaient bien définies et bien comprises et la délégation de pouvoir que le conseil donnait au comité de direction pour le rôle qu’il devait jouer était totale.

Mais les décisions d’acquérir Labatt (1995), Bass (2000), de fusionner avec Ambev (2004), d’acheter Anheuser Bush (2008), Grupo Modelo (2012), SAB Miller (2016) dépassaient les pouvoirs d’un comité de direction. Elles modifiaient le profil de risque de l’entreprise, ce qui intéressait l’actionnaire en premier lieu. Et le rôle des actionnaires a été déterminant dans plusieurs cas. Le meilleur exemple concerne le dossier Labatt : il est arrivé en marge d’un conseil d’aministration que nous tenions à Breda. Hans Meerloo, le CEO de l’époque, nous a dit : ” Je suis désolé de vous déranger avec ce dossier impossible, mais voilà ce qui nous a été proposé “. Si cela n’avait tenu qu’à lui, le dossier aurait été mis sur le côté.

Vient ensuite l’introduction en Bourse, à la fin de l’année 2000.

A.d.P. Nous y travaillions depuis 1986. La structure du groupe était déjà très proche de celle d’une société cotée. Et nous avons défendu l’idée que, pour avoir une equity story efficace – l’histoire que nous allions présenter aux investisseurs – une grande opération devait être réalisée en parallèle à l’IPO. Nous avons donc racheté Bass. Nous savions que nous n’avions pas encore les autorisations des autorités britanniques. Mais leur décision de s’opposer à l’opération, malgré le feu vert européen, a été une surprise pour nous. Nous avons attaqué l’Etat britannique, nous avons gagné mais le mal était fait. L’action était passée de 33 à environ 20 euros.

Au vu du parcours d’AB InBev qui a su rester belge, peut-on en retirer une recette pour maintenir chez nous de grands groupes industriels ?

K.B. Une recette, je ne sais pas, mais peut-être une leçon : l’histoire d’Interbrew témoigne de la volonté de poursuivre la création de valeur plutôt qu’un attachement obstiné au contrôle. De quoi peut-être décomplexer les candidats entrepreneurs et les pousser à un changement de mentalité : il existe en Belgique une peur de l’échec et une peur de l’audace qui est parfois exagérée. Je recommanderais aux jeunes entrepreneurs de regarder cette histoire et de voir tout ce que le groupe a dû surmonter. Lorsque l’on lit certaines archives, on se dit : cette entreprise ne fonctionnera pas ! Et pourtant, quelques mois plus tard, elle repart de l’avant.

A.d.P. La cohésion familiale a vraiment joué un rôle dans l’histoire. Si je me reporte à 2008, ce que la famille a réalisé est remarquable : la décision d’acheter Anheuser Bush a été prise en juillet, et les familles ont suivi en novembre. Entre-temps, Lehman Brothers était tombée en faillite. Pourtant, nous avons négocié un financement et signé un chèque de 52 milliards de dollars. Peut-être avons-nous perdu beaucoup de centres de décision parce que l’obsession du pouvoir a provoqué des erreurs qui ont abouti à une perte de contrôle.

Une histoire m’a profondément marqué : en 1958, j’ai 13 ans et je suis dans la voiture de mon père, une petite Coccinelle de couleur militaire… Nous sommes place Stéphanie et mon père s’arrête à côté d’une grande voiture américaine d’un bleu étincelant et discute avec son occupant. Il s’agit d’Eric Wielemans, à la tête d’une des premières brasseries du pays. Je dis ensuite à mon père que notre voiture a vraiment l’air miteuse, comparée à la sienne. Et mon père me répond : ” Calme-toi, Arnoud. Tu verras, nous rachèterons Wielemans “.

(1) ” Becoming the World’s Biggest Brewer : Artois, Piedboeuf, and Interbrew (1880-2000) “, par Eline Poelmans, Kenneth Bertrams, Julien Del Marmol, Sander Geerts, Oxford University Press, 2019, 75 GBP (environ 92 euros).