Fondée en 1883, la biscuiterie Poult est le deuxième vendeur de biscuits en France. Jusque-là rien de révolutionnaire. L'entreprise se distingue en revanche dans sa manière de fonctionner avec une organisation du travail assez unique en son genre. Depuis peu, la biscuiterie a bouclé une transformation totale de sa gestion. Et les changements sont nombreux. L'ossature opérationnelle de l'entreprise a ainsi été fortement revue. Plusieurs niveaux hiérarchiques, jugés inutiles, ont été supprimés ainsi que le comité de direction de la société. Des choix qui peuvent surprendre mais qui sont en réalité le résultat d'une longue réflexion menée en interne. L'un des initiateurs de ce changement est Robert Collart, ex-chief happiness officer de Poult. Pour lui, repenser l'entreprise était devenu indispensable. " Aujourd'hui encore, les modèles appliqués au sein des entreprises datent du 19e siècle. Pourtant, les méthodes de production classiques, comme le taylorisme, montrent désormais clairement leur limite. La société et les attentes des travailleurs ne sont plus les mêmes qu'auparavant ", lance celui qui a fait désormais de l'innovation en management son travail à plein temps au sein d'Agilemaker, une entreprise spécialisée d...

Fondée en 1883, la biscuiterie Poult est le deuxième vendeur de biscuits en France. Jusque-là rien de révolutionnaire. L'entreprise se distingue en revanche dans sa manière de fonctionner avec une organisation du travail assez unique en son genre. Depuis peu, la biscuiterie a bouclé une transformation totale de sa gestion. Et les changements sont nombreux. L'ossature opérationnelle de l'entreprise a ainsi été fortement revue. Plusieurs niveaux hiérarchiques, jugés inutiles, ont été supprimés ainsi que le comité de direction de la société. Des choix qui peuvent surprendre mais qui sont en réalité le résultat d'une longue réflexion menée en interne. L'un des initiateurs de ce changement est Robert Collart, ex-chief happiness officer de Poult. Pour lui, repenser l'entreprise était devenu indispensable. " Aujourd'hui encore, les modèles appliqués au sein des entreprises datent du 19e siècle. Pourtant, les méthodes de production classiques, comme le taylorisme, montrent désormais clairement leur limite. La société et les attentes des travailleurs ne sont plus les mêmes qu'auparavant ", lance celui qui a fait désormais de l'innovation en management son travail à plein temps au sein d'Agilemaker, une entreprise spécialisée dans l'agilité managériale. A côté des mouvements au sein de l'organisation, la biscuiterie Poult a mis en place une série d'éléments ayant pour but de favoriser le bien-être de ses 800 travailleurs. Des programmes de formation en intrapreneuriat et leadership sont par exemple organisés. L'objectif y est d'améliorer les capacités de chacun, sur la base de l'apprentissage collectif. La transmission de savoir se fait donc directement en petits groupes. La biscuiterie a également oeuvré afin de développer l'esprit d'initiative de ses travailleurs. Il est désormais possible pour les ouvriers et employés de Poult de proposer un projet professionnel. Un incubateur est mis en place afin d'analyser les propositions et soutenir les projets les plus convaincants. Le site internet de Poult annonce suivre actuellement trois projets. Mais qui dit réorganisation hiérarchique dit également remaniement des responsabilités au sein de la biscuiterie. Désormais, la société est organisée en 12 familles, soit autant de gammes de produits disponibles (cookies, biscuits petit-déjeuner, etc.). Chacune d'entre elles est dorénavant pleinement responsable de sa spécialité et l'ensemble des travailleurs interviennent dans les décisions importantes. " Par exemple, lorsque des investissements sont à faire, des représentants de chacune des familles sont invités à se rencontrer pour décider comment seront répartis les différents fonds disponibles. Sur la base des besoins et propositions, une décision est prise de manière collective ", continue Robert Collart. Les choix sont ainsi bien mieux compris et acceptés par les travailleurs. " Désormais chacun sait pourquoi les investissements sont faits. Les représentants qui participent aux réunions ne sont pas des chefs, mais juste des porte-parole de ce qui a été décidé en famille. Comme ils ont participé au processus décisionnel, il n'y a plus cette impression que la décision tombe d'en haut. " Et le bénéfice est, selon le spécialiste du management, bien réel. " Cela contribue vraiment au bien-être au travail, ce qui est essentiel pour le bon fonctionnement d'une société. Avoir un personnel heureux permet d'être bien plus productif. Mais évidemment cela prend un certain temps à s'observer et cela ne se verra dans les chiffres que dans un second temps. " Si le processus est désormais visiblement bien ancré, réimplanter la responsabilité dans le travail des ouvriers et employés ne fut pas aussi simple qu'on aurait pu l'imaginer. " C'est en effet moins simple qu'il n'y paraît. Certaines personnes qui exerçaient la même fonction depuis parfois des dizaines d'années se retrouvaient, d'un coup, à donner leur avis alors qu'on ne le leur avait jamais demandé durant toute leur carrière. Certains étaient perdus au début et ne savaient pas quoi penser. Ils avaient vraiment été déresponsabilisés, ce qui n'a pas de sens. Car une fois sortis de la vie professionnelle, ce sont des chefs de famille et des gens investis dans un tas de projets pour lesquels ils sont constamment confrontés à des prises de décision importantes. " Casser la façon de penser le travail est essentiel, selon Robert Collart. Et pas seulement au niveau des responsabilités. Des habitudes, pas toujours bonnes, sont ainsi encore profondément enracinées dans l'esprit des travailleurs. " Dans le monde du travail, il y a encore beaucoup de fausses croyances : 'je ne peux pas faire confiance donc je dois contrôler', 'je ne crois pas en l'auto-directivité en équipe donc je dois imposer des objectifs' sont des idées répandues et pourtant complètement erronées. " De tels changements managériaux prennent de longues années à se mettre en place. " Pour effectuer le changement complet chez Poult, cela a pris presque 10 ans ", confie Robert Collart. " Lorsqu'on se lance sur cette voie, on ne sait pas exactement comment faire car chaque entreprise a son histoire et son organisation. Il n'y a pas de recette magique ", explique Robert Collart, qui considère que ce changement est applicable aussi bien dans les grosses sociétés que dans les PME. Il a pu observer une ouverture d'esprit de la part des dirigeants d'entreprises. " En 2005, lorsque nous évoquions notre projet, on nous prenait presque pour des fous ", se rappelle-t-il. " Aujourd'hui, beaucoup de dirigeants s'inspirent de l'histoire Poult ", continue-t-il. Quelques appréhensions existent encore parfois mais le travail réalisé chez Poult est désormais reconnu. Depuis un peu moins de 10 ans, la société engrange les prix et autres récompenses pour son nouveau management, avec par exemple le trophée du management de l'innovation en 2010 et celui du mieux vivre en société en 2013. Preuves que les mentalités évoluent ? " Quand je vois ce qu'on apprend encore dans les business schools en Belgique et en France, je me dis qu'il y a encore du chemin avant de vraiment changer toutes les mentalités. Mais ça avance ", conclut Robert Collart. Par Arnaud Martin.