“Ton magasin dans le mien”: les défis à relever de la “cornerisation”
Face à la montée en puissance de l’e-commerce, de plus en plus de chaînes décident de collaborer. Je t’accueille pour profiter de ton expertise et dynamiser mon point de vente, Tu acceptes mon invitation parce qu’elle te permet d’accroître ta présence sur le marché à moindre coût. Mais la réussite de ces “shops-in-shop” n’est pas toujours garantie. Voici quelques défis à relever.
Fini le chacun chez soi. Le temps où chaque enseigne préservait jalousement son pré carré. Tout comme l’on assiste à l’avènement des places de marché en ligne avec des commerçants tiers vendant sur de célèbres plateformes comme Amazon, Bol.com, etc., on voit se développer le même phénomène dans l’univers physique. Corners,” shops-in-shop “… Appelez-les comme vous voulez. Le principe est le même : il s’agit pour une enseigne de concéder un peu de son espace de vente à un concurrent qui vient donc s’installer dans ses murs. Un magasin MediaMarkt ouvert dans un Makro, un espace Panos qui trouve sa place dans une station Q8, un corner Foodmaker dans un Delhaize, etc.
Ce qui relevait du tabou il y a quelques années encore devient, si pas la norme, du moins une pratique largement répandue. C’est que l’e-commerce bouleverse la donne et que les changements d’habitudes de consommation s’accélèrent. Afin de résister, les retailers ont bien compris que pour certaines catégories de produits, il valait mieux s’allier que s’échiner à vouloir tout faire seul.
Mais la réussite de tels partenariats ne coule pas forcément de source. ” Le plus grand défi, c’est que l’opération soit un win-win, affirme le CEO de Standaard Boekhandel, Geert Schotte, qui a ouvert des corners dans les magasins de jouets Fun, une enseigne qui dispose d’une petite trentaine de points de vente en Flandre. Souvent, l’un des deux partenaires y a plus à gagner, ce qui ne peut pas fonctionner. ” Voici quatre grands défis des ” shops-in-shop “.
1. S’assurer de la complémentarité des enseignes
Inutile d’essayer de faire cohabiter des chaînes que tout oppose. Pour que les corners portent leurs fruits, il faut une logique commerciale. Les deux parties doivent en effet être complémentaires, tant sur l’offre que sur le positionnement prix et le public cible. ” Il ne sert à rien d’accueillir une enseigne très haut de gamme si la zone de chalandise est plutôt modeste, relève Clément Genelot, analytse retail et e-commerce pour la banque d’affaires Bryan, Garnier & Co. De même, une enseigne qui ne fait jamais de promotions trouvera difficilement sa place dans un hypermarché qui, lui, en propose énormément. ”
S’il est préférable que les clientèles des deux chaînes soient raccord, ce critère ne semble toutefois pas primordial. ” Chaque fois que nous avons ouvert un corner dans un point de vente Fun, nous avons touché des clients qui n’entraient pas forcément dans nos librairies, explique Geert Schotte. Nous n’avons constaté aucune cannibalisation de nos propres magasins situés aux alentours. ” Du coup, le spécialiste du livre a adapté l’assortiment de ses corners ou plutôt sélectionné ce qui, dans son assortiment de base, était susceptible de toucher la clientèle d’un magasin de jouets. Ce sont ainsi les livres jeunesse et de cuisine (Fun vend également des articles culinaires comme des barbecues, etc.) qui sont mis en avant.
Même scénario chez MediaMarkt. Ces dernières années, l’enseigne d’électro a ouvert des magasins à l’intérieur même des hypermarchés Makro, qui ont eux-mêmes abandonné ce rayon déficitaire. ” Nous l’avons fait car cela nous permet d’atteindre un autre public, affirme Sven Degezelle, CEO de MediaMarkt Belux. La clientèle de Makro est plus âgée, plus familiale et plus professionnelle. Nous avons donc adapté notre assortiment. Nous y avons intégré davantage de produits semi-professionnels pour PME et nous avons renforcé notre rayon nettoyage (aspirateurs, etc.). ”
Du côté de Makro, on dit avoir choisi un partenaire au ” positionnement conforme au nôtre “, capable de ” faire mieux que le rayon que nous avons abandonné “. ” MediaMarkt va nous permettre de rajeunir notre clientèle “, explique son CEO, Vincent Nolf. Les deux chaînes tentent de collaborer au mieux en rapprochant certains de leurs produits. Le papier pour imprimante vendu par Makro est ainsi placé juste à la sortie du MediaMarkt, mais les deux partenaires estiment qu’ils pourraient encore aller plus loin.
2. Garantir un parcours client fluide
Faut-il d’ailleurs que la caisse du ” shop-in-shop ” soit différente de celle du magasin qui l’accueille ? La question est épineuse. Et offre des réponses variées. ” Cela rajoute de la friction dans le parcours d’achat du client, met en garde Clément Genelot. Imaginez la chaîne qui accueille deux ou trois corners, cela impliquerait que le client fasse trois fois la queue. Or, le temps d’attente constitue justement un frein important à l’achat. ”
Chez Fun, il n’y a donc qu’une seule caisse : les articles achetés dans le corner Standaard Boekhandel sont payés à la caisse principale. Mais ce n’est pas le cas dans les MediaMarkt installés chez Makro. Une fois payés, les articles y sont placés dans un sac scellé. Le client peut ensuite soit emprunter une sortie spécifique s’il n’a pas d’autres achats à effectuer, soit faire ses courses chez Makro et passer par la caisse principale. ” Il serait préférable de proposer un parcours client plus simple avec un seul système de caisses “, assure Sven Degezelle. Qui pointe aussi d’autres freins à la formule actuelle. Non seulement les MediaMarkt sont parfois situés à l’étage ou au fond de l’hypermarché, mais il est nécessaire de disposer de la carte Makro pour y accéder. ” Un client qui a simplement besoin d’un smartphone pourrait abandonner en voyant le parcours à effectuer “, estime le responsable. Et Sven Degezelle de plaider pour la création d’une entrée externe.
Impensable pour son partenaire, qui entend justement charrier des clients dans son hypermarché grâce à la présence de MediaMarkt. ” Il est clair qu’il faut réfléchir à l’intégration du parcours client, reconnaît Vincent Nolf. Mais la carte Makro est importante pour nous. Tous les clients peuvent l’obtenir très rapidement en présentant leur carte d’identité : il ne faut plus avoir, comme avant, le statut d’indépendant. Le fait qu’il faille scanner sa carte à l’entrée nous permet de savoir quel client a uniquement acheté chez MediaMarkt. Nous pouvons du coup lui faire des propositions. ”
3. Garder la main sur ses données clients
Le système de double caisse a un autre avantage, mais cette fois pour le ” shop-in-shop ” lui-même… Certes, il alourdit le parcours des clients, mais il a le mérite de permettre à l’enseigne accueillie de ne pas perdre la main sur leurs données. Car qui dit caisse unique, dit aussi vue globale de la chaîne accueillante sur les ventes effectuées dans ses murs par son partenaire. ” Elle peut donc savoir qui a acheté quoi dans l’enseigne spécialisée, confirme Clément Genelot. Quand les deux chaînes font partie du même groupe ( c’est notamment le cas d’Auchan qui accueille des corners Boulanger en France, Ndlr), cela ne pose évidemment aucun problème. Mais ce n’est pas toujours le cas. Surtout si le client ne présente que la carte de fidélité de l’enseigne accueillante. ”
” Si nous devions passer à un seul système de caisses, Makro devrait disposer de toute notre base de données produits et pouvoir lire deux cartes de fidélité, affirme le CEO de MediaMarkt Belux. Autrement, nous perdrions le lien avec nos clients. Une collaboration plus en profondeur au niveau IT et partage de données (produits, clients, etc.) serait donc nécessaire, mais elle se révèle très compliquée. ”
En parlant de perte de lien avec ses clients, ce qui se joue dans les stations-services Q8 est assez évocateur. Ces dernières sont flanquées d’une supérette qui accueille en son sein un ” shop-in-shop ” Delhaize Shop&Go et des corners Panos et Nespresso. Tout ce petit monde vit sous le même toit, mais le client ne règle ses articles qu’à une seule caisse, celle du franchisé Q8. ” Avant, Delhaize connaissait ses clients dans les stations-services “, reconnaît Koen Vankelst, directeur des opérations de Q8. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. La carte de fidélité de l’enseigne au lion, la carte Plus, a en effet été remplacée par une carte Q8. ” 400.000 personnes se sont enregistrées depuis mai 2019, se réjouit le responsable. Nous sommes en train d’essayer de comprendre comment exploiter au mieux toutes ces données. ”
4. Choisir le bon modèle économique
Reste enfin la question des accords financiers entre les partenaires. Il existe plusieurs modèles de rémunération. Les principaux sont le loyer en fonction des mètres carrés occupés et la commission sur chiffre d’affaires. ” Les deux peuvent être combinés, explique Gino Van Ossel, professeur de retail marketing à la Vlerick Business School. En tant qu’enseigne accueillante, je dois certes rentabiliser mes mètres carrés mais aussi ne pas gagner moins que la marge qui aurait été la mienne si j’avais acheté et vendu moi-même les articles. ” L’accord de partenariat peut aussi prévoir certaines synergies. Par exemple que l’enseigne accueillie envoie son propre personnel ou non, que les stocks soient gérés en commun ou pas, etc.
Chez Makro, MediaMarkt paie un loyer représentant un pourcentage du chiffre d’affaires. La chaîne d’électro est complètement indépendante. Elle gère son stock, dispose de son propre personnel, de ses compteurs eau/électricité, etc. Du côté de Standaard Boekhandel, on refuse de donner des détails quant au modèle économique choisi… Tout au plus le CEO de l’enseigne nous explique-t-il qu’il n’y a pas de personnel maison au sein des magasins Fun.
Même chose dans les stations Q8. Ce n’est ni du personnel Delhaize, ni du personnel Panos qui travaille dans les supérettes. Les collaborateurs sont engagés par le franchisé Q8. Le modèle économique est ici un peu particulier. Q8 acquiert en fait les emplacements ainsi que le mobilier, et le groupe travaille ensuite avec des franchisés. ” Ce sont eux qui commandent les produits chez Delhaize, Panos et Nespresso, explique Koen Vankelst. Nos franchisés nous versent un pourcentage de leur chiffre d’affaires chaque mois en fonction des différentes catégories de produits. Tout comme les enseignes partenaires, qui nous redistribuent un plus petit pourcentage tous les trimestres. ”
La créativité peut encore aller plus loin. Dans l’Hexagone, Carrefour a, par exemple, dû se franchiser pour accueillir des ” shops-in-shop ” Darty (Vanden Borre chez nous) dans certains de ses hypermarchés, et cela afin que les collaborateurs qui s’occupaient auparavant du rayon électro puissent conserver leur travail. ” Darty est donc franchiseur. Il vend son concept, ses stocks et son expertise à Carrefour, et forme les employés du groupe, explique Clément Genelot. La chaîne spécialisée reçoit des royalties et Carrefour enregistre en chiffre d’affaires les ventes faites aux clients. ”
– Face à la concurrence des enseignes spécialisées et de l’e-commerce, certains rayons non alimentaires de ces super-généralistes que sont les hypermarchés font grise mine. N’ayant plus l’échelle ni les compétences suffisantes pour continuer à vendre certaines catégories de produits, les groupes qui exploitent ce format du ” tout sous le même toit ” se retrouvent donc avec des mètres carrés difficiles à rentabiliser dans des périphéries de plus en plus boudées. Beaucoup décident du coup de concéder à des spécialistes des rayons comme l’électro, la mode ou encore les jouets, faisant entrer des enseignes concurrentes dans leurs murs.
– Dans l’alimentaire aussi, l’heure est à la ” cornerisation “. La croissance est atone, la concurrence vient de partout. Les supermarchés cherchent de ce fait de nouveaux débouchés. Ils sont de plus nombreux à nouer des partenariats avec des spécialistes du frais, du ” on the go ” ou de la restauration à qui ils louent des mètres carrés dans leurs magasins.
– Faire appel à des spécialistes sur des secteurs que l’on ne maîtrise pas – ou moins, ou plus – a tout son sens. Pour les hypermarchés, cela permet de supprimer les foyers de perte et d’alléger les frais de structure (stocks, etc.). Il s’agit de transformer une marge négative en marge nette grâce au loyer prélevé sur le chiffre d’affaires du spécialiste accueilli. C’est aussi un moyen d’améliorer l’expérience d’achat des clients (nouveaux services, meilleur positionnement-prix, etc.) et d’en attirer de nouveaux en redynamisant le point de vente.
– Pour les enseignes accueillies, le modèle du corner permet d’accélérer le maillage du territoire à moindre coût (moins d’investissements à l’ouverture, loyers moins élevés, etc.). Intéressant à l’heure où les magasins physiques servent de plus en plus de show-rooms et de points de retrait pour des commandes passées en ligne. La ” cornerisation ” permet aussi à l’invité de bénéficier directement d’un trafic important, et constate souvent une récurrence d’achat plus forte.
Carrefour qui propose une cantine XXL exploitée par un prestataire externe dans certains de ses hypermarchés, Delhaize qui accueille le spécialiste de l’épicerie fine Mr. Georges dans plusieurs de ses supermarchés affiliés AD, sans citer la multiplication des bars à sushis. C’est sûr : la ” cornerisation ” touche également l’alimentaire.
Spécialiste de la restauration rapide de qualité, la chaîne belge Foodmaker (14 restaurants) est d’ailleurs en train de renforcer son partenariat avec l’enseigne au lion. Ses salad bars sont déjà présents dans 110 magasins, et le groupe dispose dans 17 supermarchés de l’enseigne de véritables corners proposant de la nourriture ” on the go ” chaude et froide : cinq dans lesquels travaille son propre personnel, 12 qui fonctionnent avec du personnel de Delhaize ou sans personnel du tout. ” L’avenir est à ce type d’alliances, assure Lieven Vanlommel, CEO de Foodmaker. Nous disposons d’une cuisine centrale et de toutes les compétences nécessaires en termes de production et d’approvisionnement, et Delhaize dispose des points de vente. Ce partenariat nous permet de multiplier les touch points pour nos clients, sans devoir ouvrir de nouveaux restaurants. ”
Chez Delhaize, on parle d’un excellent match. ” Nos deux marques se renforcent, assure Roel Dekelver, porte-parole. Nous avons les mêmes valeurs, la même philosophie. Nous jouons tous les deux la carte de la santé. Pourquoi réinventer la roue ? Ils sont spécialistes, ils disposent du savoir-faire. Nous comptons donc sur leur recherche et développement et leur agilité. Si vous devez à chaque fois investir dans les différentes spécialités, cela prend du temps. Grâce à ce partenariat, nous pouvons aller beaucoup plus vite. ” Pour les supermarchés, mieux vaut de toute façon nouer des partenariats avec ces enseignes spécialisées qui se multiplient que de les laisser les concurrencer.
Afin de ne pas perdre la main sur les données de ses clients (les articles sont payés aux caisses de Delhaize), Foodmaker est en train de travailler avec l’enseigne au lion à la mise en place d’un programme de fidélité. ” Le client qui achètera nos produits chez Delhaize recevra sur sa carte des “fresh coins”, avec lesquels il pourra acheter des articles sur notre magasin en ligne et dans nos restaurants “, précise Lieven Vanlommel.
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