Quelles sont les grandes tendances des rémunérations des CEO ?

L’accent est désormais mis sur la rémunération variable. Le paiement des bonus est souvent échelonné dans le temps. Les comités de rémunération sont appelés à se pencher sur des questions de plus en plus complexes, mais ils deviennent aussi plus professionnels. Voilà quelques-unes des tendances qui, à la veille d’une nouvelle décennie, caractérisent la politique relative à la rémunération des managers.

Lorsqu’il quittera bpost en février, Koen Van Gerven percevra un demi-million d’euros pour compenser l’interdiction qui lui est faite de travailler pour la concurrence pendant un an. Johan Thijs, le patron de KBC, dont la rémunération augmente d’année en année et atteint plus de 1,8 million d’euros, et ce alors que la banque supprime 1.400 emplois, fait l’objet de critiques. L’an passé, c’est l’augmentation du salaire de Ralph Hamers, à la tête du groupe ING, qui avait provoqué des remous aux Pays-Bas : compte tenu de la restructuration alors en cours, nombre d’hommes politiques et de syndicalistes avaient qualifié d’indécente cette hausse de 50%.

” Ces réactions ne me surprennent pas “, opine Sonja Brouwers, senior consultant chez Korn Ferry, qui a repris en 2016 Hay Group, consultant international spécialisé dans les rémunérations de très haut niveau. ” Depuis la crise financière de 2008-2009, la rémunération des dirigeants fait l’objet de davantage d’attention, poursuit-elle. Et engendre plus souvent des débats enfiévrés. Il faut davantage de transparence, non seulement sur le montant des salaires, mais aussi sur la vision et sur les processus de décision qui le sous-tendent ; aussi les entreprises sont-elles davantage attentives aux rapports entre le salaire médian en leur sein et la rémunération de leur haute direction. ”

Pour son collègue Walter Janssens, ” les entreprises, en particulier celles cotées en Bourse, sont désormais plus sensibles à ce que l’on nomme l’activisme actionnarial. De très nombreux cabinets de consultance vérifient que les salaires sont en phase avec la stratégie. Aucune entreprise n’a envie que la presse s’interroge sur la légitimité de salaires fixés à 1 ou 1,5 million d’euros : c’est mauvais pour leur réputation. L’activisme actionnarial est toutefois relativement peu présent en Belgique, tout simplement parce que l’actionnariat y est plus stable. Les grandes entreprises se conforment, quand il s’agit de fixer les salaires de la haute direction, aux dispositions des chartes de bonne gouvernance, une politique qui se répand parmi les sociétés non cotées également “. Ainsi donc, la rémunération des dirigeants et des cadres supérieurs se conforme de plus en plus à des règles strictes et les décisions qui la concernent font l’objet de mûres réflexions, affirment les chasseurs de tête, un secteur qui définit les tendances qui régiront le monde de l’ executive pay (les salaires des dirigeants) ces prochaines années.

1. Plus l’entreprise est grande, plus le salaire y est élevé

D’après la Vlerick Business School, les CEO des grandes entreprises belges cotées en Bourse ont perçu l’an dernier 1,95 million d’euros en moyenne, ce qui représente un recul de 5% sur un an. La rémunération des patrons du CAC 40, en France, s’est elle aussi tassée de 4%, à 4,4 millions d’euros. L’enveloppe salariale des CEO des entreprises de l’AEX aux Pays-Bas ou du DAX en Allemagne a, quant à elle, augmenté. Y a-t-il une limite ? D’après les chasseurs de tête, la taille de l’entreprise est déterminante – les grandes sociétés sont évidemment plus complexes que les petites.

” La situation, en Belgique, est tout à fait différente de ce qu’elle est dans le monde anglo-saxon, souligne Jean Van den Eynde, chez Russell Reynolds. Là-bas, les talents sont beaucoup mieux rémunérés. D’autant que la guerre des talents alimente l’inflation salariale. ” Chez nous, en revanche, les salaires moyens des managers n’ont pas évolué depuis 2006. ” La règle veut qu’ils suivent la conjoncture économique, explique Sonja Brouwers. Et cette corrélation est plus stricte pour les salaires des hauts dirigeants que pour ceux du personnel. ”

2. La rémunération variable augmente

D’après une étude publiée au début de cette année par le consultant PwC, le poids de la rémunération variable dans l’enveloppe salariale augmente. Là où en 2014, le salaire de base constituait 50% environ du package total, il n’est plus aujourd’hui que de 35%. ” La part de la rémunération variable augmente, confirme Joost Maes, chez Egon Zehnder. Certains éléments, comme les bonus, ne sont accordés que si un certain nombre d’objectifs de long terme sont atteints. Les entreprises voient là un moyen de fidéliser leur manager, et de créer de la valeur sur la durée. Alors qu’ils ne concernaient auparavant que le comité de direction, ces incitants à long terme sont aujourd’hui appliqués aux niveaux inférieurs également. ” ” Si la rémunération variable se voit effectivement accorder davantage d’importance, cela ne veut pas dire que les bonus et autres plans d’options sont passés à la trappe, nuance Walter Janssens. Les entreprises veulent tout simplement rémunérer davantage en fonction des résultats. ”

” Les dirigeants acceptent mieux qu’avant qu’un salaire variable soit réellement variable, ajoute Christophe Vandoorne, administrateur délégué chez Korn Ferry Bruxelles. Jadis, tout était plus ou moins figé : le manager bénéficiait d’un salaire de base, augmenté d’un salaire variable d’autant de pour cent. Le système n’était jamais remis en cause et si subitement, le montant chutait, c’était choquant. Les choses ont bien changé depuis. ”

D’après les chercheurs, les entreprises appréhendent autrement la partie variable de l’enveloppe salariale. ” Songez à la manière dont KBC a agi lors de la crise bancaire : il a décidé de ne plus payer de salaires variables jusqu’à ce que les subsides qui lui avaient été accordés soient entièrement remboursés “, cite Walter Janssens. ” ABN Amro n’applique plus de système variable à la haute direction. Les choses vont loin désormais “, approuve Benoît Lison, managing partner chez le chasseur de têtes Amrop.

3. La rémunération variable sur la base des résultats domine désormais

D’après l’étude menée par PwC, la valeur de l’action est le premier facteur dont dépend le salaire variable ; viennent ensuite les flux de trésorerie d’exploitation (Ebitda), le chiffre d’affaires et le cash-flow. ” Le paramètre le plus déterminant est en fait la philosophie de l’entreprise, estime Benoît Lison. Une société familiale qui a une vision à long terme n’a rien à voir avec une entreprise qui cherche à être rapidement rentable ou à faire des bénéfices en peu de temps. Plus la société a une vision à court terme et plus elle est dirigée par des considérations financières, plus la partie variable de l’enveloppe de rémunération y est élevée. Mais le manager court aussi davantage de risques : si les résultats déçoivent deux ou trois trimestres d’affilée, il saute. ”

D’après Benoît Lison, la situation est encore différente dans les entreprises dont l’actionnariat compte un investisseur en capital-investissement, qui espère obtenir en quelques années un rendement supérieur à celui du marché des actions cotées. ” Ces entreprises ont besoin de gens prêts à prendre des risques, explique-t-il. Leur CEO se voit généralement proposer d’acquérir une participation au moment de son recrutement. Je connais une entreprise dont le patron a investi 200.000 euros à son arrivée ; il espère multiplier sa mise par cinq ou six en cinq ans. ”

4. Les objectifs non financiers gagnent en importance

D’après l’étude de PwC toujours, 10% de la rémunération variable dépend de la réalisation d’objectifs non financiers (satisfaction du personnel, succès d’une acquisition, etc.). ” Aux Etats-Unis, il est fréquent que la rémunération soit déterminée à 80 % par des objectifs quantitatifs et à 20%, par des objectifs qualitatifs, confirme Jean Van den Eynde. Je songe aux résultats dans les domaines de l’entreprise durable, de la sécurité, voire de l’absence d’incidents environnementaux. ”

5. Les bonus sont payés moins rapidement

Le salaire différé, c’est-à-dire le salaire payé de façon échelonnée, devient une pratique de plus en plus courante. ” Les banques, par exemple, ont pris il y a une dizaine d’années des risques énormes, dont je n’ai pas à vous rappeler les conséquences, rappelle Benoît Lison. Depuis, le secteur financier est dans le collimateur des autorités. Le salaire différé y est une obligation. Le CEO, de même que la salle des marchés, arrêtent des décisions déterminantes pour la survie de l’entreprise. Le système de bonus, pour des gens qui prennent de tels risques, est parfaitement à sa place. L’exemple classique est celui du bonus payé en trois ans. ”

6. L’optimisation fiscale, réponse à une imposition pénalisante

Même si la pression fiscale exercée sur les salaires s’est allégée ces dernières années, le travail, en Belgique, est toujours très taxé. ” Les candidats à un poste de CEO en provenance de l’étranger le savent, déplore Christophe Vandoorne. Le contexte belge, caractérisé par une fiscalité pénalisante, est un obstacle. Nous le constatons pratiquement chaque jour. La Belgique se prive de la sorte de CEO talentueux. La différence avec la Suisse, qui s’est dotée d’une politique destinée à attirer entreprises et cadres supérieurs, est flagrante. ”

Dès lors, la fixation de l’enveloppe salariale se veut créative. ” Nous cherchons des solutions qui permettent d’améliorer le rapport brut/net, indique Benoît Lison. Celle de la société de management reste très prisée. L’optimisation fiscale rend l’enveloppe salariale extrêmement complexe : l’entreprise paie des bonus, des warrants et des stock-options qui, tous, font l’objet d’un régime fiscal différent. De surcroît, la législation belge change fréquemment, si bien que le montant total de l’enveloppe n’est jamais tout à fait certain. Disposer d’un comité de rémunération compétent n’est pas un luxe, tant s’en faut. ”

7. Les comités de rémunération se font plus professionnels

Siéger au comité de rémunération : il y a une quinzaine d’années, les administrateurs considéraient cela comme une tâche secondaire. C’est bien fini. ” Les conseils d’administration tendent à se professionnaliser, confirme Christophe Vandoorne. Ce qui a des répercussions sur le comité d’audit et le comité de rémunération. Ce dernier est souvent dirigé par un membre expérimenté des ressources humaines, qu’assistent, lors de chaque réunion, des non-membres experts en la matière. La haute direction de ces entreprises est de plus en plus internationale et les nouveaux CEO ont une autre culture de rémunération. Il faut y être préparé. ”

Jean Van den Eynde fait la même analyse. ” Auparavant, les comités de rémunération étaient une sorte de planque, expose-t-il. Ils se réunissaient deux fois par an, pour approuver les primes du CEO. Ce n’est plus vrai du tout. Plus aucun comité d’audit n’a en son sein de gens incapables d’analyser un bilan ; en revanche, je constate encore la présence, dans certains comités de rémunération, de personnes qui ne comprennent pas la complexité inhérente aux objectifs à long terme et aux plans d’options. Le manque de connaissances techniques peut être compensé par la présence de consultants, mais ce n’est pas la même chose. ”

” Le comité de rémunération de certaines entreprises est extrêmement professionnel, nuance Joost Maes. Mais il est vrai qu’il existe également de grandes sociétés dont j’estime qu’elles devraient, pour leur politique de rémunération, se faire assister. N’oublions pas qu’il y a beaucoup d’argent en jeu. ”

Benoît Lison conseille aux entreprises d’attirer suffisamment d’administrateurs calés en ressources humaines, pour les affecter au comité de rémunération. ” Les spécialistes en ressources humaines ont une valeur inestimable au sein de tels comités, dit-il. Or je vois aujourd’hui des ingénieurs civils devenir spécialistes en compensation & benefits, par exemple au sein de grandes banques. ”