Plus un CEO reste longtemps en fonction, plus il est performant

Avec Dominique Leroy (Proximus) et Koen Van Gerven (bpost), ce sont deux CEO d’éminents membres du Bel 20 qui ont mis anticipativement un terme à leur mandat cette année. Pourtant, de nouvelles études semblent démontrer que plus un CEO reste longtemps en fonction, plus il est performant.

Une étude à grande échelle menée par le consultant PwC en atteste : en Europe comme dans le reste du monde, les CEO d’entreprises cotées en Bourse restent de moins en moins longtemps en fonction. En 2000, le CEO moyen de l’entreprise cotée en Bourse pouvait encore compter sur une carrière d’au moins huit ans. Ces dernières années, le mandat moyen ne dépasse pas cinq ans. Et cette tendance semble s’accélérer.

” Intuitivement, c’est aussi mon sentiment, commente Jean Van den Eynde, managing director au sein du bureau de recrutement de cadres supérieurs Russell Reynolds. La durée d’exercice des CEO diminue, y compris en Belgique. Actionnaires et investisseurs exercent une pression de plus en plus forte. ”

Comme les entraîneurs de football, les CEO sont assortis d’une date de validité. Ce sont les premiers à trinquer quand les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes. En 2018, 17,5% de CEO des 2.500 plus grandes entreprises au monde ont été remplacés. Soit une augmentation de trois points de base par rapport à 2017, le chiffre le plus élevé depuis 2000, et un pourcentage largement supérieur à la norme de la décennie écoulée. Ce qui a incité le quotidien Financial Times à titrer il y a quelques semaines : ” Life at the top is getting tougher ” (La vie est de plus en plus compliquée au sommet).

Cette tendance ne facilite pas le travail des CEO : comme leur ” durée ” diminue, ils doivent pouvoir imprimer plus rapidement leur marque sur l’entreprise et sa stratégie. ” Les CEO ne se voient plus accorder autant de temps pour démontrer leurs compétences, confirme Jean Van den Eynde. Ils doivent agir vite. Leur impact est maximal entre la deuxième et la cinquième année de leur mandat. ”

De nombreux CEO évoquent même une norme de sept ans pour un mandat de dirigeant d’une entreprise. Mais selon Jean Van den Eynde, beaucoup dépend de l’état d’esprit personnel du CEO : ” Ceux qui parviennent à rester humbles, qui ne se laissent pas griser par leurs responsabilités peuvent rester plus longtemps aux commandes d’une entreprise. Selon mon expérience, un actionnaire de référence fort ou un président qui possède une grande autorité contribueront à maintenir un CEO les pieds sur terre. Si l’interaction est bonne, leur collaboration peut se prolonger. ”

L’étude de PwC révèle que dans le monde, un CEO sur cinq parvient à rester au sommet pendant au moins 10 ans. En moyenne, ils restent alors 14 ans en fonction et apportent généralement des rendements plus élevés aux actionnaires que ceux qui sont remplacés plus rapidement. Aux Etats-Unis surtout, les CEO de ce type sont très en vogue. Près d’un tiers des entreprises américaines cotées en Bourse sont dirigées par un CEO présentant de longs états de service, alors que ce n’est le cas que de 19% des entreprises en Europe.

PwC ne dispose pas de chiffres pour la Belgique. Indirectement, ceux-ci se retrouvent dans l’enquête menée chaque année par le professeur Xavier Baeten de la Vlerick Business School sur la rémunération des CEO des entreprises cotées en Bourse. Cette enquête révèle que les CEO actuels des 600 plus grandes entreprises européennes cotées en Bourse (Stoxx Europe 600) sont en fonction depuis 5,7 ans en moyenne. En Belgique, cette moyenne est significativement plus élevée : 7,4 ans. Aux Pays-Bas et en France aussi, les CEO restent en moyenne plus de sept ans à leur poste. Au Royaume-Uni en revanche, ce n’est que 5,1 ans.

Corrélation positive

Selon Xavier Baeten, les écarts nationaux ne sont cependant pas pertinents d’un point de vue statistique : ” En revanche, nous trouvons une corrélation significative avec la taille de l’entreprise. Les CEO restent moins longtemps dans les grandes entreprises que dans les plus petites. Nous constatons également que les CEO nommés dans le cadre d’une promotion interne restent en moyenne plus longtemps en fonction. L’âge du CEO joue également un rôle. Les CEO plus âgés restent longtemps en fonction. Cela pourrait indiquer qu’à partir d’un certain âge, ils ont moins tendance à changer d’employeur “.

Mais le constat le plus notable est qu’il existe une corrélation positive entre la rentabilité de l’entreprise et les années de fonction d’un CEO. ” Les CEO ont une carrière plus longue dans les entreprises les plus rentables, note Xavier Baeten. Mais nous ne pouvons pas établir de lien de cause à effet. Il se pourrait par exemple que les entreprises dont les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes changent plus rapidement de CEO. Mais aussi que les entreprises qui gardent leur CEO plus longtemps à bord sont plus performantes. En résumé, je dirais que nos chiffres ne constituent absolument pas un plaidoyer pour une carrière de CEO semblable à celle d’un entraîneur de football, qui change d’employeur tous les quatre ans. ”

Plafond après 9,5 ans

La Harvard Business Review ( HBR) arrive aux mêmes conclusions que Xavier Baeten. Cette revue américaine qui fait autorité dans le management s’est penchée sur le sujet cette année à l’occasion de la publication de sa liste annuelle des meilleurs CEO au monde. Le magazine a ainsi constaté que les CEO les plus performants restaient en moyenne 15 ans à la tête d’une entreprise.

” Ces résultats confirment l’importance de la stabilité et de la continuité pour le succès à long terme d’une entreprise, conclut Fons Van Dyck, auteur de l’ouvrage L’entreprise immortelle. La qualité du leadership est importante, mais il est primordial de faire preuve de continuité dans cette qualité. ”

Le chasseur de têtes Jean Van den Eynde est plus sceptique : ” Ces résultats me surprennent. Je peux encore me l’imaginer dans des entreprises familiales ou des entreprises qui entretiennent des relations étroites avec les fondateurs. Mais pour moi, la continuité du leadership va de pair avec la capacité d’une entreprise à faire preuve de continuité dans son parcours, à enregistrer une croissance saine. En cas de crise ou de détérioration de la position commerciale, un changement au sommet lui sera plus profitable. A mon sentiment, les conseils d’administration attendent parfois trop longtemps pour intervenir. ”

L’analyse de la HBR révèle que les administrateurs placent en moyenne la barre à 9,5 ans pour un mandat de CEO. Ils estiment que les performances plafonnent au terme de cette période. Ces préjugés conduisent certains conseils d’administration à se séparer trop tôt de leur CEO, d’autres à tolérer des performances médiocres, constate la revue bostonienne.

Pics et creux

Cela a incité les chercheurs à associer les performances de plus grandes entreprises européennes cotées en Bourse au nombre d’années de service du CEO sur la période 2004-2017. L’enquête met à jour un modèle étonnamment cohérent de pics et de creux qui émaillent la carrière d’un CEO.

La première année de service se passe généralement très bien. Le CEO est prêt à assumer son rôle et prend la direction des opérations, la Bourse et les analystes réagissent avec enthousiasme. La HBR qualifie cette période de ” lune de miel “. Elle se caractérise par une création de valeur supérieure à la moyenne. Mais la barre est placée souvent trop haut, et un creux intervient dès la deuxième année. Les défis s’avèrent plus difficiles à relever que prévu, les attentes, irréalistes.

Si le CEO et le conseil d’administration se trouvent pour surmonter ce creux temporaire, il est possible de poser les bases d’une bonne entente à long terme. Entre l’année trois et l’année cinq, l’entreprise navigue généralement dans des eaux plus calmes. La stratégie commence à porter ses fruits, les investisseurs voient des résultats et témoignent de leur appui.

Après cinq ans à la barre, le CEO peut verser dans la suffisance. Il sort de plusieurs bonnes années et sa confiance en lui le conduit à lâcher la bride ou à rester aveugle aux nouveaux défis. Selon la HBR, les années six à dix sont souvent caractérisées par une stagnation ou des résultats financiers capricieux. Ce n’est pas un hasard si la fin de la collaboration intervient souvent durant cette période.

Alex Ferguson

Les CEO qui veulent survivre au piège de la suffisance doivent se réinventer, expliquent les chercheurs de la HBR. Il faut oser remettre en question sa stratégie et ses décisions antérieures, lutter contre le statu quo et explorer de nouvelles opportunités.

Les CEO qui prouvent qu’ils s’apparentent davantage à des marathoniens qu’à des sprinters vivent un ” âge d’or ” en termes de création de valeur entre leur 10e et leur 15e année de mandat, selon l’enquête. Ils connaissent désormais parfaitement leur organisation, l’ont dirigée sur plusieurs cycles et ont surmonté des crises. De plus, ils arrivent dans une phase où ils se préoccupent de l’héritage qu’ils vont laisser. Ils veulent quitter une entreprise en bon état, avec des perspectives favorables.

Pour les conseils d’administration, cette période n’est pas facile. Il faut préparer la succession. Et il est difficile d’annoncer à un CEO qu’il est ” temps de partir ” après 12 ans de bons et loyaux services, alors que tout va bien. Un CEO qui reste en poste trop longtemps pose surtout des problèmes pour son successeur. Car rien n’est plus complexe que de succéder à un CEO à succès resté longtemps en fonction.

Ce qui nous ramène à la comparaison avec les entraîneurs de football : depuis que son manager historique Alex Ferguson s’est retiré après avoir passé 27 ans à la barre de Manchester United, aucun de ses successeurs n’a réussi à faire aussi bien. Au point que le club s’est transformé en un cimetière d’entraîneurs ces dernières années. Manifestement, il n’en va pas autrement chez les CEO.

Bart De Smet (Ageas): “Ne vous entourez pas de béni-oui-oui”

Bart De Smet, CEO du groupe d’assurances Ageas, est en fonction depuis 2009. Auparavant, il a été CEO d’AG pendant deux ans. A en croire la Harvard Business Review, il peut encore s’attendre à un ” âge d’or ” de quelques années. Bart De Smet est cependant le premier à relativiser de telles études. ” Chaque cas est particulier, dit-il. Un CEO peut être recruté pour surmonter une crise ou opérer un redressement. En intervenant en force, il peut quitter l’entreprise après quatre ans en ayant livré un excellent travail. ”

Pour Bart De Smet, la continuité dans le leadership de l’entreprise n’est pas une mauvaise chose. ” A condition qu’il y ait des évaluations intermédiaires, afin que le CEO ne tombe pas dans une certaine routine, insiste-t-il. La grande priorité d’un CEO en fonction depuis plusieurs années est de rester en éveil, en état d’alerte permanent. Dans l’environnement où opère Ageas, il y a peu de risques de s’endormir sur ses lauriers. Avec les bouleversements qui se multiplient dans le monde, le risque de verser dans la passivité est particulièrement réduit. ”

Pour ne pas tomber dans le piège la suffisance, il est crucial pour un CEO de ne pas s’entourer par des béni-oui-oui, poursuit Bart De Smet. ” Quand on est CEO, il y a toujours un risque de penser : ‘nous l’avons déjà fait’ ou ‘nous sommes arrivés’. Dans ce cas, les personnalités qui vous entourent doivent se faire entendre. Vous pouvez même organiser vous-même cette confrontation en posant des défis à vos collaborateurs. J’explique toujours à mon entourage que leurs commentaires peuvent être critiques ou provocants. Un dirigeant doit y être ouvert. ”

Bart De Smet confirme que les CEO des entreprises cotées en Bourse sont soumis à une pression croissante : ” Quand des CEO sont licenciés, c’est généralement parce que les performances ne sont pas bonnes ou parce qu’ils ont un différend avec le conseil d’administration. Dans les entreprises cotées en Bourse, une dimension supplémentaire vient s’y ajouter : les marchés, les investisseurs et la presse regardent par-dessus leur épaule et donnent leur propre interprétation des chiffres. Pour le CEO d’une entreprise cotée en Bourse, la communication est fondamentale : il faut raconter et réaliser une histoire cohérente. Si on n’y parvient pas, on se retrouve rapidement sur un terrain très glissant “.

Pour Bart De Smet, il est essentiel qu’un CEO participe à la préparation de sa succession. ” Un événement imprévu est toujours possible : une maladie, un accident, ou simplement une mayonnaise qui ne prend plus. Il faut à toujours veiller à ce que le nom de son successeur soit prêt. ”

Marc Grynberg (Umicore) : “Changer brutalement de stratégie est néfaste ”

Marc Grynberg, CEO d’Umicore depuis 2008, n’a pas le sentiment que la pression s’est accrue sur les CEO des entreprises cotées en Bourse. ” Cette pression des parties prenantes a toujours existé, indique-t-il. Des aspects non financiers, comme la durabilité et la responsabilité environnementale, ont peut-être gagné en visibilité. Mais pour Umicore, ils font partie de notre stratégie depuis longtemps. ”

L’avantage de rester longtemps en fonction est que l’on apprend à gérer cette pression, poursuit Marc Grynberg. ” Quand on est à la tête d’une entreprise depuis plus de 10 ans, on l’a dirigée sur l’ensemble d’un cycle économique. Les entreprises technologiques comme Umicore se caractérisent par des cycles longs. Il faut facilement 10 à 12 ans pour mettre une innovation sur le marché. Si nous enregistrons aujourd’hui une croissance soutenue dans les matériaux pour batteries, c’est la conséquence de décisions qui ont été prises il y a une décennie. ”

” C’est pourquoi il est bon que le CEO d’une entreprise technologique puisse rester longtemps en fonction, estime Marc Grynberg. Umicore a une vision à long terme et il est essentiel que le CEO puisse déployer sa stratégie de manière cohérente. Il serait néfaste de se laisser influencer par des circonstances à court terme et de changer sans cesse de stratégie. Pour moi, la continuité dans le leadership est un élément décisif dans le succès d’une entreprise. ”

L’étude de la Harvard Business Review suggère que les CEO ont le plus de succès entre leur 10e et leur 15e année de fonction. C’est la phase dans laquelle se trouve Marc Grynberg chez Umicore. ” J’espère pouvoir confirmer les résultats de l’étude, sourit-il. Sans vouloir paraître arrogant, je me considère aujourd’hui comme un meilleur CEO qu’il y a 10 ans. J’ai appris, j’ai accumulé de l’expérience et je suis mieux à même de discerner le potentiel de l’entreprise et de ses collaborateurs. ”

Compte-t-il en reprendre pour 10 ans ? ” Cette décision appartient au conseil d’administration, répond Marc Grynberg. En tout cas, il est passionnant de travailler à long terme pour un CEO. Un horizon de 10 ans est très différent d’une perspective de deux ou trois ans. Je sens aussi que j’ai toujours autant d’énergie et de passion qu’il y a une décennie. Personnellement, je trouve qu’il est difficile d’associer une durée à un mandat de CEO. Du sang frais peut également faire du bien à une entreprise. ”